中國電財平衡計分卡應用探析

魏歡 中國電力財務有限公司華東分公司

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中國電財平衡計分卡應用探析

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摘 要：本文介紹了平衡計分卡的概念、特點以及應用情況，結合目前中國電財業績考核體系的現狀，從顧客維度、內部流程維度、學習與成長維度以及財務維度探討平衡計分卡應用于中國電財的可能落腳點；最后提出平衡計分卡實施的具體步驟。

關鍵詞：平衡計分卡 業績考核 指標體系 戰略管理

一、平衡計分卡概述

（一）什么是平衡計分卡

平衡計分卡，簡稱BSC（Balance Score Card），是采用多重指標，從多個維度或層面對企業或分部進行績效評價的一種系統化的方法。該體系是1992年由哈佛大學卡普蘭（Kaplan）教授和郎頓研究院諾頓（Norton）先生通過對美國12家大型企業的業績評價的長期調研和考察后提出的。

平衡計分卡提供了一個綜合的業績評價框架，是將企業的戰略目標轉化為一套條理分明的業績評價體系。管理者通過回答下面四個基本問題從四個不同視角關注企業的業績：

1.我們的顧客如何看待我們？（顧客層面）

2.我們必須擅長什么？（內部業務過程層面）

3.我們能否持續增加或創造價值？（學習和成長層面）

4.在股東眼中我們表現如何？（股東層面）

平衡計分卡背后所蘊含的管理哲學是：企業不應當只追求利潤最大化，這只是短期的、片面的目標，企業的業績考核應當體現戰略目標，致力于追求面向未來的核心競爭力。

（二）平衡計分卡的應用情況

平衡計分卡首先在美國的眾多企業中得到實施，現已推廣到全球很多國家的企業并以涉及到各行各業，且其應用范圍也在不斷擴大，已從績效考核延伸到企業戰略管理系統中。目前世界500強中有80%的企業都在應用平衡計分卡，并且取得了極大的成功，如沃爾沃公司、郵政速遞巨頭中外運敦豪（DHL）、石油行業巨頭美孚公司都是成功實施平衡計分卡的典范案例；應用平衡計分卡的中國企業也越來越多，如寶鋼集團、中國移動、聯想集團等，這些企業應用平衡計分卡取得了管理成效，創造了良好的經營業績。因此，平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一。

（三）平衡計分卡的特點

平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，認為傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情，無法評估無形的和領先的驅動因素，在當下的信息社會中，企業必須多維度更加科學地對業績作出評價，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客以及財務。由此得出平衡計分卡的特點是：

（1）為企業戰略提供強有力的支持

著眼于企業的戰略目標，將財務、客戶、內部運營及學習與成長四個維度分解為各個層次的關鍵指標，這樣，戰略目標落實到平衡計分卡的維度和關鍵指標中，使得戰略具有執行力。

（2）可以提高企業整體管理效率

平衡計分卡所涉及的內容，都是企業未來發展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節約企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，為企業未來成功發展奠定堅實的基礎。

（3）可以提高團隊合作能力

團隊精神是企業文化的集中表現，平衡計分卡通過對企業各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業管理部門考慮決策時要從企業出發，慎重選擇可行方案。

（4）可以使企業信息負擔降到最少

在當今信息時代，企業獲得的各種信息不是過少而是過多，隨著全員管理的引進，當企業員工或顧問向企業提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。

二、中國電財業績考核體系現狀

目前，中國電財各經營單位的績效考核分為三部分：關鍵業績指標、重點工作任務指標和綜合評價指標。其中：關鍵業績指標是對公司發展戰略規劃、國家電網公司對公司考核指標、公司重點工作的細化和分解，重點反映區域分公司年度綜合經營業績成果；重點工作任務指標是考核公司和經營單位確定的年度重點工作任務完成情況；綜合評價指標是對各經營單位在價值創造、管理創新，風險管控、重點工作、承擔國家電網公司和公司業績考核指標責任等方面情況進行綜合評價。

在這三部分中，關鍵業績指標占考核70%分值，可見目前業績評價體系基本上還是明顯側重于財務類指標，雖然有財務指標之外的工作情況考量，但其占比相對較小，重點工作任務指標考核內容并非固化，隨年度重點工作變化而發生變化，并無一貫性，不能夠逐年對比和反映企業的成長和變化；綜合評價指標內容缺乏量化考核依據，評價時主觀成分較大。

