德昌祥：進德修業

“企業文化是德昌祥的核心競爭力”，德昌祥董事長姚廠發在描述企業核心競爭力時，斬釘截鐵地說道。

當聽到無論是姚廠發還是其他任何一位醫藥企業家如此描述，以對行業企業認知，很多人都會認為，將企業文化當做核心競爭力太過務虛，甚至有人會覺得，這有些“吹牛”。但如果任正非說了這樣的話，在認同層面會如何？

20年前，當任正非說，“華為是靠企業文化、精神粘合的”話語時，很多人對其抱有的想法與現在大多數人對姚廠發描述德昌祥一樣，不以為然，甚至會嗤之以鼻。但是今天，大部分人會認同任正非的說法，甚至會奉為治企經典，因為華為用實力證明了企業文化作為核心競爭力的正確性。

當然，將德昌祥或者醫藥行業任何一家企業與華為放在一起對比，在這個以成敗論英雄的商業世界，都會引來無數人的質疑，因為這是需要用無數商業成功去印證的一個命題。

姚廠發領導的德昌祥是一家有著116年歷史的老字號企業，在其2006年接手的時候，這家老字號企業的招牌星光黯淡，日落西山，幾近窮途末路，而企業內部則是黨同伐異，員工思想不統一，人心渙散，人人都在公司的大平臺上為己爭利。

但10年的時間，德昌祥不僅沒有倒下，而且以超行業的速度飛奔向前，這兩年來依然呈現50%的增長率，雖然還不足以說其偉大，但至少這些數字能夠印證姚廠發方法論的正確性。

德昌祥作為老字號，曾經的國有企業，雖然受到體制桎梏，曾舉步維艱、步履蹣跚，但卻留存了諸多內在的好東西，“是珍珠”，但是分散，毫無章法的存在。“我覺得要抓住一個魂”—姚廠發認為，一個企業的文化是其在發展過程中，員工在工作中形成的價值觀和行為準則。如果文化不統一，思想就很難統一，行為準則就很難形成，目標就無從談起，所以“我們用了文化這根線將其串了起來”。

姚廠發說，他到德昌祥10年，從未談過一筆生意，主要或者做得最重要的事情就是企業文化的建立。其做法與任正非曾在1997年《堅定不移地推行ISO9000》中所描述一般，“企業文化建設就是建立一個思想統一的平臺，權力再分配的基礎就是公司的企業文化，如果前幾年在未達成企業文化共識時就實施權力下放，華為公司早就分崩離析了。”

緊急救火

2006年11月7日，是姚廠發記憶深刻的日子，這一天是他以德昌祥董事長的身份到德昌祥工作的第二天。就像很多電視劇中演的，他剛到公司，通往辦公室的樓道里涌滿了人，一直堵到了辦公室門口，亂哄哄一片，你一言、我一句地喊叫著。這其實在姚廠發意料之內。

德昌祥藥業是漢方集團于2003年收購的一家企業。這家創立于1900年的企業，在建國之前，曾一度與同仁堂、胡慶余堂、陳李濟齊名，并稱“四大名堂”，建國后像所有老字號一樣公私合營，成為國有企業，并改名為貴陽中藥廠，紅極一時，是貴陽市國有企業的一面旗幟，位列全國中藥56強。但隨著改革開放，國有企業管理體制弊病凸顯，在市場經濟競爭中日漸沒落，呈現遲暮之態。中藥學出身的姚廠發，對中藥情有獨鐘，且看中德昌祥所擁有的古方產品，所以彼時已經是漢方集團股東的他，力主向德昌祥發起收購，幾經努力，將其納入麾下。

收購之后，漢方集團空降了董事長、財務總監、銷售總監三名管理人員到德昌祥主政運營，期許扭轉虧損態勢。然而，國有體制遺留的痼疾，有慣性的繼續向前，派駐德昌祥的高管與原有管理層之間矛盾不斷，尖銳異常。在管理上嚴重內耗、尾大不掉，3年時間，不僅沒能將德昌祥拉出虧損泥潭，反而愈演愈烈，整合幾近失敗。

危機之下，姚廠發走馬上任。已經創業多年，深諳企業管理之道的姚廠發進入德昌祥第一件事情是“安內”，召開全體員工大會，與原管理層、普通員工推心置腹對話，開宗明義，舊事不提，拒絕內耗，將所有精力與資源投入市場運營當中去，此前最大的經營指標“扯皮”問題重新定義，設立目標。針對原有管理層，姚廠發并未像諸多企業整合那般“一朝天子一朝臣”，而是穩住陣腳，沒有更換任何管理者，并充分尊重原有管理作出的成績，與其交流如何做得更好。

