提升薪酬管理水平促進企業跨越發展

張靜

摘 要 薪酬管理是企業吸引、保留和激勵員工的核心方法之一。隨著社會的進步和企業的發展，各企事業單位越來越重視人力資本，對薪酬管理水平也提出了更高的要求。本文對薪酬管理普遍存在的問題及如何提升薪酬管理水平進行了探討，并提出相應的建議和意見。

關鍵詞 薪酬管理 問題 對策 統籌考慮

薪酬關系到每個員工的切身利益，它不僅涉及薪酬支付成本的有效性、公司的承受能力、激勵力度，而且還涉及給員工帶來的公平感、成就感等心理感受，對任何一個企業而言，薪酬管理都是需要持續研究和探討的重要課題。科學有效的薪酬管理水平能夠讓員工發揮出最佳潛能，創新利益共享機制，為企業的轉型升級提供強大的動力引擎，實現企業和員工的雙贏。

一、薪酬的目的及功能

薪酬是激勵的關鍵因素之一，在實際工作中，它發揮著重要的作用。

第一，滿足了員工的生存功能，是員工基本的安全保障。

第二，對公司戰略能夠起到導向和固化作用。

第三，薪酬是員工自身價值的體現。

第四，薪酬在一定程度上意味著員工的能力和發展前景，在會很大程度上對員工的心理產生影響。

二、薪酬體系制定的基本原則

薪酬管理是企業根據實際情況，就薪酬水平、薪酬結構等進行的動態的管理過程，高效的薪酬管理水平必須依托合理的薪酬體系，若沒有這樣的體系，不僅各相關單元不能很好地配合，而且薪資核定的隨意性也會大大降低管理效果。

具體而言，薪酬體系的制定需遵循五大基本原則，即公平性原則、遵守法律原則、效率優先原則、激勵限度原則和適應需求原則，具體到不同企業，根據企業的戰略導向和實際情況，上述原則可各有側重。

三、薪酬管理存在的主要問題

隨著社會環境的變遷，企業在薪酬管理方面也開展了諸多探索，但仍存在很多待改進的問題。

（一）缺乏戰略考慮

目前，很多企業把薪酬管理僅僅作為一個獨立問題對待，企業在制定或調整薪酬制度時，缺乏戰略考慮，就薪酬論薪酬，未將構建薪酬體系與公司戰略有機結合。

（二）未樹立全面薪酬管理理念

傳統的薪酬管理更多的是對直接經濟報酬的研究，尤其是對貨幣化薪酬的研究，而忽視內在薪酬的存在。現代企業的建立，吸引關鍵人才、增強企業競爭優勢、提高員工忠誠度等驅動企業采取更為先進的管理工具，即采用全面薪酬管理。

（三）薪酬體系不合理

受傳統管理理念和“官本位”思想的影響，很多企業缺乏完整的崗位評價標準和體系，無法有效反映工作崗位和擔當本崗位員工薪酬的對應關系。很多企業員工職業發展通道單一，以職位高低判斷員工對企業的貢獻程度，員工薪酬待遇往往取決于本人在企業中地位的變化而非業務能力的提高，從而誘導員工將很多精力傾心于職務晉升上。

（四）績效評估不夠準確

雖然很多企業每年都會開展績效評估，但由于缺乏較為嚴格的措施，指標和標準難以統一，在具體內容和分數設置方面隨意性大，沒有真正反映員工的努力程度和貢獻大小，導致薪酬的調整缺乏內部公平。那些工作努力、成績突出的員工，往往覺得努力得不到應有的回報，打擊了他們的積極性，甚至另謀高就；而那些能力較低的人員，往往因為缺乏流動機制，人浮于事。

（五）薪酬水平缺乏外部競爭性

如今，員工借助互聯網可便捷地知道市場上期望職位的大致收入，而薪酬的外部競爭性是影響員工繼續留在企業還是跳槽的重要因素之一。許多企業整體而言薪酬水平較高，但內部收入差距過小，對關鍵崗位和關鍵人才薪酬偏低，對低技能者薪酬卻又偏高。

（六）福利設置不完善

傳統的福利設置，常常存在這樣一種問題，即企業并未認真分析研究福利如何為公司人力資源管理目標乃至公司戰略目標服務，錢花了不少，但效果卻并不明顯，長期不變的福利項目，缺乏時代感和吸引力，無法有效刷新員工內心的期望值，反而會使員工感到麻木，甚至引起不滿。

