新醫改背景下A醫療器械集團發展戰略分析

文研究問題就是A醫療器械集團在新的環境下如何制定下一步的發展戰略。通過對企業的內部環境、外部環境的分析，對企業現有的生存能力和競爭水平做出較為客觀的評價。運用PEST分析法、五力模型分析法對A集團中國子公司的宏觀環境、醫療器械行業發展環境以及集團內部資源進行了分析。在此基礎上，運用SWOT分析模型分析出A集團中國市場未來的發展戰略，總結出A集團需要實施的戰略內容，進而提出了A集團中國市場戰略實施的保障措施和利于企業長遠發展的戰略建議。研究得出中國的醫療器械仍將是一個熱門行業，競爭必將越來越激烈， A集團不能只是固守著現有成績沾沾自喜，而應該在風浪中找準自己的方向。

關鍵詞：醫療器械；新醫療體制改革；發展戰略

一、緒論

1.研究背景

醫療服務和公共衛生系統當中有一項重要的載體，就是醫療器械，同時醫療器械也是二者發展建設的重要支撐，既是每家醫院都離不開，每個病人都需要的產品，也是具有高附加值的高新技術產業。所以，醫療器械整個產業目前成為了全球最為熱門的行業之一。中國經濟的騰飛造就了人民生活的日新月異，生活水平的蒸蒸日上加劇了人民的多元化需求，非常重要的一點就是對健康身體的渴望，而健康領域也是一塊廣大且肥沃的市場。但是從全球市場份額來看，中國的醫療器械市場規模僅占醫藥總市場規模的13.9%，可見中國的醫療器械行業是一個朝陽產業，是一個具有美好前景的行業。

與廣闊的市場空間相比，中國的國產醫療器械的產能明顯不足。因為一些歷史原因，中國的醫療器械企業多采取低技術含量的粗獷式發展模式。企業的規模都很小，很難整合資源形成規模效應；由于沒有核心技術，多以山寨國外的進口產品為主，導致出現大量劣質的雷同產品，形成廣泛的浪費；由于起步晚，資源少，導致技術水平粗糙。所以目前中國的醫療器械市場上，有七成的產品來自進口，國產的不超過三成，這早就是業內公認的事實。而在高技術附加值的高端領域，進口產品則是占領了九成多的市場。所以，技術的創新和進軍高端醫療器械市場將是中國醫療器械企業未來的重要命題。

2.研究問題

在日趨激烈的市場環境中，越來越多的企業逐漸意識到發展戰略對企業的重要影響。作為醫療器械領域的企業，發展戰略顯得尤為重要。因為醫療器械是一種特殊產品，與人們的日常生活、生命安全息息相關，為了保證產品的安全、有效，每個國家對醫療器械產品都實行著非常嚴格的管理，醫療器械企業的生產、銷售要想實現持續、健康、快速發展，則必須十分重視戰略管理規劃，特別是發展戰略的制定。本文研究的問題就是A醫療器械集團在新的環境下如何制定下一步的發展戰略。

3.研究創新

在新醫改的刺激下，醫療器械市場煥發出新的活力，交易額快速提高，而整個醫療器械國內市場卻始終被外資企業占據，國內的醫療器械企業由于起步晚、不規范而導致的競爭力低下始終沒有一個有力的理論基礎去改變現狀，本文從戰略管理的角度全面分析了A醫療器械集團的現狀，并提出了對應的戰略方案，增加了醫療器械行業戰略管理領域的理論素材，并對其他醫療器械企業也具有一定的借鑒意義。

二、文獻綜述

1.新醫療體制改革

（1） 新醫療體制改革的背景。隨著中國經濟的發展，國家的執政方案也與時俱進，十六次人大會議提出了“堅持可持續發展的全面發展觀”作為國家面對新時期的發展綱要，新醫療改革也是這一政策的具體措施之一。改革開放引起了一連串的連鎖反應，大批工人的下崗，國家對于醫院采取放任自流的方式等原因直接導致了農村合作醫療制度和城鎮職工醫療制度的瓦解。造成了“因病致貧，因病返貧”這一嚴重的社會問題，經濟發展離不開社會環境的穩定，而不穩定的社會環境會直接導致經濟發展停滯甚至倒退。傳染病疫情的多次發生也使中國政府逐漸增加了危機意識和處理問題的經驗，促進了相關部門對公共衛生的重視。幾次傳染病疫情也為中國醫療衛生發展敲響了警鐘。