面對上述“堵門者”—離退休人員，姚廠發并未向此前管理者那樣選擇回避問題，以諸多理由拒絕與他們溝通，而是直面問題，與其約法三章，給德昌祥一年時間，抓市場、抓銷售，扭虧為盈，解決之前遺留的社保、醫保、內退困難人員就業等問題。

“安內”之后，企業正常運轉，姚廠發開始梳理問題，通過調研摸索，姚廠發發現，德昌祥所面臨的問題并非職工待遇問題，而是各個層級的人員都將公司作為實現個人私利的平臺，鮮有人從公司發展的角度考量問題，內耗也出自于此，形成派系，爭搶利益。銷售層面，彼時的德昌祥只有OTC產品，主打代理銷售模式，沒有建立市場化的營銷體系。

對此，姚廠發認為，德昌祥出現這些問題，是因為公司的資源分配并未朝著公司發展的價值觀去，而是公司資源的分配權在個人，“成就的是個人價值”。

不過，面對這些問題，姚廠發并未立即發難進行改革，也未更換任何管理層，因為他知道，“冰凍三尺，非一日之寒。”他要做的是為未來打基礎，將企業文化建設和生產體系規劃劃歸董事長旗下。

姚廠發向E藥經理人表示，要想在德昌祥進行改革，必須先從企業文化著手，因為如果下一味猛藥進行改革，對于彼時發展“脆弱”的德昌祥而言，可能出現的“副作用”就會葬送企業的未來，所以德昌祥選擇了“軟著陸”的打法，通過企業文化傳導，由上至下轉變思想，統一文化，統一行為。行為統一必然影響整個企業的管理重心，如此才能如臂使指。比如說，以前公司也是市場為導向，但是各自為戰，在配合上很難協調，但是如果企業內部統一認識，在此基礎上再以市場為導向，那么內部必然會建立以市場為導向的機制、職能轉變亦會轉向市場，而且機制轉變會很快。

將企業文化作為管理抓手的姚廠發老早就認識到，企業文化是企業和員工在發展過程中形成的價值取向和行為準則，其與制度不同，制度是在管理流程中進行遵守，而文化則是潛意識，從上至下形成一種意識；制度只能保障做對，文化則能夠推動企業將事情做好。

落地有聲

企業文化的形成并非一朝一夕，在姚廠發擔任德昌祥董事長的前3年里，其不露聲色，頗為低調，但是為德昌祥構建出了一套文化體系。

在姚廠發未上任之前，德昌祥核心團隊的價值取向缺失，其一個主要的原因是員工缺乏歸屬感，沒人將自己當做企業主人。為此，德昌祥構建出“快樂文化”、“尊重文化”、“雙贏文化”，讓員工有歸屬感，成為企業主人，為企業謀利，統一成“只有企業有發展，個人獲得的價值才最多”的企業文化。

具體而言，相較于德昌祥被漢方收購之前，福利毫無保障，新生的德昌祥圍繞“快樂文化”，建立年度優秀員工享受旅游機會機制，甚至在海南購買別墅，讓優秀員工攜家人度假使用，年終有團拜會，定期舉行團隊拓展活動，增強團隊凝聚力。通過這些具體的福利，不僅使“快樂文化”落地，而且能夠將企業文化與激勵機制相呼應，實現改革目的。

當然，要想讓員工感受到企業將其當做自己人，只通過福利是不夠的，還需要尊重每一位員工，讓其感受自己就是主人。德昌祥總經理羅戰彪向E藥經理人介紹說，在2008年之前，管理層對員工的管理基本上是直接下命令，有錯便或吼或罵，但現在完全不一樣，是一種尊重的態度。

在具體的落地上，德昌祥做了許多頗為大膽的嘗試，比如取消打卡制度、女員工每個月都有一天經期假等。羅戰彪向E藥經理人表示，企業文化是一個虛的東西，但是做起來之后，“我們越來越認為文化很真實”。沒有考勤對于一個制藥企業來說很難，但是“我們相信員工遲到或者不來上班是有原因的”，對待“經期假”也是一樣，真正要休假的都是有需要的。但是在這些制度實施之后，德昌祥的遲到率或者曠工現象并未增多。

當德昌祥的“尊重文化”落地實施時，很多人認為，一個沒有評價指標的制度，就形同一張廢紙，但在羅戰彪看來，“我們要相信員工不會因為這個沒有指標的制度，天天鉆空子，如果每個月總有一天不來，總有一天說他不舒服，那么這樣的員工也不會符合德昌祥的團隊文化。”德昌祥所要倡導的是，相信員工，營造一個正能量、積極的環境。比如說，德昌祥有具體的上下班時間，也有相關的考勤制度，但并非以打卡方式強制執行，亦是從相信員工都能遵守的原則出發，比如某一員工經常遲到早退，公司的出發點是該員工可能遇到什么困難，會找其談話了解，給予幫助，而非通報批評。

