論后危機時期中國企業海外并購的戰略選擇

向元芳，文　潔

(重慶理工大學　a.管理學院； b.經濟與貿易學院， 重慶　400054)

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論后危機時期中國企業海外并購的戰略選擇

向元芳a，文潔b

(重慶理工大學a.管理學院； b.經濟與貿易學院， 重慶400054)

摘要：近年來，隨著中國經濟的持續增長，中國企業的海外并購活動日益活躍，且逐漸顯現出一些新的特征。以2008—2015年766起海外并購事件作為研究樣本，對其進行深入分析，探討后危機時期中國企業海外并購的主要特征。在對中國企業海外并購形勢進行SWOT分析的基礎上，就中國企業如何在海外并購問題上做出正確的戰略選擇提出了相應的對策與建議，以期助推“走出去”戰略的實施。

關鍵詞：中國企業；海外并購；“走出去”戰略

中國企業的海外并購與改革開放齊頭并進，加入WTO以后，一路高歌猛進，發展勢頭喜人。但同時中國企業與發達國家的企業在國際舞臺的較量上實力相差懸殊。隨著世界產業格局的重新洗牌和全球經濟一體化的深入發展，中國企業正面臨著前所未有的機遇和挑戰[1]。海外并購是中國企業參與國際競爭和產業升級的必然選擇，而2008 年全球金融危機的爆發，恰好為中國企業跨出國門開展海外并購提供了十分有利的外部環境。

此外，中國目前正面臨著經濟增速放緩、物價居高不下的困境[2]。從投資的角度考慮，中國應大力支持和引導有條件的企業科學地進行海外并購，實現全球資源的有效配置[3]，進而增強中國企業在國際市場上的競爭力。因此研究中國企業海外并購理論對中國順利實施“走出去”戰略有著極其重大的意義。

一、危機后中國企業海外并購的主要特征

(一)并購主體日趨多元化

金融危機前，中國參與海外并購的主體僅限于國有大型企業，民營企業、鄉鎮企業等鮮有涉入。金融危機后，隨著民營企業自身實力的逐步增強、尋求國際化發展的訴求日益強烈，越來越多實力雄厚的民營企業開始在國際市場上施展拳腳，競購優質資產，以促進自身升級、提升品牌價值[4]。盡管目前中國民營企業在海外并購的總體量上尚不能與國有企業相提并論，但在并購數量、并購金額的增長上已遠超國有企業，逐漸占據主角地位，有望成為未來中國企業海外并購的主力軍。

(二)并購規模振蕩上升

根據“私募通”*私募通是清科研究中心旗下一款覆蓋中國創業投資、股權投資、并購領域最全面、精準、及時的專業數據庫。網址：www.pedata.cn顯示,2008—2015年,中國企業海外并購規模呈振蕩上升趨勢。2015年中國企業海外并購總額為319.17億美元，較之2008年的86.84億美元，增長逾3倍。期間，并購總額在2010年有所下滑，但下滑幅度不大，且在次年迅速回升至較高的水平。此外，2014年和2015年的并購交易量相較于上年均有所增加，但是在并購總額方面卻有所下滑(如圖1所示)。引起并購活躍度增加但并購總額減少的原因主要在于三方面：一是中國現有民營企業的實力在不斷增強，這些更善經營、效率更高的主體更青睞國外的科學技術、品牌資源和市場規模；二是現在民營企業在進行跨國并購時更傾向于選擇海外資產輕、收益高的行業，所以并購總額較以往有所降低；三是目前仍處于經濟復蘇階段中的發達經濟體的并購需求還未完全釋放，且對中國大型資產標的的青睞度較往年有所降低。

圖1　2008—2015年中國企業海外并購規模趨勢

資料來源:私募通(www.pedata.cn)。

(三)并購行業日趨廣泛

早期以國有大型企業為代表的中資企業的對外投資主要集中在石油、礦產、有色金屬等資源性行業。近年來，由于投資主體日趨多元，中國企業海外并購的領域也隨之拓寬，從電子科技到物流零售，從互聯網到金融，從機械制造到食品飲料等世界各大主流行業，均有中國資本活躍的影子。如圖2所示，2008—2015年，中國企業海外并購各行業的并購數量均呈現上漲趨勢。在國內消費升級、經濟轉型的背景下，消費品和互聯網等行業正逐漸成為中國企業海外并購的新寵，其中食品飲料業實現了并購數量零的突破，由最初的0筆增至2015年的5筆,TMT業的并購數量也有增無減，由2008年的8筆增至2015年的38筆，增長了4倍有余。