根據聯合國人口普查的數據，中國已步入老齡化社會，但醫療資源的錯配導致優質的醫療資源偏少。看不起病，現在已經變成跟每個老百姓都息息相關的問題，這無疑是制約中國經濟和衛生事業健康發展的難題之一，也是推進中國新醫療改的一個重要因素。

（2）新醫療體制改革的歷程。

第一階段：1978-1985年。當初中國是計劃經濟，所謂的醫療衛生體系都是防御性質的，以農村為重點地區分布。衛生部發起聯合多個部委開始了加強醫院管理的相關措施，準許個體行醫來彌補國家對醫療資源投入力度的不足，這一階段直接決定了醫療制度公有制的走向。

第二階段：1986-1991年。政府出臺了文件，逐漸調整了醫療衛生收費的制度并學習其他行業施行承包制度。醫療衛生事業單位正慢慢的卷入市場化的漩渦。

第三階段：1992-1999年。政府更加放開醫療機構的財政大權，產權變革也已經侵襲到醫療機構的范圍中來。政府主導和市場主導的醫改路線爭論成為當時的社會熱點，矛盾在不斷擴大。

第四階段：2000-2004年。公立醫院的產權改革已經接近尾聲，政府已經將產權變賣，國家資本逐漸從醫療機構抽離。非典疫情爆發，政府部門開始反思適合經濟發展的新的醫療制度，一場新的醫療制度改革正式提上了日程。

第五階段：2005-2009年。中國政府最終出臺了醫療保險制度，終于將農民工列為覆蓋人群，全面推進農民工參加醫療保險，建立城鎮居民醫療保險制度試點。

3.新醫療體制改革的總目標和重點

隨著2009年新醫療體制改革文件的下發，新醫改的目標也浮出水面，就是主要完善四大系統。

第一，加強公共衛生服務系統的創建。

第二，完備醫療服務系統，特別是農村醫療衛生服務網絡及新型城市醫療衛生服務體系的創建。

第三，加快城鎮人口醫療保險及新農合和城鄉村醫療援助體系的創建。

第四，創立一套集健康、安全為一身的藥品供應保障系統。

4.新醫療體制改革的影響

2009年啟動新醫改至2014年底，中國已經基本實現了95%以上的國民參加了全民醫療保險，全民基本醫療保險這張溫柔又安全的網終于收線完工。基本實現了縣縣有醫院，鄉鄉有衛生院，村村都有衛生室的目標。中國衛生總費用達到WHO最低標準，占當年GDP的5.1%，顯示了中國政府對醫療衛生事業的投資嚴重不足，顯著低于國際平均水平及發達國家。

5.新醫療體制改革取得的階段性效果

衛生費用籌資個人的支出比重越來越低，自己個人去支付醫藥費的比例下降了24%，社會性總衛生支出的比例上升了10%。這體現出中國衛生籌資結構正在不斷優化的過程，籌資的公平性獲得了大大的改善。

2.企業戰略

（1）企業戰略的定義。企業戰略管理是企業為了保持競爭力，在全面分析的基礎上，對企業的主要目標和發展方向及實現的手段和途徑等方面所展開的一系列全局性、長遠性和根本性謀劃的過程。

（2） 企業戰略管理理論的發展。企業戰略理論經過了以上階段的發展，為企業的發展和生存發揮了很大的推進作用，因為其形成了較統一的理論觀念。目前，中國企業的情況是戰略管理發展水平的不同時期，就是有的企業如邁瑞對戰略管理的認識和運用己和國際并行，但是大部分其它企業還處于初級水準，因此中國的企業界非常有必要加強這方面的學習，正確運用它的前提和基礎是對戰略管理理論的了解和熟識。

