人力資源管理效益分析

劉占友

【摘 要】本文通過對人力資源管理的收益和人力資源管理的成本的闡述，進而對人力資源管理的效益進行分析，指出人力資源管理效益的難點并提出對策。

【關鍵詞】人力資源；管理效益；困難

人力資源管理作為企業管理的一項重要工作，當然是為實現企業目標服務的，要為企業在多變和激烈的市場競爭中生存與發展提供競爭優勢。從人力資源管理本身的目的而言，就是合理有效地“吸收、保留、激發和使用”企業所需的人才。因此，分別從企業整體目標考察和從人力資源管理活動本身考察的人力資源管理收益是不同的。

一、人力資源管理的收益

從企業整體目標考察，人力資源管理的收益在于組織績效的提高。米切爾·謝帕克等人（Michael A. Sheppeck，2000）最近提出了一個關于人力資源管理與組織績效關系的概念模型。他們認為，組織績效的提高是企業的環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持四個變量相互聯系、相互依存的復雜系統涌現行為的結果。人力資源管理不能單獨對企業的績效產生作用，必須與其它3個變量相互配合并形成一定的關系模式（configuration）。

（一）環境。現代企業環境的主要特征是不確定性、異質性和敵對性。不確定性是指企業的顧客數量與偏好、生產與服務的技術和所處行業的競爭模式是以不可預測的方式變化的；異質性是指企業的生產或服務系統、分銷渠道和競爭策略針對不同的市場是差異的；敵對性是指企業面對著價格、技術和分銷渠道上的競爭，行業管制，原材料、勞動力短缺以及日漸萎縮的市場等不利因素。

（二）經營戰略。人們已經總結出了多種類型的經營戰略，這里應用特內斯和韋斯瑪（Treacy and Wiersema， 1995）所提出的戰略框架來說明與人力資源管理的關系問題。特內斯和韋斯瑪認為，企業向顧客提供價值的成功戰略有三種類型：成本優勢戰略、主導產品戰略和顧客個性化服務戰略。成本優勢戰略就是以最優的價格和便利，為顧客提供適中的產品或服務，這類企業通常實行很強的中央集權組織結構，具有明確的工作標準與運作程序，在員工中推行單一的企業文化。主導產品戰略就是長期為顧客提供最好的產品或服務，這類企業鼓勵創新，將不斷創新的思想轉化為主導市場的產品或服務，員工按照需要組成特定的小組。顧客個性化戰略就是根據顧客個人的需要而提供定制的產品和服務，這類企業注重與顧客建立相互關系，擴大員工的自主權以便他們能夠與顧客建立有效聯系，培育“自主”的企業文化。

（三）人力資源管理實踐。從企業績效考慮出發的人力資源管理內容，不同專家學者又不同的看法。德蒂和杜萊瑞（Delery and Doty，1996）認為戰略人力資源管理實踐包括了七個方面的內容：內部職業機會、正規培訓體系、業績測評、利潤分享、就業安全、員工意見投訴機制和工作設計。楊德（Youndt，1996）等人強調戰略人力資源管理通過兩個方面的工作：一是通過勞動的組織與開發活動來提高員工的技能；二是通過員工意見投訴機制與工作設計來增強員工的自主性。還有一些專家認為，戰略人力資源管理的內容包括員工所有權、一般信息共享、象征上的平等與地位的差別、討論解決問題方法的應用、態度評價和參與管理等。其中，將人力資源管理的收益與企業績效相聯系起來的具有一定代表性的觀點，是米切爾？謝帕克等人（Michael A. Sheppeck，2000）的戰略人力資源管理四維分類法。這一觀點也反映了沃爾里奇（Ulrich）等人有關人力資源管理就是形成、維持和強化與人力資源的觀點。

（四）人力資源管理的支持。對于人力資源管理的支持首先在于企業的高層領導必須將人力資源戰略融合到企業的總目標之中，明確人力資源管理對于組織目標實現的重要性，并為此不斷地給予人力資源管理投資，允許人力資源管理部門參與企業的經營計劃與決策工作。