圖2　2008—2015年中國企業海外并購數量的行業趨勢

資料來源:私募通(www.pedata.cn)。

(四)區位選擇日益拓寬

通過對2008—2015年的766起海外并購案例的研究，筆者發現，2008—2011年，一些發展中國家尤其是亞洲國家是中國企業海外并購的主戰場，在區域分布中占據著絕大部分的比重。進入2012年后,中國企業海外并購的區域開始有所拓寬，主要集中在北美、西歐和亞太地區。這種變化一方面得益于中國企業實力的增強，有能力和意愿以更加成熟的戰略視角來整合全球資源。另一方面，這些地區擁有較豐富的自然資源(如美國、澳大利亞、俄羅斯、印度尼西亞等)，相對成熟和發達的產品市場、要素市場和金融市場(如北美、西歐、日本)，且這些國家和地區的政策風險較低，并購法律制度相對成熟，投資環境和金融市場也較為完善，這些條件對中國企業海外并購十分有利，極具吸引力[5]。

二、中國企業海外并購的SWOT分析

雖然中國企業在后危機時期海外并購的步伐不斷加快,但中國企業海外并購的成功率并不高。根據麥肯錫公司的統計數據，在過去20多年里，中國近 70%的海外收購是不成功的[6]。筆者認為有必要對中國企業海外并購形勢作細致的SWOT分析，幫助企業客觀而準確地分析所處的外部環境和自身所具備的條件，使企業充分地了解海外并購面臨的機會和威脅，認清自身的資源優勢和劣勢，從而有效地防范風險，制定出最有利于自己發展的海外并購戰略。

(一)機會分析

1.國內經濟持續健康發展提供了現實支持

一國企業進行海外并購的前提在于母國的經濟實力和經濟發展水平，只有當母國的經濟實力增強到一定的程度,經濟發展至一定的水平了,企業才可能跨出國門實施海外并購。綜觀中國改革開放這些年,經濟呈現出良好的發展態勢,GDP增速始終維持在較高的水平。國家統計局《2014 年國民經濟和社會發展統計公報》(由于2015年的數據尚未公布，此處謹以2014年的數據為例)顯示，2014年全國 GDP 為 636 463 億元[7]，而2014年末全國內地總人口為 136 782 萬人，據此可以計算出2014年中國人均 GDP 已達到46 531元，按2014年12月31的匯率換算成美元則為7 604 美元，根據鄧寧的投資發展理論，中國已經進入鄧寧所劃分的最高階段(人均GDP大于4 750美元)，即中國對外直接投資總額已超過引進外國直接投資的總額，成為主要的國際資本輸出國[8]。因此，中國已具備了以并購形式進行海外投資的經濟基礎。

2.經濟新常態為海外并購帶來新機遇

目前全球經濟普遍面臨增長放緩的新常態[9]，世界經濟復蘇緩慢，資產貶值以及國際大宗商品的走跌都為中國企業海外投資帶來了新機遇。例如資源性資產價格的持續低迷給中國能源和資源行業帶來較好的投資機會，此外，歐元區的制造業和科技業的不景氣也為中國尋求低價投資目標提供了大量的機會。

3.世界產業結構的調整帶來新契機

21世紀初,全球范圍內新一輪產業結構調整的大方向將朝著高科技化、高信息化和高服務化發展。各國都極其重視科學技術的產業結構優化,加快開發新興知識、發展技術密集型產業,而將在本土喪失競爭優勢的產業逐漸向發展中國家轉移。因而中國企業應把握好全球產業調整這一機遇,一方面，通過并購部分發達國家的企業，獲得持續研發能力，使得中國技術不斷創新，產業完成升級；另一方面，通過并購一些發展中國家的公司，將在中國逐漸失去競爭優勢的勞動密集型產業轉移到海外工資水平較中國更低的地方[10]，利用當地的低勞動成本的優勢創造發展條件。同時，將中國產能過剩的行業，如鋼材、水泥、玻璃等隨著“一帶一路”戰略轉移到基礎設施較差的發展中國家去，充分利用當地龐大的市場需求，將中國已經固化的產能轉變為新的投資。

