新常態下制鞋企業的暖冬之殤

高莉賢

新常態下制鞋企業的暖冬之殤

高莉賢

本文采用案例研究法，以“大眾鞋王”達芙妮為例，研究了在我國新常態下，制鞋企業的暖冬之殤，分析了造成此局面的原因，并提出相關對策，最后得出相關的啟示。本文一方面豐富了與競爭理論相關的研究，另一方面提出的對策有利于制鞋企業的長遠健康發展，對新常態下制鞋企業的發展提供了思路，對今后制鞋企業壯大有一定的現實意義。

制鞋企業；達芙妮；對策

一、研究背景

2015年，國內外發展環境依然復雜而嚴峻，全球經濟在艱難曲折中復蘇前行，國內經濟面臨繼續下行的壓力，困難和挑戰重重，經濟發展緩慢。在新常態下，中國經濟形勢放緩。面臨國內外經濟不景氣、成本增加、產業轉移、匯率變動等諸多情形，工商業、建筑業、房產業、金融業等發展速度明顯下降，中國制鞋企業的發展遇到困境，這對傳統的制造業帶來了一定程度的影響，經濟形勢不是一片大好。我國的制鞋企業呈現出發展速度明顯變緩、出口數量下降、增速降低和訂單變少等諸多問題。

二、制鞋企業的發展概況

根據聯合國工業發展組織（UNIDO）公布的數據：我國是世界上生產、出口和消費鞋類最多的國家，其中，世界鞋類總產量的63％都來自于中國制造。近年來，我國制鞋企業發展迅速，出現了眾多的小品牌，也有相對知名的中國十大運動品牌、女鞋品牌等，例如“鞋王”百麗國際（01880），“大眾鞋王”達芙妮（00210），星期六（002291）、千百度（01028）等等，然而相對于龐大的需求市場，我國制鞋企業走的都是中低檔產品路線，盈利能力差，品牌認可度低，產品質量差，鞋類舒適性較低，功能型鞋類較少，高端品牌較少。相對于發達國家來說，仍有較大差距。

我國制鞋企業經歷初創階段，曾經一路凱歌，高速發展，但2008年金融危機之后，發展出現了一系列的阻礙。實際上，2015年我國整個制鞋企業的效益都比較差。根據東方財富網上公司發布的未經審計的運營資料，2015年第三季度百麗鞋類同比銷售降低了10.4％，而星期六在2015年前三季度的營業收入同比下降3.47％，凈利潤同比下降17.79％，門店數量也在減少，2013年底為2363家，但截止到2015年第二季度末則只剩2200家。

三、達芙妮案例概述

“漂亮100分，美麗不打折”，指的就是“大眾鞋王”達芙妮，誕生于1990年，在香港上市時的市值為52.9億港元，一路發展迅速，3年后升到85.8億港元，銷售增長率達10.26％，2年內增長到29.48％，一時間，達芙妮成功模式就成為小企業學習的典范。后來雖經歷挫折，經過“批發”給代理商，建立專賣店銷售網絡，其經營范圍從商場專柜發展到街邊店。達芙妮在價格上采取平價策略，價位多為200到300元，走中低端路線；在銷售方式上，街邊店銷售成為其主要銷售方式。2003年開始，達芙妮在大陸的二三線城市的市場占有率大大增加，平均每年增設150家專賣店。大陸的二三線城市是達芙妮收入利潤的主要來源。2008年金融危機后，大陸的這些市場成為達芙妮天然的港灣。

但是，好景不長，達芙妮在2012年開始業績就出現滑坡，2012年就關閉了113家加盟店，2013年關閉114家加盟店且銷售增長首次為負，2014年又減少174家，2015年第二季度末，達芙妮的加盟店僅剩下不到原來的10％，由6221個減少到590家，而達芙妮加盟店的數量在初創時占到了約80％。從達芙妮公布的2015年度盈利公告和第四季度運營情況可看出，達芙妮全年銷售降低18.5％，第四季度銷降低20.2％。2015年中，達芙妮關閉的門店數量達805家，僅第四季度就為405家，而達芙妮申明是由于主動調整才關閉店鋪。通過比較在港上市的四家制鞋企業，元大證券稱達芙妮“在香港上市同業中最差”。

四、達芙妮的原因

1.與加盟商的關系不和諧。2000年開始，達芙妮從渠道銷售轉為直營店，與加盟商的關系就逐步出現裂縫到后來更加惡化。十多年來，加盟商從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商認為達芙妮不按規定收取加盟費、通過加盟商降低庫存、對直營店和加盟店的銷售價格歧視，加盟尚認為這諸多原因導致加盟店虧損，且達芙妮并不會有效解決該問題。

2.電商的沖擊和同行業零售商的價格戰。最近這些年，制鞋企業市場一度疲軟，離不開電商線上銷售渠道的沖擊，雙11，雙12等活動對大眾化銷售市場帶來很大沖擊，而且同行業之間的價格戰更是進一步加劇，同行業的零售商早在達芙妮之前就大幅提高折扣價格，使其獲取利潤的空間越來越小。雖然10年之前達芙妮就開始發展電商，然而面對同行業的價格戰，達芙妮的線上銷售未能彌補加盟店的虧損。

