企業(yè)預(yù)算管理中的問(wèn)題與對(duì)策

摘 要：伴隨著新的通信技術(shù)的發(fā)展和整個(gè)社會(huì)信息化程度的提升，以通信運(yùn)營(yíng)商為主要客戶的中國(guó)企業(yè)呈現(xiàn)出一派蒸蒸日上的景象。然而隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)多為主業(yè)突出，多元化經(jīng)營(yíng)、多法人治理結(jié)構(gòu)、跨地域經(jīng)營(yíng)、多層級(jí)管理的大型綜合性集團(tuán)企業(yè)，此時(shí)預(yù)算管理顯得尤為重要。文章首先對(duì)于預(yù)算的定義和預(yù)算管理的職能進(jìn)行了闡述。在第二部分中，文章對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理中的問(wèn)題進(jìn)行了分析并提出了對(duì)策。

關(guān)鍵詞：通信服務(wù)；預(yù)算管理

企業(yè)的預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題有：在預(yù)算編制階段，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的接應(yīng)不夠，編制機(jī)制有待完善；在預(yù)算執(zhí)行階段，預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)不夠嚴(yán)謹(jǐn)；在預(yù)算體系中，指標(biāo)及評(píng)價(jià)體系不夠完善，資源配置作用發(fā)揮不明顯。

對(duì)于上述問(wèn)題，本文提出以下對(duì)策：一是強(qiáng)化預(yù)算對(duì)于公司戰(zhàn)略的落實(shí)作用，建立公司戰(zhàn)略指引預(yù)算編制的內(nèi)部機(jī)制；二是遵守預(yù)算編制的原則，擯棄通用模型和統(tǒng)一指引；三是改進(jìn)和完善預(yù)算編制方法；四是、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程控制；五是、建立資源配置模型，引導(dǎo)資源的合理配置。

伴隨著新的通信技術(shù)的發(fā)展和整個(gè)社會(huì)信息化程度的提升，中國(guó)通信業(yè)實(shí)現(xiàn)著跨越式的發(fā)展，以通信運(yùn)營(yíng)商為主要客戶的中國(guó)企業(yè)呈現(xiàn)出一派蒸蒸日上的景象。然而隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)模式、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)意識(shí)以及經(jīng)營(yíng)管理等方面均提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)多為主業(yè)突出，多元化經(jīng)營(yíng)、多法人治理結(jié)構(gòu)、跨地域經(jīng)營(yíng)、多層級(jí)管理的大型綜合性集團(tuán)企業(yè)，此時(shí)預(yù)算管理顯得尤為重要，好的預(yù)算管理能夠有效地支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。而目前在國(guó)內(nèi)，盡管全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理均很受企業(yè)重視，但戰(zhàn)略與預(yù)算脫節(jié)、預(yù)算的編制不完善、預(yù)算的編制與執(zhí)行矛盾、預(yù)算的執(zhí)行與激勵(lì)不匹配等現(xiàn)象也比較普遍，這些現(xiàn)象的存在極大地削弱了全面預(yù)算管理的實(shí)施效果。本文將主要剖析企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中的問(wèn)題，并相應(yīng)提出對(duì)策。

一、預(yù)算的概念及其預(yù)算管理的職能

1.預(yù)算的定義

預(yù)算是指對(duì)與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期（預(yù)測(cè)與計(jì)劃），其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。企業(yè)可以通過(guò)執(zhí)行預(yù)算來(lái)分解和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，有助于確保完成銷售收入指標(biāo)、控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算，可以明確并量化公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級(jí)責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供堅(jiān)實(shí)的保證。

2.預(yù)算管理的職能

首先，通過(guò)全面預(yù)算對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)加以固化與量化，將預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)融合為一個(gè)過(guò)程，對(duì)預(yù)算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，全面預(yù)算具有良好的監(jiān)督職能，預(yù)算的編制過(guò)程向集團(tuán)企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績(jī)指標(biāo)的全面信息，同時(shí)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。再次，預(yù)算計(jì)劃過(guò)程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了（集團(tuán)公司）各子公司和各部門(mén)使用資源的效率以及對(duì)各種資源的需求，達(dá)到企業(yè)資源的最優(yōu)配置。最后，全面預(yù)算的預(yù)測(cè)只能使企業(yè)的高級(jí)管理層可以盡早發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在，并及時(shí)采取防范措施，有效降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)預(yù)算管理中的問(wèn)題與對(duì)策