三、研究方法

1.研究方法

（1）文獻分析法。筆者梳理了有關中國歷年醫療改革歷程的文獻，從中提煉出對本文分析有價值的內容，并結合了大量的企業戰略管理類的文獻資料，用于對本文當中的A醫療器械集團進行系統的分析，從而使得出的結論有據可依，令人信服。

（2）案例分析法。筆者采用了案例分析的方法對本文當中出現的案例即A醫療器械集團進行討論，一切從實際數據出發才能得出最接近真實的結論，才能使結論更具有實踐價值和理論意義。

2 研究工具

（1）PEST分析模型。PEST模型是對企業宏觀環境進行分析的一種研究工具，分析政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四個方面影響企業發展的主要外部環境因素。

（2） 波特五力分析模型。邁克爾·波特（Michael Porter）認為所有行業中都存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來對產業的吸引力造成影響。五種力量分別為潛在進入者、代替產品或服務的威脅、供方議價能力、買方議價能力、以及產業競爭對手電影公司間的爭奪。

（3）SWOT分析模型。SWOT分析主要包括企業的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）四個方面。優勢和劣勢分析是從企業的內部環境和自身的能力為出發點以同行業競爭者為參照物進行的分析，注重對比。而機會和威脅分析則是以企業外部環境為指針，測量出對企業產生的影響。

四、A集團外部及內部環境分析

1.醫療器械概念及分類

（1）醫療器械概念。醫療器械是指直接或者間接用于人體的儀器、設備、器具、體外診斷試劑及校準物、材料以及其他類似或者相關的物品，包括所需要的計算機軟件。

（2）醫療器械分類。按照安全性醫療器械分為三類：第一類是經過長時間認可以及日常醫療工作當中必不可少的器具。第二類是需要專業人員操作；第三類特指置入體內，用于維持生命，并且對人體有害卻又不得不使用的器械。另一種分類更為簡單直觀：高端醫療設備和中低端醫療設備。

2.A醫療器械集團及其中國子公司概述

A醫療器械集團（以下簡稱“A集團”）始終致力于創新型醫療器械設備的研發、生產和銷售。公司獨立研發的生物可降解聚合物藥物洗脫心臟支架已在世界上多個國家推廣應用，是A集團的主要收入來源。2013年A集團收購S公司，進入心臟病分子成像診斷領域。

A集團在中國投資生產可降解藥物洗脫心臟支架的B1公司和生產重癥監護醫療器械產品的B2公司。其生產的可降解藥物洗脫心臟支架是國產首批上市的可降解藥物洗脫心臟支架之一。

2010年以來，A集團中國子公司基本完成了對可降解藥物洗脫支架生產所需的上游原料金屬支架的制作、球囊導管的生產技術等資源的整合，多種配件由原先的外購轉為自制。2012年以來，可降解藥物洗脫心臟支架在中國市場的占有率一直保持在25%左右；重癥監護類中心靜脈導管、血壓壓力傳感器兩種產品的中國市場占有率約為7%。

3.宏觀環境分析

（1） 政治和法律環境。2014年衛生部發布的《健康中國2020戰略研究報告》中又明確指出，未來幾年，將陸續推出涉及金額高達數千億元的幾大醫療體系重大專項，而《醫療器械科技產業“十二五”專項規劃》更是為醫療器械產業的發展指明了方向。“十二五”期間，中國醫療器械科技領域將重點完成基礎裝備升級、高端產品突破、前沿方向創新、創新能力提升以及應用示范工程5項任務，提高中國醫療器械產業的國際競爭力。涉及各種款項20億元，里面2015年項聚焦在體外診斷產品、醫學影像設備、治療設備等領域。

（2）經濟環境。近年來，中國的醫療器械保持了較高的增長勢頭，但是中國醫療器械僅占醫藥市場總規模的14%，與發達國家平均的41%來比較的話，差距相當明顯，可見中國的醫療器械市場還存在非常巨大的潛力。

（3） 社會文化環境。人口結構上來說，中國已經屬于老齡化社會。人口老齡化的現象會拉動中國對醫療器械產品的需求，尤其是對診斷和治療心血管疾病以及重癥監護類醫療器械的需求。

