企業信息化下的績效管理體系搭建的思考

羅滌域

摘 要：瀚瑞控股績效管理目前停留在“傳遞壓力，完成獎金分配”簡單的績效考核階段，即便績效考核也往往流于形式，嚴重制約公司當前的戰略轉型與跨越發展，如何使公司績效管理有效落地，從而有力支撐公司發展戰略，本文通過分析瀚瑞控股在績效管理中存在問題，提出通過績效管理體系建設與績效管理信息化平臺搭建，有效解決企業績效管理中面臨問題。

一、深化國企改革下績效管理變革

瀚瑞控股是由鎮江新區經濟開發總公司改制重組而來，公司早期承擔了新區基礎設施和專業園區載體開發建設任務，經過多年融資、投資、建設，資產規模已近千億元。目前已進入資產的運營和管理階段，自2014年全面深化國企改革以來，公司開始戰略調整，通過同業歸并，內部重組，形成建設開發、類金融、旅游文化、現代農業、上市公司資本運營板塊，同時也建立了集團管控模式。在這種情況下，傳統的績效考核方式已經不能滿足瀚瑞控股的轉型升級的要求，主要表現在：

1.績效管理與公司整體戰略目標脫節

瀚瑞控股績效目標的設定是至下而上的，只基于子集團公司現有的業務層面設定，各子公司績效目標的匯總就構成集團公司的績效目標，公司戰略指標和職能部門考核指標在集團公司績效目標中基本沒有體現。企業戰略目標沒法逐級分解各戰略單元，戰略目標有效地實現的壓力也無法傳遞下去。其結果導致各子公司“只埋頭拉車，不抬頭看路”，只注重業務單元績效，而忽略集團戰略，這樣的績效管理不能有效支撐公司戰略轉型。

2.績效管理的體系不完備

績效管理一般是由目標設定、過程監控、績效考核、績效溝通、結果運用與評估等多個環節組成。瀚瑞控股在績效管理中基本只有子集團公司目標設定、績效考核兩個環節，其他環節功能缺失，尤其是過程監控與管理、績效考核結果的溝通與反饋、結果運用等缺失，使得瀚瑞控股的績效管理不能覆蓋公司運營管理各個環節，不能形成PDCA循環，從而嚴重影響公司績效管理整體運行效果。

3.績效指標設定不科學

一是公司考核指標過多，且缺乏一條清晰的戰略主線，數量繁多的績效指標稀釋戰略和經營核心指標，給考核的實際運行造成困難，讓考核者與被考核者都一頭霧水；二是多數指標只是給出一個模糊的標準，甚至就是日常的一些規范，缺乏明確的考核標準，難以有效衡量；三是有些績效指標，體現政府導向，例如上繳稅收額、籌融資額等，有悖市場化公司主體初衷；四是績效指標沒能逐級有效分解，一級子公司以下單位的考核指標比較粗放，缺少成本類指標；五是職能部門用工作計劃替代績效指標，而且多是事務性，容易讓一線業務部門產生一種不公平的感覺，也不利于調動全員的工作積極性和公司整體的協調性。

4.考核結果運用單一

公司各級部門和領導沒有引起對績效管理足夠重視，尤其是直線經理對績效管理的參與度低，績效考核結果運用單一，實際上僅僅是與績效獎金掛鉤，沒有很好地與員工的職位調配、升遷、培訓發展等掛鉤。

二、績效管理體系建設與績效管理信息化平臺搭建

1.績效管理體系建設

針對上述績效管理中存在問題，瀚瑞控股采用目標管理方式，通過設定公司戰略目標，運用PDCA等一系列管理手段對公司運行效率和結果進行控制，以期達到公司所期望的結果，使績效目標管理全過程在績效管理系統中得以實現（如下圖）：

2.績效管理信息化平臺搭建

績效管理信息化平臺由四部分組成（如下圖）：

（1）以管理業務要素為基礎，形成基礎業務數據流；

（2）由項目庫、基礎信息庫、資產庫、資金庫、目標績效庫等構成一個數據中心；

（3）搭建一個數據交換平臺。是基礎業務數據流和數據中心進行數據交換的通道；

（4）數據決策分析系統。

通過數據輸入輸出實現如下功能：

（1）目標設定。績效目標轉化為控制指標，包括：目標形成過程，指標設置、指標錄入、指標分解、指標審核。

（2）過程控制。平臺對各項績效指標完成情況進行實時監控，自動對可能有延期和超期以及可能出現問題的目標任務進行預警，酌情通過平臺發起督辦工作流，便于責任主體采取措施，確保各項指標和任務都能正常完成。

（3）績效考評。實現自動考評和人工輔助審核相結合的考核機制。系統根據上報的指標考評數據和已配置的考評計算公式，自動計算并生成各考核部門的考核結果，以點對點的形式將結果發送給對應考核部門。

（4）決策分析平臺。根據需要查看相關考核指標的完成情況、各項工作的預警情況、績效統計分析情況，便于領導掌控全局，為領導提供決策參考，便于發布工作指令。

（5）公告網站。是績效管理信息化平臺重要的組成部分。是績效管理信息化平臺發布部門新聞以及其他重要的新聞等，包含效能投訴、督查通報、績效考評、通知公告、規章制度等內容，能提高績效管理參與度和透明度。

三、信息化帶來的管理提升

通過績效管理體系建設與績效管理信息化平臺搭建，有效解決企業績效管理中面臨問題，同時帶來了管理提升。

1.以信息化落實公司改革和戰略轉型理念

公司市場化改革和戰略轉型理念必須轉化為具體的管理行為才能落地，盡管這一理念已轉化為公司方案和制度，但缺少具體的績效管理流程和技術（如表單等）。而在信息化下的績效管理能有效解決上述問題：員工可以通過預置在系統中的日報、周報以及工作進度匯報等工具向上級匯報工作進度，上級也可以同步對員工進行反饋、指導。上下級溝通方式突破了時間和空間的限制，該溝通及時，而且成本很低；二是系統中預置漸次完成“計劃、跟蹤、評估、反饋”PDCA過程，使得公司改革和戰略轉型理念得以鞏固，進而推進行動計劃。

2.提高了績效管理效果

首先，在系統中設置考核等級的比例和人數上限，如果打分情況與此不符，則無法完成結果提交，信息化限制人為因素影響對績效結果的公正性；其次，流程化、自動化把柔性的人際過程轉化為剛性的系統流程，保證不會因人為懈怠和逃避責任而使績效管理流于形式；最后，在系統的支撐下，高層能快速和準確獲取各子公司運營績效和集團整體戰略績效結果，也可以登錄系統獲得自己關注的任何信息，這些分析結果能夠有力地支撐高層的人事決策。

3.大幅度提高工作效率和降低成本

瀚瑞控股以手工方式做一次考核，從指標制訂、考核表發放、收回、統計以及到最后的應用，牽頭部門需要接近兩個月時間。在系統支撐下，績效考核時間大幅度縮短至十工作日，而且整個過程中基本上是在系統上進行，減少紙張費用，大大節約成本。

參考文獻：

朱國成.以信息化手段提升國有企業績效管理[J].中國人力資源開發，2011（4）.