1.我國(guó)企業(yè)發(fā)展歷程和預(yù)算管理的特點(diǎn)

我國(guó)的企業(yè)是整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，從狹義的范疇來(lái)看，企業(yè)與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信等所處的通信運(yùn)營(yíng)業(yè)不同，它是定位于“運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)商”的服務(wù)業(yè)，從事的是與通信運(yùn)營(yíng)商相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)服務(wù)、業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)和內(nèi)容與應(yīng)用服務(wù)等業(yè)務(wù)。企業(yè)的發(fā)展大致經(jīng)過(guò)了三個(gè)階段：第一階段， 20世紀(jì)90年代以前， 這一階段中國(guó)通信行業(yè)整體規(guī)模較小，通信服務(wù)業(yè)與通信運(yùn)營(yíng)業(yè)混合經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)職能并未有效劃分；第二階段是在20世紀(jì)90年代， 這一階段固網(wǎng)通信的出現(xiàn)了爆發(fā)式發(fā)展，中國(guó)通信行業(yè)整體規(guī)模迅速擴(kuò)大，同時(shí)國(guó)家陸續(xù)出臺(tái)鼓勵(lì)第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，一大批多種所有制形式的通信服務(wù)企業(yè)如雨后春筍般設(shè)立，這一階段的企業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)模較小、技術(shù)含量較低、所有制形式復(fù)雜、企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)范程度較差等特點(diǎn)；第三階段是2000年至今， 這一階段伴隨著移動(dòng)通信的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的普及，通信運(yùn)營(yíng)業(yè)持續(xù)快速擴(kuò)張，成為在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重地位的重要行業(yè)，通信服務(wù)業(yè)也不斷發(fā)展壯大，呈現(xiàn)出企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、集團(tuán)化趨勢(shì)明顯、產(chǎn)權(quán)日趨清晰、經(jīng)營(yíng)日漸規(guī)范等特點(diǎn)，行業(yè)形成了中國(guó)通信服務(wù)股份有限公司等一批龍頭企業(yè)。通信新技術(shù)的演進(jìn)和社會(huì)信息化需求的增強(qiáng)已經(jīng)并且還會(huì)為企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的空間。

企業(yè)在中國(guó)發(fā)展的歷程不長(zhǎng)，企業(yè)預(yù)算管理呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：一是商業(yè)模式獨(dú)特，預(yù)算模型復(fù)雜。企業(yè)緊貼運(yùn)營(yíng)商需求，為運(yùn)營(yíng)商價(jià)值鏈的全過(guò)程提供一攬子服務(wù)，經(jīng)營(yíng)觸角延伸至施工、設(shè)計(jì)、維護(hù)、終端渠道、增值業(yè)務(wù)、制造等多個(gè)行業(yè)，既有高新技術(shù)行業(yè)，也有勞動(dòng)密集行業(yè)，既有草本業(yè)務(wù)，也有木本業(yè)務(wù)，使得預(yù)算模型的通用性較差，跨專業(yè)特征明顯，模型復(fù)雜。二是預(yù)算管理基礎(chǔ)較差、預(yù)算管理意識(shí)和預(yù)算管理能力不強(qiáng)。行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)脫胎于“三產(chǎn)企業(yè)”，整體人員素質(zhì)不高，公司化獨(dú)立運(yùn)作的時(shí)間不長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)能力與預(yù)算管理能力有待加強(qiáng)；三是預(yù)算管控難度較大。行業(yè)內(nèi)居于主導(dǎo)地位的公司，均為多層級(jí)管理、跨地域經(jīng)營(yíng)，管理的幅度較寬、深度較大，加之內(nèi)部行業(yè)差別明顯，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的管控工作難度較大。

2.企業(yè)預(yù)算管理中的問(wèn)題

（1）預(yù)算編制階段：對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的接應(yīng)不夠，編制機(jī)制有待完善。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期基本目標(biāo)的決定以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必須采取的行動(dòng)和資源配置。戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，是一種有意識(shí)、有預(yù)計(jì)、有組織的行動(dòng)程序。企業(yè)制定了好的戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)一定能夠成功，把明智的戰(zhàn)略落實(shí)到中長(zhǎng)期計(jì)劃和年度預(yù)算并適時(shí)調(diào)整，變成可行的行動(dòng)計(jì)劃，才能充分發(fā)揮戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用。而在目前的企業(yè)，預(yù)算編制對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略接應(yīng)不夠，雖然根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，每年滾動(dòng)編制三年發(fā)展規(guī)劃，但是公司預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期規(guī)劃沒(méi)有有效銜接，使得規(guī)劃的編制缺乏操作性，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算編制指導(dǎo)作用不強(qiáng)，對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)施效果產(chǎn)生了明顯的影響。