(二)威脅分析

1.東道國的政治風險構成威脅

東道國的政治風險主要來自于東道國政府的反對。中國參與海外并購的多是央企,國外認為央企“走出去”代表的是政府行為,對此頗為敏感，由此使得中國企業跨國并購受挫或失敗的案例不勝枚舉[11]。例如歐美等國曾以國家信息安全為由將中國的華為、中興拒之門外，2014年發生的墨西哥突然撤銷與中國44億美元的高鐵合同等事件均與此因素有關。

2.東道國的法律風險構成威脅

法律風險主要來自于對東道國的法律環境，包括公司法、證券法、并購準則、反托拉斯法等的疏忽和陌生所招致的法律麻煩[12]。跨國并購的法律風險貫穿于中國企業海外并購的全過程，一旦出現對相關法律法規的審查疏漏，則有可能導致整個并購計劃失敗，使中國企業蒙受無謂的損失。如2006年3月，中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司在收購荷蘭博格工業公司時，未料到會受到歐盟委員會的反壟斷調查，最終不得不采用迂回戰術，與博格的一位股東組建一家合資公司，間接收購博格，實屬無奈之舉。前不久，中國手機制造商小米在進軍印度市場時則卷入了專利風波，凡此種種，無不顯示出東道國的法律風險對中國企業海外并購的影響巨大，應慎重對之。

3.社會中介服務體系不盡完善

海外并購是一項極其復雜的系統工程,不僅需要雄厚的財力基礎，也需要強大的智力支撐。在企業并購的整個過程中都需要豐富的專業知識[13],僅靠企業單槍匹馬地闖是行不通的,特別對中國企業而言,其海外并購的經驗還很欠缺，更加需要在并購中借助中介機構的幫助和支持來最大限度地避免由于各種因素造成的損失。但由于目前為中國海外并購活動提供服務的中介機構體系還不健全,導致中國企業在參與國際市場的并購業務中面臨比較大的風險和挑戰[14]。

4.金融體系的支持不到位

企業海外并購需要大量的資金，就目前而言，中國的金融市場和資本市場尚不成熟,難以為中國企業的跨國并購提供強有力的資金支撐。而國際資本市場固然發達,但由于中國政府有關部門在海外融資方面的嚴格管控,中國企業是沒有海外融資的自主決策權的,因此，中國企業如需到國際資本市場進行融資，則要經過有關部門的逐層審批。此過程不僅手續繁雜,且耗時長,極大地削弱了中國企業進行海外融資的積極性,使得中國企業的海外并購活動不能順利進行。

(三)優勢分析

1.企業成長迅速積累競爭優勢

近些年，隨著中國經濟的高速發展，作為國民經濟細胞的企業也在實現著跨越式成長，如中石化、中冶、中遠等國有大型企業以及三一重工、浪潮、阿里巴巴等民營企業，經過在國內市場的多年奮斗和拼搏，初步完成了前期資本積累，基本具備了開展海外并購的物質基礎。

此外，中國企業的核心競爭力也在不斷加強，在競爭成長性指標方面，中國企業大都表現較好[15]。如表1所示，在某些成長性指標上，中國企業已逼近甚至反超全球500強企業，同時，企業的增長方式也有所轉變，開始由粗放式外延增長逐漸向集約式內涵增長靠攏。

表1　2015年中國企業500強VS全球企業

數據來源：《經濟參考報》，根據文字整理。

2.企業擁有小規模技術優勢

由美國經濟學家劉易斯·威爾斯提出的小規模技術理論認為,發展中國家的跨國公司擁有為小市場提供服務的勞動密集型小規模生產技術的優勢[16]。現代的全球市場結構呈現出多元化、多層次化的態勢，大規模生產與小規模技術投入同時并存，且各有自己的適用范圍。同時，國家之間經濟發展水平的差異也決定了各國對技術的要求有所不同。發達國家的先進技術對于某些發展中國家而言過于先進反而不易吸收，而中國較之眾多落后的發展中國家而言，擁有大量相對成熟的技術優勢，因而更受那些發展中國家的歡迎。比如中國一些已經比較穩定和成熟的中間技術和加工制造技術，如輕紡、機電、食品加工制造技術等，這些是中國江浙民營企業較為集中和占有優勢的產業。對于這種市場需求量小的復合型新產品,發達國家的勞動力成本太高,無法獲利，因此不愿做；而發展中國家受技術水平所限,想做又做不了。這恰好成就了中國企業的小規模技術優勢，使得中國跨國企業的產品能夠以低廉的價格打入國際市場，獲得可觀的利潤。

