淺議海外并購后的整合管理

郭朗

[摘 要]海外并購后的整合管理包括并購企業對被并購企業在目標和戰略定位、管理模式、人力資源和文化方面的整合是決定整個并購成敗的關鍵。然而許多企業在實踐過程中往往只重視并購前期的工作，忽視了并購后的整合管理，最終導致并購失敗。文章致力于研究海外并購后的整合管理。第一部分闡述了中國企業海外并購的現狀，第二和第三部分分析了海外并購后整合管理的內容和重要性，第四部分結合重慶機電股份有限公司（以下簡稱機電股份）并購英國精密技術集團有限公司（以下簡稱PTG）后的整合管理案例，旨在通過機電股份在并購PTG后的采取的整合措施發現整合管理對并購的成效和問題，最后提出了改進方法。并購以后，機電股份為PTG建立了準確的發展目標和戰略定位。PTG的發展方向從單純的機電股份子板塊中的一個分支轉變為機電股份并購和融資平臺，機電股份利于其地理優勢將其打造為公司切入國際資本市場的橋頭堡。

[關鍵詞]海外并購；整合管理；戰略管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.36.096

1 海外并購的現狀

隨著全球一體化的不斷深入，作為全球第二大經濟體的中國在全球跨國并購規模不斷擴大。從2009年以來，中國企業的海外并購一直保持活躍狀態。2013年中國海外并購總額超過480億美元。據Dealogic統計，2014年初至今中國買家的海外并購規模已超過290億美元，創下有史以來同期最高水平。從參與海外投資并購活動的中國企業所屬地區看，主力軍仍然是沿海經濟發達地區，同時，中西部地區企業也紛紛“走出去”，成為中國跨國投資浪潮中的新生力軍。

盡管海外并購進行得如火如荼，現階段我們不得不面對的現實是海外并購真正從風生水起到順風順水還有很長的路要走。

麥肯錫的研究顯示，在過去20年里，中國企業海外并購案例中取得預期效果的比例低于40%。以德國市場為例，過去5年，中國在德國進行的并購案例中，2/3的交易在中途結束；即使在并購成功的案例中，也只有20%運作比較穩定，80%不太好。

2 海外并購后整合管理的重要性

KPMG 2013年統計數據顯示，導致海外并購不理想的原因包括未能準確發現價值、未能及時捕獲價值、未能排除風險維持價值，其中53%的受訪者表示排除風險維持價值的整合階段是整個并購過程中風險最高的階段。而認為啟動階段和交易階段風險最高的人數比例分別是30%和17%。整合管理失敗的主要表現是：關鍵人才流失、客戶關注度不夠、組織混亂及分化、文化沖突、競爭應對不力。

3 海外并購后整合管理的內容

3.1 目標和戰略定位

并購企業應對被并購企業提出明確的發展目標和清晰的戰略定位，讓被并購企業與并購企業的各業務板塊形成相互關聯、相互配合的戰略體系，實現戰略上的協同效應，使被并購企業的資源在并購企業的發展框架下發揮最大的作用。目標和戰略整合管理包括：企業使命與目標、企業總體戰略、經營戰略與職能戰略的整合。

3.2 管理模式

管理模式整合管理主要包含五個方面：公司治理結構、管控與決策、經營團隊業績考核及激勵、人員交流、管理信息。并購企業需要根據自身的定位確定不同的管理模式，可以采取循序漸進的方式從財務控制者、戰略設計者、戰略控制者逐步過渡到運營者，不斷提升業務整合度。

3.3 人力資源

人力資源整合管理是并購企業根據其海外發展目標、員工心態、結合雙方企業人力資源的特點對被并購企業人力資源充分開發、組織和合理利用的過程。

3.4 文化

文化整合管理在海外并購的成敗中占有重要地位。全球領先的金融、醫療、房地產、法律和其他企業市場領域技術輔助型服務提供商Merrill Corporation調查了100名亞太、歐洲和北美有并購后整合經驗的高管，15%的人認為并購失敗的原因是文化沖突。文化整合管理就是通過對不同國家不同的文化傾向或文化因素進行有效整合，形成多元化文化體系的過程。

4 機電股份并購PTG后的整合管理

4.1 背景

2010年3月機電股份以2000萬英鎊的價格購買英國精密技術集團（以下簡稱PTG）全部股權。PTG是英國一家具有國際領先技術和品牌地位的磨床、螺桿加工等機床集團，擁有3個百年品牌，5項國際先進關鍵技術，下屬6家全資控股子公司，其中霍洛伊德和PTG重工兩家企業的產品在細分市場具有競爭力。

4.2 措施

4.2.1 目標和戰略定位

在并購之初機電股份對PTG的定位主要是通過其擁有的3個百年品牌提升品牌形象及知名度；利用其與機電股份全資控股二級子企業重慶機床（集團）有限責任公司（以下簡稱機床集團）產品上的相似和互補性，引進其先進的技術和管理，在較短的時間內發揮協同效應，形成產業化生產，為機電股份帶來新的經濟增長點，提高企業發展速度。

并購后，隨著機電股份業務的不斷發展，PTG的定位也發生了變化。我們發現不應將其定位僅局限于產業發展中的一個環節，更應充分利用它優越的地理位置，將其打造為機電股份海外并購和融資平臺，成為機電股份進入國際資本市場，進行資本化運作的橋頭堡。