全面預(yù)算是一個(gè)自上而下、自下而上，多次反復(fù)調(diào)整修改的過(guò)程，從而滿足各部門(mén)的資源分配最優(yōu)化。而在當(dāng)前企業(yè)，預(yù)算編制過(guò)程機(jī)制不完善，過(guò)于強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制，片面強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的預(yù)算指引和預(yù)算模型，忽視地區(qū)差異和行業(yè)差異，基層員工的執(zhí)行情況不能得到全面及時(shí)的反饋，員工的參與度不夠，未能充分實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的全員參與和全面覆蓋。比如，在業(yè)務(wù)預(yù)算的編制過(guò)程中，對(duì)于內(nèi)容與應(yīng)用服務(wù)的業(yè)務(wù)預(yù)算，片面設(shè)置整體市場(chǎng)規(guī)模和整體市場(chǎng)占有率等驅(qū)動(dòng)因素，未能有效細(xì)分業(yè)務(wù)市場(chǎng)，未能明確定義業(yè)務(wù)類別，造成基層員工無(wú)法準(zhǔn)確判斷業(yè)務(wù)邊界，無(wú)法合理預(yù)期市場(chǎng)規(guī)模，使得業(yè)務(wù)預(yù)算流于形式，無(wú)法發(fā)揮基礎(chǔ)功能，直接影響總體預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制。

（2）預(yù)算執(zhí)行階段：預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)不夠嚴(yán)謹(jǐn)。預(yù)算執(zhí)行和控制是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)， 也是達(dá)成預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。無(wú)論預(yù)算編制的多么科學(xué)、合理， 如果沒(méi)有強(qiáng)有力的執(zhí)行措施進(jìn)行保證， 預(yù)算目標(biāo)也都難以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前的企業(yè)，首先，預(yù)算的執(zhí)行與控制階段，片面強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，預(yù)算的調(diào)整細(xì)則不明確，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境發(fā)生突變時(shí)， 預(yù)算調(diào)整工作困難， 使得相當(dāng)多的預(yù)算主體面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較大的新業(yè)務(wù)不愿投入、不敢投入，影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其次片面強(qiáng)調(diào)預(yù)算結(jié)果，忽視預(yù)算的過(guò)程控制， 造成部分指標(biāo)運(yùn)行雜亂，可預(yù)測(cè)性較差，加大了年度預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差的可能性。比如，對(duì)于自由現(xiàn)金流指標(biāo)，預(yù)算考核強(qiáng)調(diào)年度指標(biāo)為正，忽視指標(biāo)過(guò)程控制，造成各預(yù)算主體只是在臨近考核時(shí)點(diǎn)采取突擊方式，減少營(yíng)運(yùn)資金投入，達(dá)到現(xiàn)金流為正目標(biāo)，而不是真正從加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理和應(yīng)收款管理出發(fā)，控制自由現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行，造成考核時(shí)點(diǎn)一過(guò)，現(xiàn)金流出現(xiàn)大起大落，背離了指標(biāo)設(shè)置的初衷。

（3）預(yù)算體系中，指標(biāo)及評(píng)價(jià)體系不夠完善，資源配置作用發(fā)揮不明顯。企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理以來(lái)，根據(jù)權(quán)、責(zé)、利一致的原則逐步完善了各級(jí)責(zé)任中心， 并將預(yù)算完成情況與各預(yù)算主體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤， 較好地調(diào)動(dòng)了預(yù)算主體的積極性。但是企業(yè)固有的特點(diǎn)造成了目前的指標(biāo)體系指標(biāo)眾多，指標(biāo)之間關(guān)聯(lián)度較大，相互牽制，指標(biāo)設(shè)置的意圖不明顯，并且部分關(guān)鍵指標(biāo)無(wú)法直接進(jìn)行分解，不利于預(yù)算主體合理分配資源全面完成預(yù)算目標(biāo)。另一方面，現(xiàn)有的預(yù)算體系對(duì)于資源的配置作用發(fā)揮不明顯，行業(yè)內(nèi)部不同地區(qū)、不同專業(yè)和不同規(guī)模的預(yù)算主體，資源配置政策差異不大，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不同的單位享受到預(yù)算激勵(lì)差距不大，不利于充分調(diào)動(dòng)各主體的積極性，不利于公平與效率原則效用的發(fā)揮。

