淺談大型風(fēng)電企業(yè)集團資金集中管理的突出問題及對策

摘要：本文結(jié)合大型風(fēng)電企業(yè)集團的財務(wù)核算的特點，針對現(xiàn)有大型風(fēng)電企業(yè)的在資金集中管理存在的問題，提出相關(guān)的對策。

關(guān)鍵詞：風(fēng)電企業(yè)；資金；集中管理

隨著企業(yè)市場競爭越來越激烈，內(nèi)外部環(huán)境越來越復(fù)雜，財務(wù)區(qū)域化管理已成為大型企業(yè)發(fā)展管理的趨勢，國資發(fā)評價[2005]281號文件明確要求“各中央企業(yè)要積極推進”集團公司財務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強財務(wù)集中管理，增強集團公司資源配置及財務(wù)監(jiān)控能力”。而資金是企業(yè)的血液，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。因此，資金集中管理是財務(wù)集中管理的一項創(chuàng)新舉措。

一、大型風(fēng)電企業(yè)集團財務(wù)核算的特點

大型風(fēng)電企業(yè)集團財務(wù)核算的特點是：盈利能力主要取決于風(fēng)速的大小，具有不穩(wěn)定性；區(qū)域跨度大，分布在全國各省、市、縣，執(zhí)行各地的財稅政策不一致；分子公司多、股權(quán)結(jié)構(gòu)及組織層次復(fù)雜、管理鏈條長；財務(wù)人員專業(yè)勝任能力參差不齊，財務(wù)人員執(zhí)行集團公司制度及標(biāo)準(zhǔn)不一致，報表數(shù)據(jù)采集及處理口徑不一致；內(nèi)部信息共享及傳遞不及時、不對稱；各分子公司治理結(jié)構(gòu)獨立且分散；風(fēng)電企業(yè)屬于新興能源企業(yè)，國內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系尚不完善；財務(wù)管控的方法主要是控制成本；資金密集且投資回收較長；固定成本占比非常高，且資金成本占總成本比例較大；因此資金管理在企業(yè)財務(wù)管理中其中舉足輕重的作用。

二、大型風(fēng)電企業(yè)資金集中管理模式

我國企業(yè)集團目前采取資金集中管理模式主要有：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司五種形式1。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，各分子公司的所有資金支付都集中在集團公司財務(wù)部，下屬的分子公司不再單獨開立銀行賬戶。資金收付的審批權(quán)限高度集中，這種模式只適用于分子公司高度集中的企業(yè)集團，不適合于這種分散的大型風(fēng)電企業(yè)。

撥付備用金模式是指集團公司在一定期限內(nèi)對分子公司撥付一定數(shù)額的備用金供成員單位使用，對各公司備用金實行總額控制，各分子公司不單獨設(shè)置財務(wù)部，各分子公司單位通過報銷補充備用金。這種模式下，各分子公司的現(xiàn)金支出不受集團公司統(tǒng)一支付，不利于集團企業(yè)靈活調(diào)撥資金，不適合這種資金密集且資金成本占比較大的大型風(fēng)電企業(yè)集團，不利于大型風(fēng)電企業(yè)籌劃資金配置及控制資金成本。

結(jié)算中心模式是指在集團內(nèi)部設(shè)立辦理成員單位現(xiàn)金收付、往來結(jié)算、籌措、協(xié)調(diào)、監(jiān)控整個企業(yè)集團的資金流的專門機構(gòu)。這種模式有利于集團公司統(tǒng)籌安排資金、降低資金成本，但這種模式下融資渠道相對固定， 在結(jié)算中心資金短缺的情況下，依靠高成本的短期借款方式容易產(chǎn)生到期償付違約風(fēng)險及壓力，不適合這種資金密集，且建設(shè)周期短的大型風(fēng)電企業(yè)集團，容易產(chǎn)生資金流短缺風(fēng)險。

內(nèi)部銀行模式下是將商業(yè)銀行的一些職能及管理模式引入到集團企業(yè)內(nèi)部。由內(nèi)部銀行主要負(fù)責(zé)企業(yè)或集團內(nèi)部日常往來結(jié)算、資金調(diào)撥、運籌。這種模式適用于集團公司是法人，下屬單位是非法人的單位，不適合于子公司較多且分散的大型風(fēng)電企業(yè)。