（4）技術環境。國產醫療器械產品只能達到同期世界先進水平的5%左右，產品的可靠性差，市場競爭力較弱，如今進口醫療器械的技術水平越來越高，仿制的難度越來越大，大幅提升了行業門檻。

4.產業環境分析

（1） 潛在的進入者。技術壁壘上來說，不僅需要過硬的技術支持，同時也需要巨大的啟動資金，所以對新進入的競爭者存在著較大的障礙和風險；從政策壁壘上來說，在中國介入類醫療器械以及放射性核素診斷設備都屬于三類醫療器械，因此現在來說行業內的縱向一體化是最大的威脅。

（2 ）主要競爭對手。

1）心臟支架產品的主要競爭對手。上海微創醫療器械（集團）有限公司專注于病變的微創介入產品以及治療血管疾病，多年市場占有率始終保持約30%，其長期以來在支架銷售市場中形成的地位短期內很難動搖。

樂普（北京）醫療器械股份有限公司是國內領先的心血管病移植、介入診療器械設備的高端醫療產品產業集團。公司通過多種方法收購秦明醫學股份98.54%，秦明醫學是國內首家專業從事心臟起搏器業務的企業，它在心臟起搏器的研發生產及銷售服務方面積累了豐富經驗。

2） 重癥監護產品的主要競爭對手。在中國市場上，A集團的重癥監護產品主要有一次性血壓壓力傳感器和中心靜脈導管。主要產品處于中低端，高端產品仍然是進口品牌的天下。

Arrow International是世界上首先提供完整導管套裝的企業，每年都有新產品上市，有血液透析導管、中心靜脈導管等， Arrow如今擁有20%左右的中國市場占有率。

駝人集團共有13家下屬子公司，中心靜脈導管國內第一大生產廠商，每年設計產能為三百萬套。因為產品價格廉價，對很多低端市場具有較大吸引力。

Smiths Medical的產品經常用于急救、醫院、專科醫院、家庭護理和獸醫，該公司目前的市場占有率為15%左右，是A集團中國子公司強有力的競爭對手。

（3）替代品。藥物洗脫心臟支架產品不是必需品，也可由裸支架替代，術后再口服抑制血管狹窄的藥物。主要改進有：支架由不銹鋼升級為鉆鉻合金；藥物載體由可降解聚合物載體改為無載體，能夠顯著下降炎性反應。

（4）供應商議價能力。藥物支架產品貴在涂層設計，屬于高科技產品，但A集團中國子公司生產的支架產品為自主開發，因此供應商所影響的原材料成本不占主要地位。A集團的重癥監護類產品尤其注重品質，符合條件的供應商數量不是很多。如果是需求量較大的常規配件，還可以與供應商商議價格。

（5）購買者議價能力。A集團中國子公司的所有產品靠招投標方式或者醫療器械銷售公司銷售到各醫院，因為醫療器械產品的特殊性，所以購買者對價格因素的考慮不是唯一的，更加重要的是質量好、安全和有效。A集團中國子公司始終秉承“質量第一”的原則，所以A集團中國子公司雖然產品價格不是最低的，但是仍然占據著很高的市場份額。

5.內部環境分析

A集團兩家中國子公司的主要產品為可降解藥物洗脫支架（B1公司）和重癥監護類產品（B2公司）。當前每年產中心靜脈導管約十萬套，壓力套裝約二十萬套，藥物支架和配套系統約三十萬套。B1公司的產品被覆蓋至千家余醫院，可降解藥物涂層支架在大多省份的主要城市都有銷售，推廣率95%左右。A集團至今只有可降解藥物涂層支架及其附屬產品、一次性血壓壓力傳感器、中心靜脈導管在中國銷售，雙極臨時起搏導管剛拿到注冊證書，還沒正式開始銷售。

