構建企業與員工發展和諧共贏的人力資源管理體系

近年，公司在“發展創一流、管理樹標桿”的戰略目標下，深入實施以“市場化、一體化、顆粒化、IT化”為核心的一系列管理改革舉措，推進管理體制與激勵機制的創新轉型，著力加強隊伍建設，構建以公司績效與員工滿意度為核心的人力資源管理體系，有效調動了員工隊伍積極性和能動性，企業發展活力得到有效提升。

一、實施背景

（一）滿足企業發展戰略轉型的需要。公司當前和今后一段時期，總體定位是處于加快發展的追趕期，和其他運營商之間從業務到人才、從戰略到機制存在著全方位的競爭。公司的人力資源管理正面臨著前所未有的挑戰，必須加快人才隊伍建設，構建有序的內生素質提升型人力資源管理體系，通過機制激發員工潛能，促進員工能力提升。

（二）深化企業人力資源改革轉型的需要。2014年，公司全面開展各項管理體制改革，啟動了深化人力資源轉型項目。從支撐企業轉型和業務發展出發，通過優化人員結構和創新管理機制，有重點、循序漸進地建設結構合理、充滿活力、和諧穩定的企業人力資源隊伍，才能深化推進人力資源改革轉型，滿足企業發展的需要。

（三）適應用工與分配外部政策環境的需要。

隨著2013年勞動合同法修正案的頒布實施，公司用工與分配工作的外部政策環境將發生較大變化，企業不宜采取依靠低成本勞動力擴張提高競爭力的粗放式發展模式。公司必須積極應對外部環境和形勢變化，創新人力資源管理模式，全面提升人力資源核心競爭力。

二、基本理念與總體原則

員工的發展是企業發展的源動力，并依托于企業的發展。只有公司績效得到了有效提升，員工才能有更廣闊的發展空間，員工發展才能真正落到實處。大河有水小河流，源頭無水小河干，員工發展與企業發展息息相關。基于對公司績效與員工發展和諧共贏的辯證認識，公司在人力資源管理上積極貫徹執行了四項總體原則。

（一）市場化，用市場化機制管理公司和配置資源是湖北聯通管理改革的總體原則。一是選人用人，以業績論英雄，推行競聘上崗，“賽馬而不相馬”，有為才能有位，干部能上能下、職務能高能低、員工能進能出。二是對縣區分公司強化三項激勵，即資源激勵、薪酬激勵、考核激勵，實現責、權、利相統一。

（二）一體化，是轉變市縣兩級公司管理職能，提升管理支撐服務水平的核心。以“一體化”創新戰略推進市縣兩級職能轉型。按照一體化、集中化、專業化的模式重組生產流程，全面推動市縣兩級公司職能向一體化支撐服務中心轉變， 實現了管理、支撐、服務的集約化、扁平化、專業化和規范化，在進一步為基層減負的同時，市縣公司本部的服務意識明顯增強，各層級協同效應明顯提升。

（三）顆粒化，是落實經營責任、精細對標、強化激勵的目標。一是對標管理顆粒化，進一步完善了細化顆粒、條塊結合、全面覆蓋的對標管理體系，對發展氛圍的營造、管理效率的提升、成本效益的改善起到了重要作用。二是績效考核顆粒化。建立統一績效考核體系和“目標管理，獎懲并重”的管理人員績效管理體系，使公司經營戰略在專業管理層面有效承接和落地，有利于經營責任的逐層分解和細化，使考核工作更加系統化、顆粒化、精細化。

（四）IT化，是簡化管理流程、提升運營效率、實現上述三化的重要支撐手段。進一步推動信息化由業務支撐向管理支撐、運營支撐、決策支撐轉變。

三、具體舉措

（一）總量控制、結構優化、產能對標，摒棄低成本擴張低素質用工的粗放式發展模式，全面提升人力資源效能。

2014年從支撐企業轉型和業務發展出發，以優化人員結構、提升用工效率為目標，以“控制總量、調整結構、規范管理”為主要原則，以專業結構優化、崗級結構優化、學歷結構優化、年齡結構優化為抓手，建立業務收入結構與人員崗位結構相匹配的崗位機制。

1.專業結構優化。一是人員配置向資源產出效益好（人均勞產率高、效益貢獻大）的專業傾斜。移動業務渠道管理崗位按不低于本單位用工總人數14%的標準配置；自營廳崗位設置勞動生產率下限；勞產率低下的電話營銷業務全部轉為經營（業務）外包；固網業務渠道管理人員在確保勞產率提升的情況下可適當擴增；集團客戶專業設置專業勞動生產率下限，確保集團客戶專業人員人均勞產率應至少與本單位人均勞產率持平；客戶服務專業崗位人員配置按現有人員總數不突破，重點向服務營銷崗位傾斜的原則執行；網絡建設與運行維護崗位人員配置應遵循充分保證公司業務發展與網絡規模發展需要的原則，以現有人員為基數，不得增加；行政綜合專業人員數量根據分公司區縣管理幅度從緊確定。二是建立本地網全員產能及各專業線人員和產能對標管理機制，同類公司設置標桿值作動態對標管理目標。三是清理全市不規范用工行為，促進企業良性發展態勢。