四、薪酬管理的對策

薪酬管理必須與人力資源管理職能緊密結合，才能最大限度地促進企業轉型升級，并獲取持續的人力資本，高效的薪酬管理必須綜合考慮多個因素。

（一）與企業文化、戰略導向匹配

企業文化和薪酬管理兩者相輔相成、相互作用。企業文化包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則等，它是企業的靈魂，決定著企業戰略的選擇，明確企業倡導什么，反對什么。隨著經濟社會環境的變化，企業文化需動態發展、與時俱進，為企業超越現狀起到引領作用。

不同的薪酬管理也向員工傳遞了不同的理念，合理的薪酬管理有助于企業文化的完善，起到強化企業文化、推動企業文化轉變的作用。通過調整薪酬管理的不同維度可以促使企業文化轉變落到實處，如企業要求員工勇于創新，敢于承擔風險，則可增加浮動薪酬的比例，降低固定薪酬的比例；企業提倡學習型組織，則可以設置相應的獎勵項目；企業注重團隊合作，則可采用團隊薪酬制度，即團隊成員的薪酬不僅取決于其個人的績效，同時還取決于團隊中工作業績最好的成員、最差的成員和所有成員工作業績的平均值。

（二）實施全面薪酬管理

薪酬的重要作用不置可否，但不能僅從薪酬的角度去解決員工積極性不高的所有問題。在現代企業中，員工的積極性不僅受薪酬絕對高低的影響，在很大程度上還會受到企業文化、領導風格、組織體制、工作流程等諸多因素的影響。因此，應該從全面薪酬管理的角度考慮問題，不能僅就薪酬談薪酬。

全面薪酬管理包括薪資、福利、職業發展和工作與生活平衡，它不僅要讓企業看到更多（如員工的工作表現、他的崗位以及員工本人對企業的價值是什么，企業是否僅從關注貨幣賬戶發展到開始關注員工的心理賬戶），也要讓員工看到更多（如企業是否為員工的成長提供了各種培訓、職業成長空間和發展平臺）。

近年來，隨著人工成本的不斷攀升，如何提高員工滿意度，尤其是吸引和保留骨干人才成為企業發展面臨的一大難題，無限制地提高薪酬并不是爭奪和保留人才的最佳方法。而運用全面薪酬管理，將物質激勵、員工心理需求和精神激勵相結合，不僅有利于將員工引得來留得住，還可讓企業不增加太多成本的情況下增強員工的歸屬感，提高員工的滿意度。

（三）合理的崗位評價體系

崗位評價是按照一定的衡量標準，根據崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等分析崗位的重要性及其與組織結構的關系，并有效評估不同崗位的“相對價值”。不同崗位的員工所承擔的風險、對企業貢獻的價值各不相同，因此崗位評估具有非常現實的作用。崗位評估是建立薪酬體系的基本前提，為薪酬的公平與激勵性奠定了基礎，為薪酬的修訂提供了靈活的調整手段，還能有效提高員工的工作滿意度，降低產生不滿情緒的可能性。例如，在招聘人才時，崗位評估對確定招聘條件、確定薪酬職級提供了依據；在工作中，崗位評估有助于讓員工明確職業發展途徑，引導員工朝更高的績效方向發展，同時有利于實現同工同酬，避免由于崗位工資設定產生不必要的勞資糾紛。隨著公司經營情況、戰略的調整以及具體崗位工作內容的變化，崗位評價體系應適時調整，以保證滿足公司發展的需求。

（四）雙通道薪酬體系

建立雙通道的薪酬管理體系，可以滿足不同員工的不同職業發展需要，使技術人才專心搞技術，管理人員專心做管理，鼓勵員工將能力向縱深發展，從而打通職業發展通道，有利于滿足員工和企業雙方的需求。在具體實施過程中，要將績效、培訓等相關單元配套使用，并明確晉升條件、崗位職責、目標任務等，以確保員工職位等級與工作能力匹配。

（五）分類考核，薪酬與考核結果掛鉤

績效與薪酬之間的關系日益緊密是企業薪酬管理的一個重要內容，突出績效考核的針對性，盡可能做到縱向公平和橫向公平，薪酬的調整才能更有信服力。

績效考核的目的是公平公正地衡量員工的業績，并將員工行為引向企業的總體目標，在企業內部保持競爭機制，通過優勝劣汰，保持企業的競爭優勢。績效評價指標體系的建立、績效目標的制定、績效監督以及績效評價反饋機制是企業戰略目標實現及持續發展的重要動力。只有讓員工相信，通過努力可以獲得相應的報酬，才能促進他們工作的主動性和積極性。但是，在某些企業，員工薪酬調整與績效關聯性不強，或者即使與績效考核結果掛鉤，但由于考核結果并未真實反映實際績效，使得薪酬無法真正發揮激勵和導向作用。因此，建立一套分層分類的績效評價體系，提高考核評價的針對性和科學性，讓員工薪酬真正與企業業績、團隊業績和個人業績掛鉤，讓薪酬調整有據可依顯得尤為重要。