五、A醫療器械集團發展戰略

1.SWOT分析

（1）機遇。中國醫用器械市場銷售規模由2002年的179億美元增漲至2014年的2129億美元，在過去的十二年里增漲了約9.4倍。新條例還對醫療器械產品的注冊審評進度有所提升，也重新劃分了醫療器械產品的分類管理，一些三類醫療器械會再次劃為二類，這大幅降低了產品的審批速度。

（2）威脅。由于醫療器械行業內部的劇烈競爭，新醫改的扶持提高了競爭者進入的積極性以及行業內部企業發展壯大的決心，導致行業內企業競爭不斷，醫療設備市場長期被霸占，A集團面臨很大挑戰，因為高價值的醫用耗材價格受限，

（3）優勢分析。A醫療器械集團中國子公司一直致力于產品的創新和研發，目前擁有世界上較為先進的藥物涂層支架生產技術、醫用導管制造技術屬于醫療器械的前沿科學技術、分子成像技術。在2014年，A集團銷售毛利為2.83億美元，其中來自中國區的毛利將近1億美元。

（4）劣勢分析。A集團中國區目前只銷售三種產品，其他產品由于沒有注冊認證，尚不能在中國上市，且A集團中國區主營業務只有可降解藥物洗脫心臟支架一種產品，同時業務過于集中。目前重癥監護類產品的原材料有50%以上為國外采購，采購價格高、運輸成本高，不利于成本控制。

（5） SWOT戰略分析。A集團可以采用的戰略有橫向一體化戰略、縱向一體化戰略、多元化戰略、差異化戰略、低成本戰略、緊縮戰略等，但還需要進一步對各項戰略進行分析及評價才可以選擇哪項戰略。

2 .A集團中國市場發展戰略備選方案分析

（1）優勢一機會（SO）戰略。國內目前只有很少幾家制造心臟支架的企業，但是各自都有獨特的優勢，所以進行橫向一體化并不明智。A醫療器械集團若能在此領域完成縱向一體化的過程，控制主要配件的供應則能夠大大降低生產成本，進而利于優勢占有更多的市場，提高企業利潤，最終可以完成在重癥監護類領域的橫向一體化戰略。

（2） 優勢一威脅（ST）戰略。A醫療器械集團實施相關多元化戰略可以通過財務資源的優化配置實現成本節約。但值得注意的是，A集團并沒有從事這些領域的經驗，不能將現有的技術、管理、營銷優勢轉移到新的經營領域中，因而人力資源的缺失將是進入新領域的最大障礙。

（3）劣勢一機會（WO）戰略。A集團目前在中國市場銷售的產品品種已經保持了近十年，而競爭對手一直在不斷推陳出新。要想不被競爭對手趕超，必須通過差異化來創造競爭優勢。

（4） 劣勢一威脅（WT）戰略。緊縮型戰略都是短期的，是使企業挨過暴風驟雨轉向其它領域的暫時之舉，因此也可以說是一種對風險的合理規避的策略。A集團在中國市場尚且處于較為領先的地位，目前此種戰略并不適用。

3 .A集團中國市場發展戰略選擇

A集團目前在中國藥物涂層心臟支架市場處于領先的位置，因而在SWOT分析矩陣中，應重點實施S-O戰略和S-T戰略，即縱向一體化戰略和多元化戰略。縱向一體化戰略中，前向一體化的操作存在一定的難度，后向一體化可以大大降低采購成本，實現供產一體化，提高A集團的市場競爭力，值得推薦。

4.A醫療器械集團中國市場發展戰略的實施與保障

（1）A集團戰略定位。A集團已經在心臟疾病的治療領域，特別是介入治療領域積累了相當的經驗及品牌價值，未來應繼續利用這一優勢，為患者和醫生提供值得信賴的產品和解決方案，成為一家具有良好聲譽、值得信賴的國際化公司。目前，A集團80%左右的銷售收入來自單一的藥物支架產品，市場風險性比較高并且這種風險已經開始嶄露頭角。因此A集團未來幾年內需要完成產品的多元化，提高競爭力。通過并購或自行研發原材料，從而擁有并控制供應鏈的上游，提高A集團市場競爭能力，5年內實現70%以上主要配件自主供應。

