對酒店客房清潔流程優化的實證研究

李永嬌　王志文

【摘 要】針對我國酒店客房部在工作中服務員工作強度大及無法及時滿足入住客人用房需求的問題，利用管理學流程優化理論，以廣州W酒店為研究對象，對客房清潔流程進行優化并在試驗中對優化方案進行了驗證，并測算出最優的優化方案組合。研究結論對酒店客房部管理人員提供了理論支撐。

【關鍵詞】流程優化；流程再造；客房清潔

一、引言

如今同級別的酒店在硬件配置上高度同質化，同級別的酒店在競爭上很大程度可以歸結于服務效率的競爭，更有效率的滿足顧客需求、更簡潔的服務流程以及更少的成本耗費往往能為酒店贏得空前的競爭優勢。在酒店行業酒店客房服務員的勞動標準定額為10至12間客房，通常沒有經過專業訓練的服務員打掃8間客房就開始叫苦不喋。當酒店生意好的時候，客人經常投訴客房打掃得太慢，客人要花時間等待才能入住。

目前常見的客房服務員做房模式一般是一個服務員單獨完成一間房的清掃工作。貌似這種傳統的清潔客房模式是一代一代酒店人工作經驗的結晶，進而形成了行業內推薦性的標準。嚴格標準的背后一面是客房服務員工作壓力過大，另一面是客人經常需要等房，對于服務性組織而言，員工和顧客的權利都沒有得到最優的實現。那么，是否可以通過科學的管理方式來解決這一困境就變成了本研究的關注點。

二、業務流程優化與業務流程再造

自20世紀90年代以來，企業業務流程優化和業務流程再造（流程再造屬于流程優化的一個極端方式）已經成為當今世界企業管理領域極受關注的焦點問題。在國外關于流程和流程優化的研究主要是在上世紀90年代進行的。流程優化和流程再造理論最早是由美國的邁克·哈默博士于1990年提出其基本內涵是：以企定期發展戰略需要為出發點，以價值增值流程（使顧客滿意的業務）的再設計為中心，強調打破傳統的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權、顧客導向及正確地運用信息技術，建立合理的業務流程，以達到企業動態適應競爭和環境變化的一系列管理活動。

上世紀末，美國開始探討進行企業流程優化和改造。僅僅幾年功夫，美國便有將近80%的大型企業展開了流程優化和改造工作，并且取得了豐碩的流程改造成果[1]。例如世界著名的公司，如克萊斯勒、強生、百事、惠普、殼牌石油、哈爾馬克卡片、美標潔具、美國電話電報、得克薩斯儀等不僅開展優化和再造，而且取得了卓著的成就。福特公司的會計部門，用過流程優化，使得會計部門減少75%的冗員，同時業務處理的速度、成本和質量方面亦都有極大改善。IBM公司通過業務流程優化使原來需一至二周的公文旅行時間降低到了4個小時?？逻_公司通過使產品開發周期縮短了近50%，制造工具的成本降低了25%[2]。

業務流程優化理論于1994年左右進入中國，國內的CIMS專家、清華大學的陳禹六教授在1994年全國工業工程年會上首先介紹了它的概念和方法，在中國目前關于流程理論的研究現正處于消化和吸收西方理論并推廣應用的階段[3]。流程優化和再造理論在制造業和與制作業相關的行業有了大量的應用，但是在傳統的酒店行業應用卻處于剛起步的狀態。

業務流程優化（Business Process Improvemt，簡稱BPI）的含義是研究流程系統在給定約束條件下，通過特定的優化方法找到使其性能指標達到最優的方法的過程[4]。業務流程優化的概念分為狹義的業務流程優化和廣義業務流程優化，狹義的業務流程優化與流程再造相對，因為流程再造的特征是：組織流程的從新設計、從新組織、從新定位，它強調推倒原有的一切，對組織進行全新設計，流程再造是流程優化的一種極端形式[3]。廣義的流程優化，則是指對流程進行持續性改進和提升的全部活動過程，包含了日常的流程改善活動。本文采用狹義的定義。