對待開始經常到公司“圍追堵截”姚廠發的退休人員，德昌祥化解矛盾的做法也是尊重。羅戰彪認為，其實很多矛盾沖突的主要原因并非利益，而是企業做法沒有體現出尊重。之前，退休員工來企業解決問題，管理者采取的是避而不見，致使矛盾激化，怨氣愈來愈重。而姚廠發上任之后，采取主動溝通，坦誠相待，讓退休人員獲得尊重，化解矛盾。

尊重文化的建立，讓整個企業從上至下，都更換管理思路，在管理員工上不再懼怕沖突。曾經有一位員工，因為覺得車間主任冤枉了他，不僅打了后者，還背刀上班，德昌祥并未選擇將其開除，而是坦然面對，主動找到當事人與其進行溝通，說明利害關系，最終讓其從內心認識到自身錯誤所在，化解矛盾。

德昌祥之名源自兩位創始人的名字，但是自姚廠發將企業文化提上核心戰略地位之后，便對其進行了一番內涵轉化，“以德制藥，以德治業”，姚對此的期許是，以“德”為核心價值觀，實現對團隊的約束力和凝聚力。取消公司的考勤，就是通過柔化硬性的規章制度，以“德”來約束員工。經過多年實施，姚廠發頗為自信的認為，“德文化這種源自道德的軟約束，其實比規章制度的硬約束更有效果”。

雖然企業文化在規范企業方面是一項軟性的東西，但實際上執行之后卻能達到比制度更大的約束力。姚廠發告訴E藥經理人，當文化形成，就像一種潮流，勢不可擋，只要不跟上潮流，必然會淘汰出局。“員工不堅守德昌祥文化準則，作為員工的權利就不會再有；管理者，如果手下員工經常犯錯誤，不講道德，你就不要當領導，讓有能力的人來做；對待代理商、供應商亦是如此，不講信用、道德缺失，代理權便會被取締。”

放手改革

姚廠發蟄伏3年，將企業文化和生產抓入手中，在企業文化方面的努力讓其有在思想上對德昌祥進行了統一，而將生產抓入手，則讓其有了調整公司的力量基礎。

在姚廠發上任德昌祥的前3年，其一方面在企業文化方面大刀闊斧地進行建設，另一方面，其不露聲色，在內部調研企業問題，向外摸清市場。3年后，對企業內部以及外部狀況已經了然于胸，而企業文化戰略也已經告一段落，初具韌性，能夠承受企業改革引起的動蕩。

任何改革都是從人開始，德昌祥也不例外。姚廠發上任之初，并未更換企業原班管理人馬，而2010年，姚廠發認為走馬換將的時機已經成熟，將原來的總經理、廠長等關鍵職務的人員全部進行調整，然后提拔了一批年輕人，包括現在的總經理羅戰彪。任何調整必然會帶來陣痛，尤其是人事的調整，但德昌祥的調整卻并未引起太大的業績震蕩。羅戰彪告訴E藥經理人，“當調整一個人的職位時，一定讓其感覺到被調整是對”。

企業文化的統一，讓德昌祥所任人員明白調整的意義所在—一切為了企業發展。之前的總經理調整之后，成為了公司的合作伙伴。中國醫藥產業的市場環境將面臨一個巨大的變化，合作模式的競爭力正在被削弱，所以必須與企業進行捆綁，才能有所發展，原總經理便是第一個響應，回歸公司與公司形成更加緊密的戰略合作關系。經過多年的企業文化建設，曾經的總經理的反應是，從企業戰略考量，必須響應，文化的統一讓公司的管理者變成公司的合作伙伴，繼續為公司的事業服務，文化的力量讓公司高管心胸、格局發生了巨大的變化。

而德昌祥的企業戰略上調整則是，從此前的企業求生存，轉向大品牌、做規模，進行優勢布局。羅戰彪介紹說，扭虧為盈后，規模效應日趨明顯，之前只偏重于OTC產品的銷售，但是在德昌祥的產品體系中也有諸多優勢的處方藥產品，因此企業改變策略，施行OTC和臨床雙向驅動。具體而言，德昌祥最初強調完全自建隊伍銷售，開拓市場較慢，因此，德昌祥開始以平臺化進行運作，分別構建直營平臺和合作平臺，嘗試多種營銷模式并行。

另外，在整體結構上，漢方集團為了提高經營效率、做大規模、降低成本，將企業內資源進行有效整合，具體到其醫藥領域就是漢方藥業與德昌祥整合至一套管理體系下。在市場上，德昌祥開始主抓品牌，主打婦科藥、兒童藥、補益藥和感冒藥，對客戶實施分類管理，主抓大VIP客戶，通過專家營銷幫助客戶重整業務流程，啟動精耕細作戰略，以廣東、北京、上海等一線城市作為重點市場。