財務(wù)公司模式是指在集團內(nèi)部設(shè)立獨立的非銀行金融機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團內(nèi)部資金結(jié)算、調(diào)撥及調(diào)控、金融服務(wù)、資本控制等多元化職能。這種模式能充分提高整個集團的資金使用效率，且能通過資金拆借、銀行借款、融資租賃、銀行匯票等多種方式為分子公司籌措資金，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資金成本，提高資金收益率。

因此，結(jié)合大型風(fēng)電企業(yè)集團財務(wù)核算的特點及資金集中管理模式優(yōu)缺點，我國大型風(fēng)電企業(yè)集團一般選擇財務(wù)公司模式進行資金集中管理。

三、大型風(fēng)電企業(yè)集團資金集中管理的突出問題

大型風(fēng)電集團采用財務(wù)公司模式進行資金集中管理，集團公司要求各分子公司都在集團財務(wù)公司開立賬戶，并要求其他非集團財務(wù)公司銀行賬戶開通對集團財務(wù)公司賬戶的查詢及自動資金歸集權(quán)限，將所有分子公司的資金都?xì)w集到集團財務(wù)公司賬戶。集團公司根據(jù)各分子公司申報的年、月、周資金預(yù)算來統(tǒng)籌調(diào)配各分子公司資金，通過設(shè)置資金預(yù)算、賬戶審批及監(jiān)控、結(jié)算預(yù)警等方式控制資金流向及風(fēng)險。因此，采用這種方式進行資金集中管理主要存在如下突出問題：

（一）資金預(yù)算不準(zhǔn)確

大型風(fēng)電企業(yè)集團一般通過年、月、周資金計劃來調(diào)撥和安排整個集團的資金收支。但由于各分子公司財務(wù)人員專業(yè)勝任能力參差不齊，報表數(shù)據(jù)采集及處理口徑不一致、財務(wù)人員對業(yè)務(wù)了解不深入、與各業(yè)務(wù)部門信息不對稱，風(fēng)電建設(shè)過程中需支付的工程施工款及征地款存在一定的不可預(yù)見性，導(dǎo)致資金預(yù)算填報不準(zhǔn)確、資金歸集率低、閑置資金沉淀、不能充分發(fā)揮資金集中管理效益。

（二）信息化管理手段落后

企業(yè)集團公司銀行支付系統(tǒng)、資金預(yù)算系統(tǒng)、財務(wù)賬戶處理系統(tǒng)一般是獨立的，未達到無縫銜接，導(dǎo)致相互關(guān)聯(lián)的決策事項及數(shù)據(jù)之間，沒有集中的信息支撐、相互牽制及相互稽核，導(dǎo)致個別分子公司為規(guī)避資金預(yù)算管理，串用資金預(yù)算、不真實填報資金預(yù)算執(zhí)行情況、修改資金預(yù)算填報口徑等，提供虛假信息，失去財務(wù)信息的真實性，不利于集團公司統(tǒng)一安排資金籌集、支出的時間及金額，容易產(chǎn)生資金沉淀或短缺。

（三）資金管理賬戶不全面

各分子公司股權(quán)復(fù)雜，非全資子公司銀行賬戶難以納入資金集中管理系統(tǒng)。集團公司一般將融資權(quán)限下放至各分子公司，各分子公司因融資需要開立貸款專用賬戶；或因特殊業(yè)務(wù)需要，開立其他專用賬戶，而不能及時納入資金集中管理系統(tǒng)。 隨著“一帶一路、走出去”政策的推動，大型企業(yè)在境外發(fā)展不斷壯大，在境外開立的賬戶逐漸增多，導(dǎo)致資金集中管理時難度大，手續(xù)復(fù)雜。個別分子公司為了自身利益，私自開立銀行賬戶，將收到的補貼或獎勵存在在私自開立賬戶中，不納入資金集中管理系統(tǒng)，直接通過此賬戶支出。從而導(dǎo)致集團資金集中不全面、只實現(xiàn)了部分資金統(tǒng)一調(diào)撥。