三、研究設計與方法

（一）研究方法

為優化酒店客房清潔流程，對研究有兩個基本要求，一是不能脫離實踐，也就是說優化方案要被實踐檢驗方可，否則沒有意義；二是在客房清潔過程中，優化方案要對客房服務員的工作效率而言有顯著的提升。基于此，本研究選擇了東莞的W酒店為“試驗田”進行相關的實驗。研究方案主要分為三個步驟，第一，先對該酒店常規的清潔流程進行分析，以訪談、觀察和田野調查的方法厘清常規清潔客房的工作關系、邏輯關系、時間使用等信息。第二，使用流程優化的相關理論對常規清潔流程進行理論上的優化，提出優化方案，然后請客房服務員對優化方案進行實施并記錄。第三，對比常規清潔流程和優化清潔流程的流程、工作周期、生產率等指標進行比較并得出最后結論。

位于廣東的W酒店（國際連鎖度假酒店）在其官網上對標準客房的描述為：“房間面積為48平方米，設計簡約時尚，設有獨立露臺，可以欣賞到美麗的荔枝園景；優質的木制地板，自然而溫馨。”W酒店共有375間房，其中可銷售客房320間，55間是內部用房。按床型分，雙床房有92間、大床房有228間。按房間面積類型分，套房有36間、標間有284間。所有房間均設獨立陽臺。本研究只以平時服務員接觸最多的標間的工作流程作為研究對象，每位服務員完成一間標間的清潔平均需要完成45-47項工作。房間內部需要清潔的設施主要有：床、地板、沙發、大理石淋浴間和浸浴池、辦公桌、40英寸純屏電視、獨立陽臺、提供洗漱用品、浴室電話、電吹風、浴袍、拖鞋等。

研究樣本的選擇是在平日對隨即抽取的100間客房進行田野調查和記錄（主要是每個環節的做房時間），房間類型均為大床標間，客房服務員則是來自自擁有12個月以上工作經驗的員工。

（二）研究設計

1.客房清潔流程現狀分析。

通過對W酒店的酒店員工、客房部經理和領班等進行訪談，在征得客房服務員統一的情況下對其清潔客房進行田野調查，最終可以做出客房現在業務流程圖（圖1）。具體做房時間的數據顯示：平均每間房耗時時為43分鐘，方差為0.4，主要原因是在實際工作中由于房間的臟亂程度不一所以造成房間清潔耗時數據波動較大。

圖1中的實線代表的是服務員工作的先后順序，虛線代表實際工作中服務員在房間內和房間門口重復走動的路徑，圖中的時間表示工各個作步驟從開始到完成的平均時間。流程圖中方格里的工作內容是按服務員清理房間步驟的先后順序而排列的。例如第一步，服務員開門進房間首先打開窗并整理窗簾然后撤房間和浴室的垃圾到布草車上；第二步，抱床上布草進房間整理床上布草圖然后把臟布草抱出房間；第三步，拿清潔桶進浴室，清洗客人用過的所有物品；第四步，抹房間家具和陽臺灰塵；第五步，吸塵然后推木地板灰塵最后用濕抹布抹木地板；第六步，補房間和浴室物品最后檢查房間衛生、改房態、報工程最后出門。一個完整的客房清潔流程如圖1所描述的一樣。

圖1中共有8條虛線，理論上服務員要在房間內與門口來回八次，但是實際工作中服務員在房間內與門口的而來回往往不止八次。在實際工作中如果能減少服務員在房間內的移動次數，減少一種工作步驟轉到另一工作步驟的轉換時間，那么能節省的時間也是比我們想象中的要大得多。