3.企業(yè)預(yù)算管理中的對(duì)策

（1）強(qiáng)化預(yù)算對(duì)于公司戰(zhàn)略的落實(shí)作用，建立公司戰(zhàn)略指引預(yù)算編制的內(nèi)部機(jī)制，建立公司戰(zhàn)略、滾動(dòng)規(guī)劃和年度預(yù)算的密切聯(lián)系，以戰(zhàn)略指導(dǎo)滾動(dòng)規(guī)劃的編制，以滾動(dòng)規(guī)劃指引年度預(yù)算目標(biāo)的制定，以年度預(yù)算結(jié)果作用規(guī)劃和戰(zhàn)略修訂的重要依據(jù)，形成良性循環(huán)機(jī)制，切實(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用。

（2）遵守預(yù)算編制的原則，擯棄通用模型和統(tǒng)一指引。預(yù)算編制應(yīng)建立在實(shí)事求是分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)專業(yè)差別與地區(qū)差異，厘清業(yè)務(wù)收入的驅(qū)動(dòng)因素和成本費(fèi)用的主要構(gòu)成，建立以主要業(yè)務(wù)品種為基礎(chǔ)的預(yù)算模板。同時(shí)根據(jù)發(fā)展階段的不同、所處地區(qū)的差異、所處專業(yè)的差異，確定差異化的發(fā)展目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)基層員工的參與預(yù)算編制的積極性，真正做到全員參與、全面覆蓋。

（3）改進(jìn)和完善預(yù)算編制方法。根據(jù)行業(yè)內(nèi)各專業(yè)公司的實(shí)際情況，科學(xué)的選擇預(yù)算編制的方法。對(duì)于較為成熟的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)模式相對(duì)穩(wěn)定，可以通過(guò)制定各項(xiàng)費(fèi)用成本標(biāo)準(zhǔn)的方法， 運(yùn)用編制預(yù)算。對(duì)于新業(yè)務(wù)，考慮到未來(lái)面臨的不確定性，可以通過(guò)發(fā)展場(chǎng)景的假定，采用彈性預(yù)算方法編制年度預(yù)算，鼓勵(lì)預(yù)算主體拓展新業(yè)務(wù)。

（4）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程控制。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的控制應(yīng)從強(qiáng)調(diào)預(yù)算結(jié)果逐步向過(guò)程管控過(guò)渡，通過(guò)預(yù)算指標(biāo)考核方法的設(shè)計(jì)，引導(dǎo)預(yù)算主體關(guān)注指標(biāo)設(shè)置的本質(zhì)含義，關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，關(guān)注對(duì)于預(yù)算指標(biāo)運(yùn)行規(guī)律性的把控，提高預(yù)算執(zhí)行的可預(yù)見(jiàn)性，抓住預(yù)算出現(xiàn)偏差的本質(zhì)原因，通過(guò)有效的過(guò)程管控，提高預(yù)算管控工作的效率。

（5）建立資源配置模型，引導(dǎo)資源的合理配置。首先，通過(guò)內(nèi)部梳理，確定內(nèi)部資源的種類。其次，根據(jù)資源不同，通過(guò)全方位的溝通，建立與預(yù)算執(zhí)行情況匹配的配置模型，最后，強(qiáng)化模型承諾結(jié)果的兌現(xiàn)。通過(guò)資源配置模型的建立和應(yīng)用，將企業(yè)主要資源的配置向增長(zhǎng)較快的地區(qū)、綜合收益能力較強(qiáng)的專業(yè)和潛在發(fā)展能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)傾斜，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的有機(jī)統(tǒng)一，充分發(fā)揮預(yù)算對(duì)于資源的配置作用。

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作者簡(jiǎn)介：沈亭（1975- ），男，江蘇鎮(zhèn)江人，會(huì)計(jì)學(xué)碩士，現(xiàn)任職于上海市信產(chǎn)通信服務(wù)有限公司