4.2.2 管理模式

完成并購后，根據之前對PTG的定位，機電股份采取委托機床集團對PTG代管的模式對其進行管理。隨著業務的發展，機電股份管理團隊在實地調研后，對PTG原來的管理模式進行了修改。

首先，進行了法人治理結構的調整。PTG不再采用由機床集團的代管模式，而是根據機電股份制定的《境外投資公司管理辦法》，改組PTG董事會，派遣相關管理人員進行直接管理。考慮到可能出現的沖突，機電股份采取了循序漸進的方式，先向其委派了財務總監和風險營運總監，代表股東組織開展財務和風險控制工作。

其次，在PTG推行全面預算管理和經營目標管理。為此，PTG經營層須編制年度目標預算方案并報機電股份審核，包括銷售預算、成本預算、費用預算、薪酬預算、利潤預算、投資預算、融資預算，報PTG董事會審議批準，實施經營層全面預算的制定、修訂、考核、評價，向董事會報批的制度；同時，在每一財政年度，就預算執行情況進行決算，并將決算情況報機電股份審核。針對經營業績，機電股份對PTG實行目標管理。PTG公司須根據每年機電股份下達的目標，結合PTG和員工的自身情況進行分解和細化，制訂出相應的實施方案。

最后，針對PTG公司“三重一大”事項進行具體管理。在實踐過程中，機電股份注意到原則性和靈活性的結合，只針對PTG“三重一大”事項進行具體管理。主要包括重大問題決策管理和報審制度、重大人事任免及相應的薪酬管理、重大項目投資決策管理、大額資金使用管理、建立完善的內控制度體系。

4.2.3 人力資源

機電股份采取的措施主要是校企合作共同培養人才的模式，即將企業對人才的培養轉移到高校，由高校根據企業的要求展開有針對性的教學及培訓。通過校企合作一方面節省了企業培養人才的成本，另一方面充分利用高校的人才培養優勢，對人才進行有針對性的培養，同時也為高校培養多元化人才提出了方向。

目前與PTG合作的大學是英國哈德斯菲爾德大學和布魯內爾大學。PTG和機床集團符合條件的員工均可到這兩所大學深造，獲得相應的學位，同時將在校學到的知識運用到實際的產品生產研發設計過程中。

4.3 效果

通過以上措施，PTG的經營管理得到顯著提升，協同效應逐步顯現。主要表現在：

（1）2011年8月16日，重慶機電集團歐洲創新中心在英國曼切斯特掛牌。這標志著機電股份收購PTG經過一年磨合過渡獲得穩定的發展。在機電集團歐洲創新中心掛牌的當天，重慶機電歐洲營銷中心、重慶機床&PTG歐洲機床研發中心同時掛牌。這使得機電股份構建24小時全球研發格局、零距離對接世界先進技術有了嶄新的平臺的開端，也標志著重慶機電裝備走向世界有了更加強勁的動力引擎。

（2）成立重慶霍洛伊德精密螺桿制造有限公司（以下簡稱重慶霍洛伊德），真正做到重慶國企從“走出去”到“引進來”的轉變。從降低人工成本的角度考慮，機電股份將PTG下屬PCL子公司的螺桿制造業務全部轉移到重慶。2011年12月15日機床集團與PTG合資組建了重慶霍洛伊德，使世界一流精密螺桿加工技術在重慶落地。公司采用英方提供的世界一流的螺桿制造技術，并從英國進口關鍵設備。2013年8月正式投產，第一批產品于8月9日下線發貨，目前生產線已初步實現批量生產和銷售。2013年全年實現營業收入293.21萬元。

（3）PTG經營業績連創新高，利潤不斷提升。并購后的當年就實現了扭虧，2011年、2012年、2013年分別實現銷售收入2.286億元、3.316億元、3.902億元，凈利潤893.6萬元、1092.4萬元、983.8萬元。

4.4 問題

（1）管理團隊對目標和戰略定位思考角度不一致。盡管機電股份明確了PTG的戰略定位，在具體實施過程中仍然存在一定的沖突。在PTG的管理過程中我們發現PTG的管理團隊在思考問題的時候更多的是站在其公司發展的角度，而機電股份更多需要同時兼顧各個子公司的長期發展。這就導致雙方在處理問題上存在不同程度的矛盾。

（2）人才缺乏。Merrill Corporation的調查顯示4%的受訪者認為語言障礙是跨國并購的最大挑戰。語言問題是每個跨國并購方需要面臨的首要問題。在我們管理PTG的過程中，存在缺乏懂語言、懂管理、懂技術的復合人才。

4.5 改進方法

（1）加強溝通，消除誤解，確保信息的通暢和及時。有效溝通在Merrill Corporation的調查中被不同行業、專業背景的調查者認為是并購成功最重要的因素。為此，機電股份堅持每月召開與PTG高層的例會，及時掌握其每月經營情況、預算完成進度，“三重一大”等事件。特別是對于目標和戰略認識上的沖突，管理層會做進一步的溝通，確保雙方能換位思考，相互理解，相互包容。

（2）加強復合型人才的培養。在校企合作的基礎上，機電股份還應該加強對國內員工的培養。可以通過邀請PT員工和行業專家，采取對內部員工授課，面對面交流的方式，將專家“請進來”；同時加強業務培訓，即將一些懂語言、懂技術、懂管理的人員“送出去”，增強其項目運作和管理的實際經驗。這樣才能培養出更多勝任跨國發展的復合型人才。