那么，常規流程的評價可以體現在以下兩點：第一，串列式流程：這種工作的流程是最為典型的串列式流程。所謂串列式流程是指流程中的某一活動只有在前一活動完成的情況下才能進行[4]。圖1顯示的工作步驟可以按進出房間的路線進行合并，這樣可以減少工作步驟之間的轉換時間，時間間隔越小，效率越高。第二，沒有進行分工合作。在客房里浴室和臥室的兩個空間相對獨立，若兩個員工進行分工合作不僅可以提高員工的勞動技巧和熟練程度，更可免除由一種工作轉移到另一工作的時間。

通過收集每一分解步驟從工作開始到工作結束時所消耗的時間，由于某些步驟耗時太短不適合于分開計時，所以把幾個分解步驟合并計時，例如檢查房間衛生、改房態、填報表這三個步驟要合并計時。每一步驟所收集的數據為20個并且數據不包含服務員在房間移動的時間各步驟的平均耗時如表1所示：

2.流程優化方案設計

業務流優化多采用以下三種方式進行：（1）清除所有非增值性流程，通過改善工作程序從時間和人力上提高效率；（2）合并或并行必要工作，提高效率；（3）簡化所有必須的工作環節，改進工作程序。由于流程具有邏輯性，所以用以上三種方式對常規流程進行優化的時候可以改變常規流程工作的先后順序，但是不能破壞流程的內在邏輯，并且優化后的流程仍然是為酒店的目標即顧客服務。

本研究設計了兩個方案，方案一采用清除不必要的非增值性流程和簡化所必須的工作環節對常規流程進行優化。優化后的流程圖如圖2所示。方案二的優化理念就是合并、并行必要工作，整個流程采取分工合作。優化后的方案二如圖3所示。

圖2即方案一中的虛線共有5條，表示優化后的流程與常規流程相比較服務員只需在房間和門口進出5次，因為撤垃圾和整理床上布草以及抹房間灰塵是在同一條路線上的工作，可以只用一次進出房間的機會吧這條路線上的工作內容完成，這樣就從時間上減少了從上一工作轉換到下一工作的時間間隔。與常規流程相比方案一的另一特點是去不必要的工作環節內容、簡化所必須的環節。例如常規流程需要服務員進門之前要敲6下門，方案一對敲門的次數簡化為3次；常規流程需要經過三道工序處理地板，即吸塵、推塵、抹塵，其中吸塵和推塵都可以去除木地板上的灰塵，方案一建議依據房間地板情況而選擇吸塵或是推塵。

圖3即方案二與方案一的最大區別是方案二采取分工合作的方式進行工作，臥室和浴室的工作并行。所以方案二試圖用分工的方式將清潔房間的45到47項工作拆分為兩為員工的工作內容，兩位員工一起清潔一間房的前提是兩個人的工作強度和完成時間大致相同，并且需要兩名服務員相互信任對方。如果服務員在工作中覺得自己的工作內容乏味，還可以與同伴適當的交換工作內容。

目前在整個酒店行業都采用的是一個服務員清潔一間房的模式。在實際工作中這樣模式也漸漸地暴露了它的弊端，例如在退房高峰和入住高峰在同一時間出現時，服務員的工作速度就跟不上，客人投訴率增高，此時如果采用方案一或方案二的流程進行工作在時間上就有利于縮短了一間房間的清潔時間，降低客人的投訴。

四、優化方案評價

為了驗證優化后的方案一流程和方案二流程能在時間和人力上提高清潔房間的效率，本研究通過收集在方案一和方案二指導下的清潔房間耗時然后通過對數據的分析得出優化后的流程是否在時間和人力上有利于提高工作效率的結論。

通過對樣本數據的分析得：原有方案平均43分鐘清潔一間房，服務員每天的標準工作量為10間；用方案一清理房間每間房平均耗時41分鐘；用方案二清潔房間每間房平均耗時16.4分鐘做一間房。

W酒店的客房員工每天上班8個小時，除去開早會和整理工作間的30分鐘，員工能真正用來清潔房間的時間為7.5個小時。用方案一的流程每個服務員每天可以清潔的房間數為11間；用方案二的流程每天每兩個服務員可以清潔的房間數為27間，平均每位服務員為13.5間。