同時，隨著中國科技創新能力不斷提升，中國企業在信息技術、海洋技術、生物工程技術、新能源技術和空間技術等領域所取得的成就十分顯著，某些領域已趕上甚至超過了全球先進水平。發達國家的總體技術水平固然高，但細化至各行業以及行業中的各企業來說，其技術水平卻又良莠不齊，發展不甚均衡。故而，中國某些成熟且穩定的技術相較于發達國家的一些行業及行業中的一些企業而言，同樣具有比較優勢。

如表2所示，2015年中國的綜合創新能力世界排名第22位。在企業研發經費投入方面，作為全球第二大經濟體的中國毫不示弱，2015年中國企業的R&D支出額高達545億美元，僅次于超級大國——美國。雄厚的財力基礎為中國的科技創新提供了可靠的保障。在高科技人才培養方面，中國也絲毫不懈怠，2015年中國企業全時R&D研發人員達到380萬人，該指標的得分名列61個國家的第3位，僅次于美國和日本。充足的高科技人力資源為中國科技創新能力的提升提供了強有力的智力支撐，表明中國企業在增強科技創新能力方面有較好的潛在基礎。此外，在科技進步貢獻率方面，中國與世界發達國家相比還存在著較大的差距，但與以印度為代表的其他中等或落后的發展中國家相比則優勢顯著。

(四)劣勢分析

1.企業自主品牌較少

改革開放以來，中國絕大部分企業在相當長的時期內施行的是產品經濟模式,即單純地通過增加產量來攫取利潤。加入WTO后，隨著品牌觀念的傳入，一些企業開始有了品牌意識,并且認識到了品牌的價值，初步嘗到了品牌給自身帶來的甜頭。但總體而言，中國企業的品牌認知還很滯后。目前中國屈指可數的高端產品在進軍國際市場時也舉步維艱、進退維谷，難以獲得國際市場的肯定,大多數高品質產品在國際市場上卻淪落到低檔次范疇里,相較于握有世界知名品牌的企業所生產的商品而言,中國商品在世界市場上只能處于從屬地位，可謂勢單力薄、慘淡經營。

2.企業管理水平較低

企業管理能力是并購整合成功的關鍵因素，管理水平的高低直接決定著并購的績效[17]。雖然中國企業已經實施了多年的現代企業制度改革,但與發達國家的企業相比，中國企業的管理水平仍然較低。如表3所示，中國企業管理績效存在的問題主要表現為：一是高級管理者能力較弱，如2015年中國企業高級管理者稱職水平的得分為3.77，僅為同期最高分得主美國企業的44%，中國企業高級管理者的國際經驗水平得分為3.16，僅為同期最高分得主日本企業的41%；二是管理中的激勵約束機制不完善，這主要表現在股東行為是否得到有效管理上，2015年中國企業在這一指標上的得分為5.09，僅是最高分得主荷蘭企業的64%；三是中國企業的管理在“靈活性”方面的表現也差強人意，如對市場變化的適應性、市場經營和公司創造這幾個指標的得分分別為3.97、5.06和6.09，相較于同期美國企業的得分仍有較大的差距，三個指標得分依次為美國企業的47%、54%和63%。這些都足以表明，中國企業的管理水平較低，還亟待提高。

表2　2015年中國與世界主要國家的部分科技創新力指標比較

資料來源：IMD The Word Competitiveness Yearbook(2015)。

表3　2015年中國企業與世界主要國家企業的部分管理績效指標比較

資料來源：IMD The Word Competitiveness Yearbook(2015)。

三、中國企業海外并購的戰略選擇

基于上述的SWOT分析，中國企業必須做出正確的戰略投資選擇，方能行之有效地開展海外并購活動。筆者認為，應當慎重選擇并購主體、目標市場、并購產業、并購對象與并購時機。

(一)并購主體的選擇策略

當前，中國進行海外并購的企業整體呈現出小規模、分散化的局面，在與全球大型跨國企業的較量中，處于較明顯的弱勢地位。為了提升中國企業的國際競爭力，國內企業必須盡快打通中間的各個通道和環節，通過跨部門、跨區域的戰略重組等手段實現自身實力的增強和規模的壯大，同時以現代大型企業為核心，積極發展融資本、技術、生產為一體的的現代企業集團，并將它作為中國企業海外并購的主體，以聯合抱團的方式實施海外并購，形成優勢互補的戰略聯盟，實現“強強聯合”。