2.職級結構優化。將縣級分公司人員職級結構由現有的“金字塔”型調整為“紡錘”型，形成中間大、兩頭小的人員隊伍結構，擴展員工職業生涯通道，加強員工的穩定性。同時，形成高崗位是要靠競爭、通過競聘才能獲取的資源，強化高崗的稀缺性和競爭性。

3.學歷結構優化。目標是以2014年本科以上人員占比為基數，力爭每年提升1個百分點。一是增量高配，公司統一招聘的合同制員工以大學本科為起點，新入司人員初次定級時職級與學歷掛鉤；二是存量盤活，推行面向廣大員工的“學歷提升工程”計劃，鼓勵員工利用業余時間提升學歷水平，根據員工的工作業績以及貢獻，公司給予一定額度的學費報銷獎勵。

4.年齡結構優化。以現有人員平均年齡為基數，確保平均年齡不增長。新招人員以應屆大學本科畢業生招聘為主；優秀派遣人員通過技能大賽的形式轉招合同制用工年齡控制在35歲以下；同時，積極探索各類人員的退出機制。

（二）細化顆粒、對標管理，完善與企業價值相匹配且適應員工價值實現的績效考核體系和薪酬體系。

1.建立統一績效考核體系。總體考核與專業考核的有機結合、橫向考核與縱向考核的有機結合，使公司經營戰略在專業管理層面上有效承接和落地，建立明晰的經營目標責任體系，較好地解決本地網副職責任落實和工作積極性提升的問題，并為本地網各部門提供了對標平臺，在全市各專業中形成了爭先創優的競爭氛圍。同時，通過考核體系，將考核指標、考核責任深層分解、細化到最小業務單元，使整個考核工作系統化、顆粒化、精細化。

2.建立“目標管理，獎懲并重”的管理人員績效管理體系。為強化責任，拉開差距，2014年公司中層管理人員薪酬結構，由“固定薪酬+績效薪酬”兩部分，調整為“固定薪酬+績效薪酬+目標管理（含專項獎罰）”三部分，將公司的重點工作目標與管理人員的獎懲緊密結合，強化對重點工作任務的考核，確保各項戰略目標的有效落地，激勵各單位積極履行職責和使命，取得更快的發展速度、更好的發展質量和更優的經營績效。公司中層管理人員人手一張績效薪酬考核表，通過績效考核表，明確公司獎勵什么，處罰什么。

3.競爭擇優、優勝劣汰，不斷激發企業活力。一是堅持強制末位的競爭態勢。5%末位強制分布是保持企業活力，增加員工動力的有效途徑。近兩年來，公司每年堅持5%強制末位，從2014年執行情況來看，管理人員有5人因考核原因調整崗位；員工基于考核每年對崗級和薪檔進行調整。二是堅持科學合理的評價方式：量化考核指標，減少主觀評價因素。三是堅持績效的有效溝通。堅持溝通貫穿于績效管理的整個過程，強調的是全年的溝通和全通道的溝通，而不僅僅是年終的考核溝通；四是堅持考核結果的應用。年度考核結果與年終獎績效掛鉤，與員工職位、職級升降和薪檔調整緊密關聯。

（三）優化機制、持續培養，實現“人力”與“能力”雙提升。

1.建立基于“三考”的管理人員綜合評價體系。即對全市管理人員隊伍實施績效考核（KPI、重點目標）、三度考評（勝任度、公信度、貢獻度）、考試相結合的激勵考評模式，全方位評價各級干部業績、能力、作風等綜合素質，提升干部思變能力，強化干部智力、能力增長因素。

2.建立全市一線人員基于崗位任職資格的持證上崗機制，促進從業人員專業化。通過職業資格與上崗、與職業發展相結合的機制，通過培訓與考試，實現員工持證上崗率達到100%。

3.建立全市運行維護人員專業資格體系，暢通公司運行維護各專業員工發展通道，鼓勵技術人員專注于技術工作、不斷提升專業工作水平，為公司可持續發展提供強有力的專業人才保障，兩年內全市運行維護人員具備相應的專業資格，所有人員的職級晉升與專業資格掛鉤。

四、實施效果

（一）公司經營業績明顯改善，奠定了公司規模發展堅實基礎。

（二）員工面貌發生深刻變化。根據公司工會對全市基層員工的滿意度調查顯示，公司基層員工總體滿意度得分評定等級為滿意。

（三）人力資源結構優化突破瓶頸制約。通過結構優化，引導員工流向企業關鍵崗位和重點業務技術崗位，鼓勵優秀員工到一線建功立業，重點業務和一線崗位人員得到極大充實，人力資源結構逐步優化，勞動生產率逐年提高。

（四）人工成本投入與產出的匹配程度呈現良好態勢。

（五）一線人員工資水平持續增長。公司連續二年一線人員工資水平保持20%以上的增幅，全市一線員工的工資增長幅度高于當地平均水平。

公司將繼續按照上級公司深化人力資源轉型的要求，主動適應“互聯網+”商業模式變化，優化調整人員結構、創新突破激勵機制、打造一流人才梯隊，構建戰略性、全局性、開放性、一體化的人力資源服務支撐體系，搭建員工實現自我價值的舞臺，激發員工隊伍活力，促進企業實現規模效益發展新突破、提升市場份額，推動企業實現持續、健康、穩定、協調發展。