三、平衡計分卡在中國電財應用探析

平衡計分卡的創始人之一的卡普蘭博士曾坦言：“在每個地區，我們都要依靠當地的專家對平衡計分卡方法進行本地化調整，再應用于當地特定的環境中。”所以平衡計分卡雖好，也不能不加思考，原封不動地“拿來”。要結合中國電財實際情況，探索平衡計分卡在具體績效考核等方面的應用，以平衡計分卡指導企業的戰略規劃，

幫助企業把愿景和戰略轉化為具體的運作目標，構建一個有效的基礎架構更好的推動戰略成功實施。

（一）客戶維度

中國電財的客戶目前是指集團成員單位、國家電網公司代管或實際控制的其他單位以及監管機構規定的其他單位。由于客戶范圍較為確定，故市場份額、客戶保有度和忠誠度都較為穩定，從長遠來看，拓展集團外上下游企業客戶是未來發展的一個重點，因此可以以維持現有客戶為基礎，在客戶滿意度指標之外逐步設立客戶拓展類指標，并設定相應業績考核來評價維持和發展客戶的能力。

（二）內部流程維度

在內部流程層面，需要確定企業所擅長的能夠實施戰略的關鍵內部過程，該過程對客戶滿意度和實現企業財務目標有重大影響。目前，中國電財正在進行流程型財務公司的建設，公司以客戶需求為出發點，將整個公司業務及流暢進行了重新梳理，優化分工、調整組織機構，目前正在進行更深入的流程再造以及流程修訂工作。如果引入平衡計分卡模型，則應該將流程再造及流程優化工作納入績效考核范圍，以達到全面考核平衡發展的目標。

（三）學習與成長維度

中國電財歷來十分重視員工素質的培養，最近兩年更是組織了專門的青年員工培訓和中層干部培訓，培訓內容多樣，旨在培養員工綜合素質。從平衡計分卡的角度，可以讓每個員工填寫年度調查問卷以及進行部門座談等，評價自己一年來的學習收獲、思想感悟等，最后以員工自評為主，領導和同事評價為輔，確定學習與成長情況得分，納入績效考核的范圍。

（四）財務維度

中國電財目前的已經有比較健全的財務指標考核體系，實際上平衡計分卡前三項維度最終都是為了更好地推動財務指標的實現，前三項工作的實效也最終都體現在財務指標當中。

四、平衡計分卡具體實施步驟

（一）將各項指標分層，搭建指標體系

最高層是目標指標層，指戰略規劃層，屬于A類，如流程性財務公司建設重點工作完成情況等；目標層下為B類指標，為平衡計分卡四維度指標；B類指標下為C類指標，是對B類指標的分解和細化，具有可操作性。各層指標的分解排序，構建成戰略業務遞階層次結構。

（二）確定各項指標權重

指標分層后，需要根據權重確定將各指標考核標準分值，公司可以通過業績考核委員會等專門機構組織公司中高層管理人員以及業務專家進行分析討論確定。

（三）將指標分解落實到部門和個人

公司總部可將確定的權重指標分解到總部各部門以及各分支機構，能夠落實到個人的，如學習及成長指標，再由部門或分支機構根據崗位職責分解到個人。

（四）對比完成情況，進行績效考核工作

各部門及個人有了相對應的層次指標，便有了控制、對比以及分析的標準和行動指南。根據平衡計分卡指標的實施和完成情況進行薪酬、績效考評。

（五）評判四維度指標執行情況

將各層次的完成情況匯總到四維度指標，可以看出客戶、內部流程、學習與成長以及財務的目標完成情況，以及彼此之間的重要性程度和權重比例關系，進而得出戰略目標的完成情況和管理的重點區域，對未來的戰略規劃提供參考依據，同時，各部門和分支機構管理上也有了比較的量化依據。

五、小結

綜上所述，雖然平衡計分卡體系具有諸多顯而易見的優點，但在具體實施過程中，卻會遇到溝通與共識、組織與管理系統等方面的障礙，而且BSC模型的四個維度，尚不足以涵蓋經濟決策利益相關者的所有方面，如社會責任等。所以平衡計分卡體系要想在中國電財真正建立起來，乃至具有戰略規劃和戰略執行力，仍然任重而道遠。

參考文獻：

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[4] 孫永玲 如何成功應用平衡計分卡.[J]企業研究.2003年4期