中小商業銀行網點柜面業務工作效率研究

胡 浩

中小商業銀行網點柜面業務工作效率研究

胡 浩

經營效率的高低是衡量一個企業管理水平的重要標志，高效率的生產模式不僅能使企業具有成本優勢，增強企業的盈利能力，而且還能提高企業的整體競爭能力，保持長期競爭優勢。本文將從某中小商業銀行一個支行的基層經營管理角度，通過建立模型分析，探討提高經營效率的途徑。

經營效率；成本優勢；中小商業銀行

一、前臺業務工作效率現狀分析

前臺柜面業務是銀行業生產價值鏈的前端，是直接與客戶接觸的窗口。對外，高質量，高效率的窗口服務不僅能為客戶提供便捷的服務，還能樹立良好的企業形象，有利于創造良好的商譽價值。對內，前臺工作效率的高低，將直接影響到投入人力成本的多少，影響到基層各分支行的人均創造價值能力，最終影響銀行整體的市場競爭力。

筆者以某中小商業銀行的一個支行為研究對象，隨機抽取其一個網點正常情況下一周的前臺業務量統計數據，研究分析發現：存取款業務占有的比重較大，從單個柜員和該網點整體業務兩方面來看，活期存取款業務占整體業務量的比重都在70％以上。如果剔除掉每位柜員吃飯、休息等耗用的時間，每位柜員實際有效工作時間按450分鐘計算，則平均每筆業務的辦理速率約為2.7分鐘/筆。通過調查了解，在代付該市社會最低收入保障支出期間，該網點僅負責社會最低收入保障存取款業務專用窗口每天業務量在500筆左右，平均每筆存取款業務的辦理速度約為0.9分鐘/筆。在前臺業務飽和期，非專用窗口柜員辦理業務的總量在300筆左右，故單筆業務的辦理速度均值應該在1.5分鐘/筆左右。通過以上的數據對比，不難發現，非高峰期的工作效率明顯低于高峰期的效率，更低于專用窗口的效率水平。

二、中小商業銀行前臺業務工作效率影響因素分析

1.前臺業務工作流程因素分析

通過調查研究發現，導致工作效率降低的因素有：

（1）由于客戶需求暫時性不足，生產能力相對過剩，人員處于閑置狀態，導致人力資本利用率不足，從而影響到員工個人和網點整體的工作效率，這在生產過程中應該設法減少的。

（2）由于柜員庫存現金及重要憑證不足，無法正常辦理業務。造成該情況的原因是復雜的，但在整個生產價值創造過程中該步驟屬于無效勞動，是應該盡量避免的。

（3）由于其他因素導致柜員在辦理業務中出現失誤，產生操作風險。這些是日常管理中應該嚴格控制的，也是應該盡量避免的。

2.中小商業銀行前臺業務日工作狀態因素分析

圖1 銀行前臺員工日常工作狀態功效模擬圖

從上圖可以看出，員工在一天辦理前臺業務過程中并不是所有時間段都是處于工作狀態的，也不是所有操作耗用的時間都是創造價值的必要勞動時間。因此，要提高工作效率，就必須盡可能減少不必要的空閑時間。剔除前臺員工為客戶答疑和對客戶開展營銷等工作占用時間。應該減少無效勞動所耗用的時間，提高員工在單位工作時間內創造的價值量。

3.客戶日流量因素分析

由于商業銀行各網點所處地理位置不同，網點周邊客戶的工作、生活等習慣不盡相同，使各網點在一天的不同時間段客戶流量存在一定差異，客戶流量的時間分布不均衡性明顯。通過對比該支行兩個網點的日常客戶流量狀態分析可以發現（見圖2和圖3）：

由于網點1地處商業鬧市區，客戶作息時間與銀行經營時間一致，日客戶流程呈現出雙峰型圖形，上午和下午均有一個客流高峰期。而網點2位于該市某高校校園內，服務對象以高校教師為主，大部分教師都是在上午下課后或下午上課前去網點辦理業務，所以就有了客戶流量高峰集中在10：30～15：00這個時間段的特點。

由于各網點所處的地理位置不同，在不同時間段的客戶流量分布不均衡，導致某些時間段相對空閑，前臺辦理業務量較少；客流高峰期又太忙，人力又略顯不足。

圖2 網點1日客戶流量分布抽象圖

圖3 網點2日客戶流量分布抽象圖

這使得前臺工作效率不高，但又無法通過減少前臺工作人員人數來提高整體效率。

4.人力資源管理因素分析

根據該行現有的薪酬體系，前臺員工工資是由計時工資和計件工資，即基本工資和績效工資兩部分組成的。計時工資是為了鼓勵員工出勤，而計件工資體現了按勞分配的原則，是激勵員工提高效率較好的一種方式。

