上市公司并購重組績效研究

劉婧祎++范抒

摘 要：并購重組是上市公司開拓市場、擴大規模的一種重要方法，也是上市公司提高國際化和綜合化水平的良好途徑。在我國，上市企業為了加強自身的競爭能力，已開始了一系列的并購重組嘗試。目前，我國的并購重組尚處于市場化發展的初期，并購重組給雙方企業帶來的績效改善非常有限，因此，上市企業的并購重組是否能促進效率獲利成為一個值得研究的問題。

關鍵詞：上市企業；并購重組；績效考核

20世紀以來，上市公司并購重組浪潮在全球范圍內日益高漲，儼然已經邁進了“并購，亦或被并購”的時期，上市企業并購重組體制對經濟文化的進步，人類財富值的高速發展都做出了極大的功績。時代發展賦予上市企業在經營管理的方面更為復雜的挑戰，其在并購重組方面展現出的動機與效果進一步引起了社會各界學者的高度重視，為此，各界人士展開了較為廣泛的考證。其中，最為核心的一個問題是效率獲利的問題。在早年間，我國就逐漸開始了對并購重組的摸索。然而，由于我們自身的發展特點和所處的特殊經濟環境，并購重組活動只有在鑒戒國際以往并購案例的基礎上，復制他人經驗，綜合我國的具體實際經濟環境，循序漸進地開展并購重組活動。因此，對我國的上市企業并購重組市場效能及得益的研究，探察并購重組前后的效率波動曲線變化以及其變化產生的原因，進而擬定出一套規范且適合行業發展現狀的體制，強有力地保障產業改革順利推進。

一、上市企業并購重組績效體制現狀

目前，國內上市企業數量不計其數，普遍存在市場集中度較低的現狀，這樣極其容易造成投資建設反復、能源揮霍等問題，不僅限制了國內積極穩定的發展，制約著在同等競爭力下我國在國際市場上的競爭水準。隨著近幾年的不斷發展，我國相關政府部門接連頒布了相應的政策規章，鞭策上市企業并購重組行動的有效實行。

二、并購重組績效體制下存在的問題

1.并購后不重視內部整合

不同產業擁有不同的管理模式與經營理念，從而形成不同的企業文化，包括分配制度、激勵制度、內外在的反映機制，資源配置、管理理念、技術特征等。這樣的文化會使員工形成一定的工作理念，而具有一定的穩定性和慣性的工作理念，對外來的文化會有排斥，要形成新的理念會有一個艱難的過程。而我國上市企業大多又不重視這個問題，企業聚焦規模效應從而實施大規模的戰略性擴充，假定并購完成后不能在一定時間內有效地對內部的各個方面進行全方位性整合，且未對有關的人力，物力和財力進行重新整頓、合理規劃企業的資本結構，財務并購績效不能得以充分施展。

2.對政府的依賴過多，并購目的不明確

縱觀中國上市企業的并購歷程，我們不難發現我國所進行的并購多是在政府的主導作用或相關法令法規的作用下完成整合。政府自上而下的主導型并購，大多導致部分企業在并購時出現目的不明確的情況，對政府存在過多的依賴。政府針對并購方案進行一定的設計和制定，并全程參與并購的實施過程，相對較少的考慮并購雙方內部資源整合和經營管理機制改革帶來的隱患，可能不同程度上弱化并購帶給上市企業低成本擴張的實際效果，進而滋生了優劣共存的溫室效果。

3.整體管理效率不高

上市公司在并購完成后需要對企業的組織結構進行較為全面的的調節，對于各個部門具體的資源和相關職能進行深入整合適應新的情況和需求。大多數企業在進行并購完成后，并沒有出現相互之間聯系密切的改善。然而，重組后的上市企業的組織結構極度匱乏適合公司發展的籌劃，沒有有利占據整體進行資源整合配置的先機，缺乏對子公司管理的有效性監管，降低了各子公司之間在資金、人員以及物流等方面的流動性，對集團的進一步發展形成一定的負面影響。除此之外，在并購業務完成后，時常會出現管理人員對企業內部相關文件搜集整合忽略的現象，各個子公司之間欠缺在產品類型、銷售渠道、原材料采購、人員配置以及技術研發等方面的交流和優劣互濟，管理的協同效應極為不足，對集團整體的經營管理效能的提升形成一定障礙。

4.未在并購前選擇合適的目標，制定合理計劃

上市企業希望通過并購實現雙贏，而要實現雙贏需要滿足兩個條件：一是針對市場、技術服務能力、財務狀況等經營要素方面具有互補性原則；二是彼此實力接近，差距不是太大。然而，從我國的基本國情出發，上市企業并購的雙方存在著較大差距，集中體現在贏利相關能力以及拓展業務能力。這樣極易造成并購重組后整合過程復雜、成本過高，難以產生協同效應，影響并購日后的績效。并購計劃主要包括在并購前對目標進行估價，選擇并購雙方都較為合適的支付方法、對并購交易進行合理定價，以及對并購后目標的不良資產處理事先完備的計劃，并對并購后預期能得到的收益進行事先分析等。就我國上市企業的相關現行狀態來說，要重點關注并防止由于并購后形成產業規模過大而引起的規模不經濟。

三、對策及建議

1.明確并購目的，加強內部整合

上市企業應該從自身出發考慮并購的時機以及產生協同效應所帶來經濟效益。通過自身內部并購來提升效能，重新調配整頓經營結構與人員規模的現狀，對內部經營體系和管理部門試行撤銷與合并，促使產業自身內部的組織結構重新整組，向集約發展的道路邁進。

2.進行并購后的整合，實現并購增值

一個有效的上市企業并購，需要在并購后對自身資產負債、組織機構、經營管理、人力資源和企業文化等相關要素進行有效率的整合，才能達到期望的協調效應，對并購進行一定地增值。依照自身規劃企業的經營戰略和發展布局，以一定準繩對資產進行分類重組，提升資產的利用率，為企業實現更有效的價值。不僅要保證短期績效改善，還要長遠績效改善，更重要的是全方面的情況好轉，盈利性、安全性、流動性、成長性各個方面都能表現得越來越好，且好轉的幅度越來越大，有利于上市企業的長遠全面可持續發展。

3.提高管理效率

并購完成后，上市企業應根據具體情況對各部門進行全面整合，發揮組織的協同效應，提高管理效率。不僅要強化與各個職能部門間的聯絡，避免出現部門之間不遵循市場需求實施生產、銷售的困擾，進一步鞏固對接協作，改善企業資源配置，建立更加完善的市場營銷體系，促進企業的長遠發展。同時，也要盡量規避公司管理層大規模離職的問題。管理人員職掌著公司的詳盡資源，是企業人力資源的重中之重，假設因缺乏合理的安置而致使人才消耗，會使企業的管理績效下降，影響企業順利達成重組的目標。因此，我們要徹底建設企業文化，主動與并購雙方的員工溝通交流，針對員工的思想狀況加以幫助，使員工從精神上認可組織機制。

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作者簡介：劉婧祎（1993- ），女，遼寧沈陽人，會計專碩，研究方向：財務管理