3.品牌低端且質量不好。一般來說，人們在購買商品時會選擇物美價廉的商品，然而隨著消費水平的提高，品牌觀念日益深入人心，達芙妮一開始的定位就是中低端路線，故不會吸引那些看中品牌的顧客。甚至有顧客反映達芙妮是PU材質，而不是真皮，通過網絡的宣傳，導致顧客更少。

4.制鞋企業的商品和服務越來越同質化。目前，我國制鞋企業生產的很多鞋類相似度很高，如果不是品牌區別，從外觀上看不出來有很大差異。在全球范圍內來看，我國的制鞋企業創新能力明顯不足，缺乏個性化，缺少中國元素，不僅在外觀上輸給了國外的品牌，而且鞋類的功能和技術也無獨特的地方，就是很大眾化，而且在打價格戰。制鞋企業很多去模仿國外的品牌，但企業的管理方式、銷售方式卻無變化。眾多的制鞋企業相互模仿，而不愿意去研發，去探索，因為那也需要成本。

5.離不開整體經濟形勢下滑的影響。在人民幣升值、我國出口減少的情況下，在激烈的鞋類競爭市場，眾多的鞋類出口企業進而轉為向國內市場銷售，且大多采用的是線上的銷售渠道，小品牌眾多，價錢很低，這在一定程度上也成為較大品牌的威脅。因為大品牌在價格上要高于小品牌，在價格戰的博弈中，大品牌無法抗衡這些小品牌。

6.制鞋企業普遍存在自主創新能力不足的現象。這些制鞋企業往往采用“貼牌”（OEM）生產方式，關注的不是產品研發與科技投入，而是模仿國際品牌，存在嚴重的抄襲，這些企業也很少做市場調查，了解行情，因為他們覺得這是浪費不必要的時間和精力，進而使得企業在全球市場上的信息不對稱，生產的鞋類產品樣式落后，品種單一，檔次較低，舒適性差，最終影響產品的價格，始終走著中低端的市場路線。

五、達芙妮對策分析

1.走多元化道路。在市場低迷的情況下，制鞋企業的其他品牌，都在積極地尋找鞋類業務之外的生存之道。例如，星期六并購基金，投資手游；百麗迅速地發展運動服飾類；千百度并購英國最古老的玩具店，即哈姆雷斯。達芙妮也可以向這些企業學習，不僅僅定位為女鞋，可以生產舒適的兒童鞋之類。

2.反同類化，加強自主研發。在市場中，用同質同類的產品要想獲得高價是很難的，制鞋企業要進行不斷的設計、研發，走創新發展的道路。在經濟全球化，產業不斷升級的情形中，中國鞋類制造業在自主研發的同時，要立足國內市場，發展國外市場。從而實現更多的收入來源，促進制鞋企業的可持續發展。應當充分利用國家《中國制造2025》的政策，把握機會，增加科技含量和附加值。

3.緊隨市場變化，改變現有的生產適用模式。2010年之前，我國的制鞋企業訂單次數少，每單數量單，因此企業大多是大量大批成產，主要是勞動密集型產業，機械化自動化的程度較低。而2010年之后，訂單方式轉變為多品種小批量的特點，對供貨速度也有了很高的要求，以前的生產方式不再適用，這種訂單方式對企業的產品設計、生產和質量要求更高。制鞋企業要緊隨市場變化，改變現有的生產模式，使生產更加智能化和柔性化，實現制鞋工業4.0。

4.充分利用互聯網+的機遇。根據中國電子商務研究中心公布的《2014年度中國網絡零售市場數據監測報告》，2014年我國網絡零售額達28211億元，比2013年的增長49.7％。中國的網民數量越來越多，物流產業的發展突飛猛進，為線上銷售提供了很大便利，制鞋企業要充分利用互聯網+的機遇，為企業爭取更大的發展空間。

5.實施產品差異化策略。貼牌生產是我國大多數制鞋企業的生產方式，且鞋類的外形基本同質化，高度相似化的產品只能進行價格戰。制鞋企業面對新的嚴峻挑戰，應當保證質量的前提下，走差異化路線，吸引眾多消費者，增加收入從而獲得收益，而不是進行愈演愈烈的價格戰。

6.與加盟商互助發展，對直營店和加盟店一視同仁。在當前經濟形勢下滑的情況下，我國制鞋企業應該與直營店、加盟商團結一致、互助發展，對待直營店和加盟店一視同仁，不能有偏頗，使得加盟店心生怨恨，這樣會影響企業經營的效率，影響企業收入和利潤。

六、啟示

曾經的運動品牌李寧的沉浮，到如今大眾鞋王達芙妮的暖冬之殤給了我們深深的啟示。新常態下，我國經濟形勢更加嚴峻，制鞋企業的發展也是步履維艱，在此關鍵時刻，制鞋企業要適應新的經濟形勢，必須做出應有的改變，應當充分發揮產業核心優勢，充分利用國家政策的支持，調整產業結構和生產管理方式，提高自主創新能力；由“中國制造”逐步轉為“中國創造”，使鞋類更加功能化、多樣化；制鞋企業的研發、生產、銷售和售后服務要做到一體化，系統化，不斷提高制鞋企業的科技含量和附加值。

[1]曹慧，陳國平.盤點2013的鞋業往事[J].中國皮革，2014年2月.

[2]曹慧.侵權橫行——品牌線上發展之殤[J].中國皮革，2014年9月.

中南財經政法大學2015年度研究生創新教育計劃項目（2015S1137）。

中南財經政法大學會計學院）