人力資源管理研究發現，員工出勤率、滿意度、年齡結構等是員工流失的主要動因。滿意度和出勤率越低，年齡越小，員工流失的可能性就越大。銀行前臺員工以年輕員工為主體，員工滿意度長期不高就會出現怠工現象，員工積極性難以被調動起來，忠誠度下降，員工流失較多。而培養熟練員工的成本高，周期長，如果熟練員工的流失過多，就會給銀行前臺經營管理帶來較大損失。

三、數據模型分析

1.建立模型

通過以上的因素分析發現：前臺業務工作效率相對不高，人力資源利用率相對較低，資源配置的有效性有待進一步提高。為了更加深入地分析前臺工作的資源利用情況，筆者選取了一周內業務總量相對較高，柜員間辦理業務總數相差不大，業務類型構成比率近似的一日。利用運籌學分析方法，建立線性規劃模型如下：

Min Z=T1+T2+T3+T4

其中：X1表示辦理單筆活期存期款業務的速率，單位為：分鐘/筆；

X2表示辦理其他類型業務的速率，單位為：分鐘/筆；

Ti表示第i名員工在一個工作日內的累計空閑時間；

通過調查及統計比較分析發現：持續辦理活期存取款業務的平均速率在0.9分鐘/筆～1.5分鐘/筆之間，其他業務辦理的平均速率大約是僅辦理活期存取款業務平均速率的兩倍左右。

剔除員工吃飯、休息等時間，假定每位柜員的實際有效工作時間為450分鐘。

2.研究假設

為使研究更合理，故假設：

（1）不同員工的辦理熟練程度相近，辦理業務的速率差別不大；

（2）員工閑置狀態屬于非主觀動因所致；

（3）所有員工的有效工作時間相同。

3.研究結論

通過以上的分析，求得線性規劃模型的最優目標函數值Z`=681分鐘=11.35小時，人均累計處于空閑狀態的時間為2.8375小時/人。可見，從理論計算來看，員工效率還有較大提高空間。如果設立活期存取款專用窗口，柜員人數減少至3人，則人均累計處于空閑狀態的理論計算時間為1.283小時/人，整體空閑時間為3.849小時。網點整體效率有所高，網點經營成本也有所減少（見表1）。

通過以上的分析和數據比較發現：通過內部的簡單勞動再分工，利用規模經濟效應。設立活期存取款專用窗口，能實現提高網點的整體工作效率，較低勞動力成本，達到成本節約，提高網點效益的目的。

四、研究啟示

表1 柜員工作效率參數表

1.通過提高前臺工作效率增強銀行的盈利能力和市場競爭力

通過提高效率降低經營成本，使商業銀行盈利能力得到提高，市場競爭力增強。提高效率，也是銀行著力解決“2/8法則”中80％非優質客戶的服務成本高問題的重要途徑之一。商業銀行盈利的真諦就利用規模收益遞增規律，通過龐大的數量來創造巨大的價值。正如克勞塞維茨在《戰爭論》中說過：“任何情況下，數量優勢都是最普遍、最有效的制勝因素。”因此，隨著優質客戶的爭奪日益激烈，誰能有效降低這80％的非優質客戶的服務成本，就能在未來的行業競爭中處于競爭優勢地位，成為真正的行業領導者。

2.中小商業銀行應全面提高自身綜合管理水平

要提高綜合管理水平，就必須改變傳統的唯辦理業務是從的粗放型管理模式。應將管理的領導、服務、指引和監督等方面的功能全部發揮出來，使其成為一個有機的結合體，實現“1+1＞2”的功效。

3.中小商業銀行基層管理者必須具備更高素質和工作能力

一方面，商業銀行基礎管理者應該具備較強的學習能力，分析能力、組織協調能力、洞察力和執行力等。通過學習國內外同業的先進管理理論和實踐，總結分析過去的寶貴經驗，發現現有經營管理中的不足，全面系統地提高自身的綜合管理能力。

另一方面，銀行基層管理者還應具有戰略觀、發展觀和全局觀的思維。學會用戰略眼光去制定經營目標，用發展的眼光去探尋事物發展的必然趨勢，培養從整體的角度去看問題的全局意識。

4.建立科學組織架構，制定合理的規章制度，塑造和諧企業文化

科學的組織架構是實現提高效率目標的前提，合理的規章制度是提高效率的重要保障，多元化、和諧的企業文化是能否實現提高效率正效應，減少負效應的重要方式。隨著中小商業銀行規模的日益擴大，員工來自五湖四海，區域、習慣、風俗和思維方式等方面可能存在較大差異。這就要求銀行必須建立更加高效科學合理的組織架構和規章制度，樹立多元化的、和諧的企業文化。

[1]鄒偉進,劉崢.中國銀行業市場結構、效率和績效實證研究[J].經濟評論, 2007(3) .

[2]張永燦,劉曉勇,楊志華.中國商業銀行業市場結構與績效實證研究[J].市場論壇,2007 (4) .

[3]袁幸平.基于六西格瑪管理方法的商業銀行管理研究[J].河北企業，2009(7).

哈爾濱銀行）