(二)目標市場的選擇策略

在開展海外并購，對目標市場進行選擇時，中國企業應遵循多元化原則，同時兼顧發達國家市場和發展中國家市場，積極而謹慎地開展對發達國家企業的海外并購，繼續推動包括新興經濟體在內的發展中國家的并購。

對發達國家的跨國并購之所以要積極，是因為通過并購，中國企業可以獲得國外廣闊的市場，取得國外成熟的品牌，更為重要的是中國企業可以學習發達國家先進的科學技術和管理經驗，從而實現中國經濟由勞動密集型產業向技術密集型和資本密集型產業逐步升級的發展目標。但之所以又需謹慎，是因為中國企業與發達國家企業之間存在明顯的文化差異，且發達國家企業對中國企業文化認同度偏低。在并購過程中，被并購企業所在國的員工、工會大多對中國企業持懷疑態度并抱有一定的偏見，這無疑會大幅度增加并購整合風險。

之所以要繼續推動對發展中國家的并購活動，是因為油氣、礦產等資源的全球化分布特點，決定了資源型并購主要集中在中亞、非洲和拉丁美洲等發展中地區。另外，發展中國家和地區的產業結構和中國較為相似，有利于中國企業比較優勢的發揮，同時這些國家和地區也十分歡迎中國企業的進駐，以此來促進當地的經濟發展，因而中國企業能夠較容易地獲得當地的政策支持，市場拓展難度相對較小，能較快地適應這些國家和地區的情況[18]。

(三)并購產業的選擇策略

在海外并購的產業選擇上，中國企業應重點從兩方面加以權衡：一是企業自身的比較優勢。比較優勢理論是國際貿易領域的重要理論。學術界一致認為，比較優勢理論興起于李嘉圖對國際貿易模式的研究[19]。李嘉圖的比較優勢理論認為，在國際貿易中，兩個國家專門出口各自具有比較優勢的商品和服務，進口各自處于比較劣勢的商品和服務，通過這種方式，兩國均能從中獲利。該理論自1987年提出至今，歷經200多年的發展，逐漸呈現出越來越強的包容性和綜合性[20]。以Heckscher和Ohlin為代表的要素稟賦理論學派認為，勞動(資本)要素富足的國家在勞動(資本)密集型商品上具有比較優勢，該國應出口密集使用其充裕要素的商品，進口其稀缺要素的商品。中國以林毅夫為代表的一眾學者從企業的角度考察國際貿易問題，提出了比較優勢戰略理論，認為一國的收入水平取決于該國的產業結構，而該國的產業結構又取決于該國的要素稟賦結構。因此，提高收入水平和改善產業結構的首要工作便是提高要素稟賦結構。從比較優勢與產業發展的關系來看，比較優勢理論的核心思想是：若一國能根據它自身的比較優勢(要素稟賦)確立其產業結構，并根據其比較優勢的變化及時調整其產業結構，該國經濟就能保持強勁的國際競爭力，創造出最大的經濟剩余，實現該國經濟持續、快速、平穩的發展。中國作為最大的發展中國家，其比較優勢主要體現在三方面：(1)擁有為小市場提供服務的規模生產技術的優勢；(2)擁有民族產品海外生產上的優勢；(3)擁有低價產品營銷戰略優勢。

二是中國的產業政策，應當選擇產品供應鏈長且利于中國企業產業結構升級的行業來實施海外并購。出于對這兩方面的考慮，中國當前適合開展海外并購的首選行業當屬加工制造業，譬如石油化工、機電設備、生物制藥等。這些行業的產品供求關系長，產業集中度較高，規模較大，具備足夠的實力跨出國門實施海外并購。其次是紡織、輕工等制造業，這些行業經過多年的快速發展，已經集聚了較強的國際競爭力，且現在中國國內產能過剩，通過海外并購既可以巧妙地繞過國際貿易壁壘，又能有效地實現產能轉移，可謂一舉兩得。