現求出常規流程和方案一以及方案二的生產函數：

設：W酒店每天清潔房間的員工人數為x，常規流程下每天的生產總量為Y0間房，方案一的流程下每天的生產總量為Y1間房，方案二的流程下每天的生產量為Y2間房。根據前面章節算出的數據結果，可以得出客房核心業務常規流程和方案一以及方案二的生產函數：

Y0=10x；k0=10； Y1=11x ，斜率k1=11； Y2=13.5x，k2=13.5。

由于k0

雖然優化后的流程有利于提高效率，但并不適用于所有的情況。由于方案一不適合于不太熟悉房間的新員工，方案二比較適合于經驗相當的員工。所以這需要客房部的領導根據不同的住房率制定最優的人員優化配置和最優的工作方案分配?？梢杂萌缦虑笞顑灲獾墓竭M行推算。

1.方法1：A人a件；方法2：B人b件；方法3：C人c間；方法n：N人n件。

2.勞動效率：方法1：η1=a/A；方法2：η2=b/B；方法3：η3=c/C；

方法n：ηn=n/N0 η1<η2<η3<ηn。

3.需要生產的產品數為M，滿足題設的生產件數為m，所以可以自由組合的生產件數為（M-m）。

4.理論自由組合最少的人數為（M-m）/ηn.。

5.?。∕-m）/ηn整數部分為勞動效率最高方法的人數。計算使用最高勞動效率方法生產的剩余未生產的產品件數，安排方法n的勞動組合，其組合由上述①②③④推理直致找出最優方案。

五、結論

文通過對W酒店客房現有的清潔流程進行流程分析研究，用清除所有非增值性流程合并或并行必要工作，簡化所有必須的工作環節的優化方式對東莞凱悅酒店客房現有的清潔流程進行優化。優化后的方案一去除了常規流程中的非增值性流程并合并了在同一條路線上的工作內容，減少了服務員在房間內的移動次數；方案二流程的最大的特點是進行了分工合作。

通過收集在方案一和方案二指導下的清潔客房耗時數據，數據顯示方案一每間房平均耗時41分鐘與常規流程相比減少了兩分鐘。方案二由于是兩個人分工合作所以每間房的品均耗時為16.4分鐘。優化后的流程在時間和人力上都有利于提高工作效率。

在選擇最優的工作方案組合時可以通過公式計算，但是管理者也要適當的征求和收集基層員工們的的意見因為基層員工是最了解客房清潔的人，適當授權于基礎服務員讓服務員也能參與到工作方案和人員配置的管理中。在不違反酒店的任務目標的前提下，應適當的鼓勵員工大膽創新出完成同一工作的不同方法。

然而，對于服務業而言，影響服務員的做房效率的因素有很多，如服務員的個人因素（體質情況、工作經驗、心情狀態）、房間的臟亂程度等。由于本文是對流程優化的理論性探討，并且員工身體素質、工作經驗、房間的臟亂程度等這些因素的可變性很大。所以本文不考慮服務員自身的體質情況、工作經驗以及房間的臟亂程度等個性因素在時間和人力上對效率的影響。

參考文獻：

[1] 趙立航.企業流程再造中的新流程設計[J].企業改革與管理，2005，11：22-23.

[2] 黃晴，龍麗娟.再造流程[J].企業研究，2003，07：50-52.

[3] 蔣志青著.企業業務流程設計與管理[M].電子工業出版社，2004（3）：69.

[4] 熊水華，郭躍華，徐學軍. BPR在服務業的應用——一個集中式餐飲服務流程改造的案例研究[J].工業工程，2003，05：48-52.

作者簡介：

李永嬌（1992.12—），女，桂林理工大學旅游學院2012級本科生，廣西旅游產業發展協同創新中心研究助理。

王志文（1980.6—）男，博士生，講師，廣西旅游產業發展協同創新中心研究人員，研究方向：現代企業管理，族群理論與旅游體驗。