（四）對資金集中管理重視度不夠

風(fēng)電企業(yè)近年規(guī)模擴張迅速、各級管理人員流動頻繁、新進財務(wù)人員對資金集中管理制度及流程了解不全面；且各分子公司分布比較分散、獨立經(jīng)營，集團理念淡薄、對資金集中管控的實質(zhì)不理解，缺乏對資金集中管控的支持及理解，少報收入預(yù)算、多報支出預(yù)算，導(dǎo)致集團公司資金閑置；集團公司對成員單位之間的資金收支缺乏充分了解及分析，缺乏對資金集中管理控制的跟蹤及動態(tài)調(diào)整，對緊急突發(fā)事件的資金安排效率低下。

四、大型風(fēng)電企業(yè)集團資金集中管理的對策

（一）加強全面資金預(yù)算管理

建立全面預(yù)算管理制度，將資金預(yù)算納入預(yù)算管理程序，讓公司各部門的所有人員參與到資金預(yù)算管理中，進一步完善合同管理、采購、維修、人工成本、工程付款、報銷等資金使用流程，固化日常費用資金支出流程、加強對現(xiàn)金流的預(yù)測分析、跟蹤大額資金收支，提高資金預(yù)算的準(zhǔn)確性，減少資金閑置及短缺的機會成本，提高資金使用效率及收益率。

（二）推行資金管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息集成

充分利用大數(shù)據(jù)時代的信息化優(yōu)勢，采用統(tǒng)一的財務(wù)及業(yè)務(wù)一體化軟件，實現(xiàn)資金支付系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)、資金預(yù)算系統(tǒng)、財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)、物資管理、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫銜接，各系統(tǒng)之間相互牽制及稽核，將集團公司全面預(yù)算制度在各信息化系統(tǒng)中固化并剛性執(zhí)行，實現(xiàn)資金調(diào)度系統(tǒng)、資金預(yù)算系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息集成及共享，保證資金流處于嚴(yán)格監(jiān)控狀態(tài)，提高資金使用效率，降低資金支付風(fēng)險。

（三）加強銀行賬戶管理、擔(dān)保管理及考核

一是集團公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)各分公司的對外融資，簽訂貸款合同，再通過統(tǒng)借統(tǒng)還方式，將資金轉(zhuǎn)貸給分子公司，采用捆綁式或者打包式、銀團等模式融資獲取更多優(yōu)惠，降低資金成本；同時可以使各分子公司貸款賬戶的資金流入流出處于監(jiān)管狀態(tài)，減少各分子公司與銀行金融機構(gòu)為了各自的利益而發(fā)放大量貸款，減少資金沉淀，降低資金成本。二是集團公司應(yīng)統(tǒng)一對外投資及擔(dān)保權(quán)，對特殊事、重大投資應(yīng)單獨審批，不得以任何形式向任何企業(yè)提供擔(dān)保，避免或有負(fù)債產(chǎn)生，降低資金風(fēng)險。三是加強對資金集中完成度的考核。對私自開立賬戶、人為串用資金預(yù)算、套取資金支出等違規(guī)行為進行嚴(yán)格考核，并將考核結(jié)果與各公司領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門、經(jīng)辦人等相關(guān)人員考核掛鉤，提高公司所有人員對資金管控的重視，提高資金使用的合理性及收益率。

（四）建立和完善集團公司資金管理體制

完善一套科學(xué)的、符合各分子公司業(yè)務(wù)需要、不影響各分子公司資金支付、同時能提高資金收益、降低資金成本的資金管理制度，建立一套能調(diào)動分子公司領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)人員、其他業(yè)務(wù)人員主動實施資金集中的積極性、獎懲結(jié)合的考核機制。并定期選擇具有代表性的公司對資金調(diào)度系統(tǒng)運行的效率及效果進行調(diào)研，實時更新和優(yōu)化資金調(diào)度系統(tǒng)的功能、流程等，定期對對分子公司各級領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行全員培訓(xùn)，提高各分子公司及相關(guān)業(yè)務(wù)人員實施資金調(diào)度系統(tǒng)的必要性及操作規(guī)范。

參考文獻：

[1]尹旭.企業(yè)集團資金集中管理的路徑優(yōu)化策略與建議[J].商業(yè)會計，2013，（13）.