其實，對于改革的態度，自姚廠發進入德昌祥的第一天就有迫切希望，但是他并不急于先發制人，而是溫和調補，逐步擊破，這其中最大的不同便是，動用企業文化的力量。此后的數次內部管理的調整都是如此，這主要是因為德昌祥建立起的一套企業文化準則，即使調整產品價格這種小事情也概莫能外。

調整價格對于大部分企業而言，其實下達一個通知就行，比如東阿阿膠提出價值回歸之后，每年調整多次，一則通告，從代理商到終端便都改變起來的了，但是在德昌祥卻是另外一種景象。羅戰彪告訴E藥經理人，每次價格調整之前會先與代理商進行溝通，尊重他們，放低姿態。當然溝通方面也絕非是德昌祥直接告訴企業產品價格是多少，執行即可，而是將產品原料成本是多少，加稅后價格應該是多少，公司合理的管理和利潤空間是多大等，逐條展示予代理商，讓他們清楚加價的原因所在。其所要表達的便是，“雖然你是我的代理商，是我們的下游，但是我們尊重你”。

戰略耐心

無論是對于企業改革，還是在戰略執行方面，姚廠發都像打造企業文化一樣，以非常的戰略耐心進行布局。

德昌祥是一家有百年歷史的老字號企業，如何讓老字號的招牌帶來影響力，這是所有老字號企業都在思考的問題，在德昌祥，主要著重打造“三力”，即產品力、品牌力、文化力。

婦科再造丸是德昌祥獨家主打產品，羅戰彪表示，獨家既是優勢，又是劣勢。就OTC產品而言，市場競爭最大的問題在于消費者的認知度。像婦科再造丸，要進入市場，獨家產品的核心在于必須把賣點清楚的傳達到消費者那里，并且與其它產品要進行明顯的區隔，只有如此才能將產品做大。

因此，過去幾年，德昌祥一直致力于婦科再造丸的產品區隔，其對該產品的定位是婦科寒癥。但有一個問題在于，婦科寒癥雖然在各類醫學書籍中有零星的描述，但是沒有被專門地論述過，為了推廣婦科寒癥，德昌祥沒有選擇最簡單的廣告打法，而是選擇了一條OTC最難的打法—學術營銷。羅戰彪表示，廣告打法其實對大家耳熟能詳的病癥，比如說傷風感冒、胃疼之類的能夠很快奏效，但是對這種頗具學術性質的病癥來說并不適用，另一方面，如果按此打法，有可能迅速造就品牌，但在產品力方面，便十分不足，地推很難跟上。

2003年，德昌祥藥業與貴陽醫學院、貴州省天然產物化學重點實驗室合作，對婦科再造丸的藥效學、急性毒理學、新適應癥臨床試驗及質量標準進行了研究；2004年，婦科再造丸獲得國家知識產權局頒發的發明專利。2011年，德昌祥再次啟動實施婦科再造丸的二次開發研究項目。另外德昌祥邀請婦科專家，開展針對有關婦科寒癥方面的研究，并撰寫論文，對婦科寒癥由來、中醫機理等方面進行論證，集結成一本書公開發行，從而讓婦科再造丸的學術營銷有了基礎。如此做的效果是，婦科再造丸形成自己的學術體系，終端無法實施攔截。

另一主打產品芪膠升白膠囊是腫瘤領域輔助用藥產品，其走的路子與婦科再造丸一樣，是學術推廣。2014年9月，德昌祥牽頭承擔的“民族藥產品研發與技術提升”課題獲得國家科技重大專項立項支持。其子課題“苗藥芪膠升白膠囊技術改造及再評價研究”第一次入選國家“重大新藥創制”項目，這位德昌祥民族醫藥品種提升與二次開發邁出重要一步。該項目的實施，讓芪膠升白膠囊從組方原料、制劑工藝、全面質控、藥效學評價、臨床再評價上構建一個完整的學術體系，為其市場推廣提供堅實的學術基礎。當前芪膠升白膠囊年銷售額已經超過6億元，在姚廠發看來，該產品超過10億元應該輕輕松松。

其實，不難看出，德昌祥對于產品力的打造，并非高舉高打，而是非常具有耐心的一步步做好學術，進行潛移默化的深入推廣。

對于未來的布局，在當下兩票制實行，代理模式日漸式微的情況下，德昌祥嘗試將代理商納入到自己企業旗下，集中在一起辦公，但其體系依然獨立，從而達到實現兩票制要求，目前已經有三個團隊歸納旗下。而對于產品布局上，德昌祥圍繞婦科、腫瘤、男科等領域構建自己的產品線，已經篩選出20個獨家產品劃歸各分線，實施大品種戰略。