此外，中國的第三產業也不容小覷，互聯網、金融、保險、旅游和運輸等行業正在如火如荼地發展，一些企業已具備了雄厚的人力、財力基礎，深諳經營之道，可以嘗試著開展海外并購，拓寬中國企業的并購范圍。

(四)并購方式的選擇策略

目前，按照并購雙方的行業關聯度劃分，企業海外并購的方式主要分為3種類型，分別為橫向并購、縱向并購和混合并購。其中橫向并購指具有競爭關系、經營領域相同、生產產品相同的同行業之間的并購；縱向并購是指在生產和經營的一系列環節中形成上下游關系的企業間的并購；混合并購指既非競爭對手又非現實中或潛在的客戶或供應商的企業間的并購，即生產經營的產品或服務彼此沒有關聯的公司之間的并購。

企業采取的并購方式越高明，并購者的投入就越小，產出就越大。而企業并購方式的選擇又與企業的并購動機息息相關。并購前，企業首先應充分明確并購的動機，唯有如此方能選擇與之相匹配的并購方式。總體而言，企業的并購動機及相應的并購方式歸納起來如表4所示。

表4　不同并購動機下的并購方式的選擇

(五)并購對象的選擇策略

在并購對象即目標企業的選擇上，中國企業應遵循“匹配性”原則，即并購雙方企業在業務經營方面有一定的互補性、關聯性和協同性[21]。之所以要重視戰略的匹配性，是因為它是并購企業通過并購來實現范圍經濟或聯合經濟，進而為企業創造價值、提高經濟效益的前提條件。因此，中國企業在選擇并購對象時，應注重長遠利益，選擇與自身戰略目標相匹配且能夠與自身形成優勢互補、實現協同效應的目標企業；摒棄原來的“什么便宜買什么”的思維導致低價并購一些沒有發展前景的海外企業的老路子；應選擇并購成本低而經過整合卻能夠產生出很好效益的海外資產，選擇具有世界知名品牌、先進的管理經驗和先進的科研技術的海外企業并購[22]。

(六)并購時機的選擇策略

時機即機會。無論做任何事，對時機的把握和選擇都是非常重要的，企業海外并購更是如此。中國企業在跨國并購時機的選擇上，要遵循“逢低吸納”的原則。主要表現為兩種情況：一是低價收購經營不善企業的良好資產。一些跨國公司由于內部經營管理不善而陷入困境，為了化解風險、扭轉被動局面，迫不得已低價出售一些有價值的資產。二是低價收購被剝離的非核心業務。許多跨國公司為適應市場競爭環境的變化而進行戰略收縮，在調整其全球核心業務定位時，有時愿意以較低的價格剝離非核心業務，以便用更多的資金來支持核心業務的快速發展。這些都是中國企業海外并購進行逢低吸納的良機。

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(責任編輯許若茜)

On Strategic Choice of Transnational Merger for Chinese Enterprises in Post-Crisis Period

XIANG Yuan-fanga, WEN Jieb

(a.College of Management; b.College of Economy & Trade, Chongqing University of Technology, Chongqing 400054, China)

Abstract:With the continuous growth of China’s economy, there is an increasingly developmental trend to the overseas M&A by Chinese enterprises in the recent few years with some new characteristics coming out. Based on the 766 cases of transnational merger from 2008 to 2015, the main characteristics to merge and acquire overseas enterprises were discussed in depth. Meanwhile, a SWOT analysis on the situation of Chinese enterprises’ cross-border M&A was made in detail. Then, the corresponding countermeasures and suggestions on how to help Chinese enterprises to make the right choices about overseas M&A strategy were put forward, thus to promote the implementation of the strategy of “going out”.

Key words:Chinese enterprise; cross-border M&A; “going-out” strategy

中圖分類號：F276.7

文獻標識碼：A

文章編號：1674-8425(2016)03-0069-08

作者簡介：向元芳(1989—)，女，湖北荊州人，碩士研究生，研究方向：戰略管理。

收稿日期：2015-03-27

doi:10.3969/j.issn.1674-8425(s).2016.03.012

引用格式：向元芳，文潔.論后危機時期中國企業海外并購的戰略選擇[J].重慶理工大學學報(社會科學)，2016(3):69-76.

Citation format：XIANG Yuan-fang, WEN Jie.On Strategic Choice of Transnational Merger for Chinese Enterprises in Post-Crisis Period[J].Journal of Chongqing University of Technology(Social Science)，2016(3):69-76.