基于崗位管理的獨立學院薪酬改革探索

謝如歡

【摘 要】以廣西G學院為例，針對學院現(xiàn)行薪酬體系，介紹新型薪酬制度類型，設(shè)計G學院薪酬改革方案，并對G學院實行年薪制做綜合分析。

【關(guān)鍵詞】崗位管理 獨立學院 薪酬改革

【中圖分類號】G 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2016）03C-0075-02

建立科學合理的薪酬體系是崗位管理工作的保障。獨立學院在薪酬體系設(shè)計時應(yīng)同時考慮公平性、激勵性、競爭性。本文擬根據(jù)目前同地域、同行業(yè)、同市場的收入水平，以G學院為例，對教師的收入水平進行合理的社會定位，構(gòu)建績效導向、能力導向、市場導向的激勵性薪酬體系，與同行探討?yīng)毩W院薪酬改革。

一、G學院現(xiàn)行薪酬體系：以崗位工資為導向

目前，G學院自行制定的薪酬模式為：工資收入=基本工資+工齡工資+崗位工資+職務(wù)補助+績效獎金。基本工資與資歷、學歷掛鉤，崗位工資與職稱、職務(wù)掛鉤，績效獎金與工作業(yè)績掛鉤，目的是按崗位任務(wù)及績效獲取報酬。但是，之前對崗位工作要求力度不夠，一方面由于建校初期各項硬件條件不足，另一方面由于軟件條件特別是人員條件不足，與廣西其他獨立學院相比，G學院教職工收入水平處于中等偏上，較校本部派出同類人員收入稍低。雖然收入分配體系向教學一線傾斜，但中高級專業(yè)技術(shù)人員人員的收入仍然無優(yōu)勢。

二、新型薪酬制度類型簡介

（一）寬帶薪酬：以業(yè)績?yōu)閷?/p>

用少數(shù)跨度較大的薪酬范圍來代替數(shù)量較多的薪酬級別。一般不超過6個等級的薪酬級別，每個等級最低最高級別之間的變化率可達200%-300%，清華大學曾實施過寬帶薪酬模式。打破按職務(wù)、身份確定崗位津貼的分配模式，對于業(yè)績欠佳的教授和副教授，只能拿到最低的崗位津貼，但對于工作業(yè)績突出的講師可以拿到較高級別的崗位津貼。

（二）年薪制：以崗位和業(yè)績?yōu)閷?/p>

西方現(xiàn)代企業(yè)普遍采用該薪酬模式，尤其是針對企業(yè)中高層管理者。它直接與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。國外發(fā)達國家很早在高校引入，不同的人根據(jù)不同的學術(shù)背景，設(shè)置不同的年薪，體現(xiàn)市場經(jīng)濟作用，如美國的哈佛、斯坦福、普林斯頓等名牌大學教授年薪平均超過11萬美元。

我國部分高校也進行了年薪制改革，如上海交大在2003年進行了年薪制改革探索。該年薪制由基本年薪和浮動年薪（業(yè)績年薪）組成，基本年薪一般根據(jù)崗位和職稱而定（主要體現(xiàn)業(yè)務(wù)水平、工作能力及承擔責任的輕重）。在2萬-10萬之間，浮動年薪根據(jù)教師的教學能力、科研課題、發(fā)表論文等情況確定（主要體現(xiàn)完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、對學校的貢獻以及學校的辦學效益）。在0-25萬元之間。學校在年初將各類考評標準及年薪公布，教師可根據(jù)自己的實際情況自報。如年末考評與所報不符，第二年即降級評定。改革后的年薪最高可得35萬元，最低2萬元。

三、G學院薪酬改革方案設(shè)計

薪酬設(shè)計總的思路是充分體現(xiàn)“以人為本”理念，營造個人價值實現(xiàn)的環(huán)境；體現(xiàn)“效率優(yōu)先，多勞多得”原則，增強人員競爭意識、質(zhì)量意識、和服務(wù)意識；將個人發(fā)展與學院的發(fā)展結(jié)合起來，使個人行為和學院行為相融合。

（一）崗位工資制

采用現(xiàn)有工資體系，基本工資+工齡工資+崗位工資+績效獎金，超工作量獎金。工資結(jié)構(gòu)與舉辦方不一致，但各職級收入總和參照舉辦學校的標準，具有可比性，便于與國內(nèi)職稱工資體系掛鉤；利于教師與同行業(yè)人同檔級人比較；利于鼓勵申報職稱方向，利于舉辦方接受。如果收入總量無明顯變化仍可采用，只是將崗位任職條件及考核體系進行完善。

（二）年薪制（收入總量可以增加前提下）

根據(jù)學院實際情況和特點，以效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，按照以崗定薪，擇優(yōu)聘任，先考核后兌現(xiàn)的操作程序，使聘任、考核和分配緊密結(jié)合，強化其激勵機制和約束機制。