績效考核結果出爐后，還要注重建立良好的溝通反饋機制。在現實中，部分企業對溝通反饋重視不夠，有些員工甚至不知道自己的考核標準和依據是什么、考核結果怎樣。其實，績效溝通并不是主管與員工績效考核成績的簡單通報，而是通過雙向溝通，齊心協力解決問題，以提高工作績效，促進企業發展。

同時，績效溝通不是一蹴而就，而是一個持續溝通的過程。在年初時，為確保員工年終任務完成，就需要讓員工了解績效考核的目標和內容；在實施過程中，要讓員工了解哪些是重點環節，遇到問題時，誰能幫助監督糾偏；在年終績效考核結果出來后，應將結果向員工予以說明，把打分依據展示給員工，讓員工感到有據可依。最后，還需進行績效改進溝通，對年終任務完成情況進行原因分析和改進計劃，找到原因后并給予相應的培訓輔導。

（六）關注重點指標

薪酬的管理是一個動態過程，除了要與崗位評價、績效考核掛鉤外，還要關注一些重點指標。例如，在招聘了大量人才、投入了大量資金、擴大了業務規模后，人工成本利潤率、人均利潤率和人工成本投入產出比等指標是否也有了同步提高，是否有效促進了單位效益的高質量發展。再如，不同部門之間的薪資均衡指標是否合理，薪資水平是否向重點崗位傾斜，若不合理，原因是什么，應如何改進。

（七）評估薪酬體系的外部競爭性

薪酬雖然不是激勵員工的唯一辦法，但薪酬的重要性仍不言而喻。具有競爭性的薪酬體系，是防止員工流失的重要因素之一。

薪酬的外部競爭性并非籠統地將企業所有員工的平均薪酬與競爭對手相比較，而是對不同企業中類似職位的薪酬水平比較得出。由于提高薪酬的外部競爭性，會增加企業的經營成本，而薪酬水平缺乏外部競爭性，又會造成人才的流失。因此，可對企業內部崗位的重要性進行評估分類，確定各項工作的相對重要程度及貢獻大小，據此制定不同的薪酬策略，達到既盡可能地控制成本，又能吸引和保留高意愿、高能力的優秀員工的目的。例如，對于關鍵崗位和關鍵人才，可以采用領先型的薪酬策略；對于一般崗位，可采用追隨型的薪酬策略。

（八）運用多種方法以心留人

經濟學里有效用和邊際效用遞減規律兩個概念。效用是指消費者通過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個度量。邊際效用遞減規律通俗地講，就是人在饑餓的時候吃饅頭，如果吃3個滿頭能吃飽，吃第1個的時候，滿足感非常強，吃第2個和第3個的時候，雖然對滿足饑餓感仍起到正向作用，但效力逐步遞減。這兩個概念同樣適用于企業管理。員工的生活方式、成長背景、員工偏好等因人而異，不同的員工有不同的需求，同一個員工在不同時段也有不同需求。例如，給一個年薪很高的領導2000元過節費，他可能沒有什么感覺，但給一個剛入職的大學生，效用便完全不同。因此，采用靈活的福利制度，將傳統福利與彈性福利計劃相結合，有著廣泛的操作空間。前者是每個員工都享受到基本福利，后者是由員工根據自身的偏好差異，在規定范圍內自主選擇福利組合。這樣，企業在保證福利成本不變的情況下，使員工的個性需求得到最大滿足，可有效提高員工的福利效用水平和滿意度。

另外，在競爭與變化成為時代主題的今天，員工的職業安全感下降，員工對非經濟性薪酬的需求日益增加，如認可、培訓機會、發展平臺、工作的成就感和自豪感等。根據美國心理學家赫茨伯格的雙因素理論，員工通過工作本身所獲得的滿足，不僅能使員工學習到新知識，更可以使員工受到內在激勵，產生極大的工作積極性。雖然這種激勵措施所需時間較長，但一旦建立起來，卻會非常持久，甚至讓員工樹立起與企業同發展、共榮辱的理念，起到以心留人的作用。

總之，高效的薪酬管理必須統籌考慮多種因素，需要與其他企業管理配套使用，整體性的人力資源管理、整體性的薪酬管理才能更好地促進企業管理和效益的同步提升，為企業深化改革跨越發展提供長足動力。

（作者單位為中國輕工業品進出口總公司）

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