（2）A集團企業發展戰略實施的措施。A集團應該兩條腿走路，一方面將原來只在集團總部生產、在海外市場銷售的各類產品引入中國；另一方面，將通過收購S公司獲得的新產品——新型單光子發射計算機斷層成像儀國產化。A集團在海外市場己經推出了第二代可降解藥物洗脫支架、分叉藥物支架、無聚合物載體藥物支架、熱稀釋漂浮導管、取血栓導管等產品，業績不錯，應該將這種發展趨勢盡快延伸到中國市場。A集團現有世界上較為先進的注塑機、拉管機等設備，可以利用它們最大限度地實現主要配件的自產，降低生產成本，還可以尋找更加質優價廉的原料。

（3）A集團企業發展戰略實施的保障。A集團下屬的兩家中國子公司進行一系列部門調整，以實現人力資源的優化配置，發揮最大效用。集團總部應在嚴格控制預算，合理分配現有資本的同時，運用金融衍生工產品注冊及新項目研發都需要大量的資金保障，具資擴股或發行各類債券票據融資，擴大資本規模。將之前各自為政的企業資源管理系統整合成企業管理解決方案（SAP），實現全球范圍內的資源共享，將企業的資金流、物流和工作流融合在一起，實現企業資源優化配置，提高企業管理效率和水平。A集團及其中國子公司一直重視企業文化氛圍的營造，注重為員工創造良好的工作環境、生活環境，注重員工心理素質、文化素質、管理素質的培養。在組織結構調整初期，要特別注意被調整部門員工的心理狀態，及時疏導，保證部門工作順利進行。A集團擬將下年度研發重點定在經外周靜脈介入中心靜脈導管（PICC）和抗菌型中心靜脈導管（CVC ）。成立“愛心基金”，每年由基金提供一筆費用，免費為其實施PCI手術。企業通過贊助公益活動，提高了自身的知名度推廣了產品，患者得到了免費治療的機會，醫院也在此活動中提高了知名度，一舉三得。

5.研究結論

（1）通過對A集團中國子公司進行宏觀環境PEST分析和醫療器械行業環境的分析，得出公司目前面臨著政治經濟環境較好、國家重視高端醫療器械產業的創新、宏觀經濟平穩發展、國內需求上升等有利機遇，同時也面臨著市場競爭日益激烈、高值醫用耗材價格受限、PCI手術增長勢頭放緩等不利威脅。

（2）通過對A集團中國子公司內部資源和能力的分析，得出公司具有較先進的技術水平、科學規范的管理體系、優良的品質保證、覆蓋中國的營銷系統和雄厚的資金支持等優勢，但目前產品線及主營業務產品品種過于單一，抗風險能力弱，且兩家子公司各自為政，重癥監護類產品采購成本高、呆滯庫存高，不利于有效利用資源。

（3）根據以上分析，在明確了A集團中國市場發展戰略定位的基礎上，提出了A集團應該選擇相關多元化、后向一體化的發展戰略，進而提出了戰略實施內容及保障措施。

參考文獻：

[1]習王亮 （2013），<中國生物醫藥企業多元化戰略實證分析>，《技術經濟與管理研究》，第1期，頁54-57.

[2]王蘭明 （2012），<關于改革和完善中國醫療器械注冊管理制度的探討>，《中國醫療器械雜志》，第06期，頁11-16.

[3]李寶文 （2012），《企業發展戰略》，北京：北京交通大學出版社.

[4]余燕華、黃海、王蜀燕 （2012），<新醫改形勢下軍隊醫院加強經濟管理的思考>，《現代醫院管理》，第03期，頁16-19.

[5]魏新強 （2013），<基于企業戰略有效制定的SWOT方法思考閉>，《技術經濟與管理研究》，第4期，頁55-59.

[6]Rocco Macchiavello （2012）. Financial Development and Vertical Integration： Theory and Evidence. Journal of the European Economic Association. 2012， 10（2）：255-289.

[7]Vikas Kumar， Ajai S. Gaur， Chinmay Pattnaik （2012）. Product Diversification and International Expansion of Business Groups. Management International Review. 2012， 52（2）： 175-192.