1.按崗定級。在前期科學定崗的基礎(chǔ)上，教師按教授、副教授、講師、助教分級，每一級有3-4檔的級差。管理人員根據(jù)崗位的智能程度和自主程度，從院長到一般職員分設(shè)10級。每一級別有3-4檔的級差。

2.分級定薪。教師每一職級的教學工作量、科研工作指標和社會工作要求都不同，根據(jù)該崗位的工作量與要求，確定每一崗位的年薪。對管理崗位每一崗位都確定崗位職責和具體工作任務(wù)及必備的任職條件，結(jié)合人才市場的行情，橫向比較教師系列的薪酬，確定合理的年薪（見表1、表2）。

年薪的計算公式為：年薪=基本年薪+浮動年薪（業(yè)績年薪）。其中，基本年薪根據(jù)崗位任務(wù)和職務(wù)、職稱、學歷、資歷等確定（約占年薪60%）。浮動年薪根據(jù)工作能力，教學能力、科研課題、發(fā)表論文等情況確定（含超工作量，各類獎勵）（約占年薪40%）。

3.發(fā)放辦法。基本年薪按月發(fā)放，完成工作任務(wù)者全額發(fā)放，未完成工作量者按比例發(fā)放。業(yè)績年薪于年末考核后發(fā)放，因科研等工作量不足而未發(fā)部分可留待下年度或聘任期滿經(jīng)全面考核后一并結(jié)算（或科研工作考核按聘期考核，此部分年薪先發(fā)后扣；或3年聘期總?cè)蝿?wù)完補各年扣除部分，非完成即降級或離職）。

四、對G學院實行年薪制的綜合分析

第一，年薪制一般用于企業(yè)，它不但與個人的工作業(yè)績，更直接與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。且一般逐年按比例增加。如上海GE公司，根據(jù)表現(xiàn)一般增長5%-10%不等，當然遇特殊情況也可能不漲，如遇金融危機GE采用不裁員不加薪的政策，但會得到員工理解。

第二，學院采用年薪制目前面臨的問題：一是能否提供與年薪制匹配的資金運行機制，二是能否與辦學效益掛鉤問題。三是能否實行年薪制的管理模式。如果年薪過低，拉不開距離，與原工資體系僅換個名稱而已，激勵性不足。過高或須加薪，學校現(xiàn)有狀況是否有承擔能力，同時能否得到舉辦方和董事會認可。年薪制管理的一個主要形式是個人年薪收入是保密的，學院院長或系部主任有權(quán)和每個人協(xié)定工資的水平，既給予了管理者充分的權(quán)利，也不會因為收入差別影響工作積極性。但前提是管理者的管理能力、水平、甚至素質(zhì)要達到一定高度，能嚴格、科學、準確地按學院要求對員工進行客觀評價。

第三，從目前情況看，學院正開展二期建設(shè)，各方投入大，收入增長不會多。如果收入總額基本不會有太大變動，還是按原工資體系執(zhí)行為佳。最關(guān)鍵的是做到對教工的報酬是基于績效和能力，按崗位要求考核，加強工作過程監(jiān)控、重視育人效果、鼓勵取得品牌業(yè)績。

第四，現(xiàn)行工資體系屬于當期分配，沒有與學院發(fā)展和個人長期利益掛鉤，對長期激勵不足，不利留住優(yōu)秀人才。可設(shè)置一部分與學院長期發(fā)展掛鉤的延期收入，賦予個人在未來一定時期（3年后起）的支取權(quán)利。只有要努力工作并達到一定年限，就可以得到延期收入。既是一種福利，同時也是一種約束，提前離開學院則不能享有這部分福利。學院可以通過實施人才項目來達到長期激勵的目的。

第五，從理論上說，大學應(yīng)是社會擇業(yè)的模范，是高標準、高回報的競爭場所。這樣的崗位對應(yīng)聘者和任職者有著相當高的要求，但同時也應(yīng)給社會的精英階層提供發(fā)揮才能，獲取高額回報的機會。但基于舉辦方對G學院收入的認可度不高，同時基于G學院現(xiàn)狀，若投入與要求和人員現(xiàn)實不匹配，不充分考慮任職者的條件和需求標準，也可能會阻礙教工發(fā)揮應(yīng)有的效益。

高校薪酬體系改革在不斷發(fā)展，新的分配模式也在與時俱進，不斷出現(xiàn)。當然，任何一種薪酬制度都不可能一出現(xiàn)就完美，而應(yīng)隨著外部環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境的變化而不斷完善。唯有這樣，才能更好地激發(fā)教師的積極性創(chuàng)造性，將有限的資源用在刀刃上，使教師和學院獲得雙贏。

【參考文獻】

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