在研究人力資源管理與企業效益關系時，有時一些學者用企業“績效”（performance）代替效益，其原因主要在于，人力資源管理與企業效益之間是“黑箱”關系，或者說，從觀察的角度看，有時人力資源管理政策或活動與企業經營結果之間沒有明顯的因果關系，而“績效”一詞除了有“結果”意識之外還包含了“能力”、“素質”等含義。促使企業擁有某種能力、素質也是人力資源管理的目的。

關于企業的績效國內外管理學者和企業家們有著不同理解，總結起來包括這些內容：資源獲取能力、運作效率、產品或者服務的質量、適應變化的能力、協調性和人力資源的開發。就人力資源管理對于企業績效的貢獻來講，有專家指出美國當代人力資源管理的成功經驗之一，就是在強調提高生產效率的同時，注重員工的工作生活質量。

工作生活質量是指在工作中，職工所產生的心理和生理健康及滿足的感覺。衡量工作生活質量的因素有兩類，一類是客觀的組織條件及其實踐，如工作多樣化、民主性和工人參與管理的程度以及工作的安全性；另一類是職工工作后產生的安全感、滿意感以及自身的成就、發展感。1980年代，美國勞工研究所提出衡量工作生活質量的11項指標，它們包括勞動報酬、員工福利、工作的安全性、彈性的工作時間、工作緊張程度、參與有關決策的程度、工作的民主性、利益分享、優美環境、社會秩序、安定生活和接受教育等。企業要實現其目標，首先要考慮員工工作生活質量的提高，而這又要通過人力資源管理得以實現。

前面，筆者從戰略人力資源管理角度討論了人力資源管理與企業績效之間的關系，以及影響人力資源管理效益的因素，總體說來，這是從大的方面來考察人力資源管理收益的。如果從人力資源管理各項職能來考察，相應地也有人力資源管理的職能收益。但是，正如上面從系統的、企業整體的角度分析人力資源管理收益中所指出的那樣，人力資源管理的效益最終要反映在企業的收益（或績效）上，從單個人力資源管理政策或實踐上計算出其收益，可以講是不可能的，最多只能是通過問卷等方法得到評價。因此，在從具體活動的角度考察人力資源管理的效益時，更多的是注重它們的成本核算，計算其成本的節約額。

二、人力資源管理的成本

人力資源管理成本是指企業為了獲得和開發人力資源所進行的管理活動中付出的成本代價，通常又分為人力資源原始成本和人力資源重置成本。

人力資源原始成本是指為了獲得和開發人力資源所必須付出的代價，通常包括招聘、選拔、雇用、就職、定向以及培訓等活動過程中所需支付的費用。人力資源原始成本包括取得成本和開發成本兩類。取得成本包括招聘、選拔、雇用新員工所產生的費用，如廣告費、代理費、差旅費、安置費以及有關人員的薪金等；開發成本是指使得一個員工達到勝任某個職位的技能并取得預期業績而付出的成本，包括用于培訓的學費、材料費、咨詢費、勞動時間損失與生產率損失和學員的薪金，應該還包括提高工作生活質量而產生的費用，比如醫療保健費用、保險費用、工作場所改善費用等。

重置成本是指由于置換目前正在使用的人員所應付出的代價。如果某個人離開企業，就會發生由于必須補充人員而導致的招聘、選拔和培訓的重置成本。重置成本一般應包括由于現職雇員的離去而發生的成本，以及獲得并開發其替代者所發生的成本。所謂職務重置成本就是用一個能夠在某個既定職位上提供等同服務的人來替代目前正在該職位工作的人所必須付出的代價，包括取得成本、開發成本和遣散成本。取得成本和開發成本的含義與人力資源原始成本中的相關概念相同，遣散成本是指原任職者離開其崗位和組織所產生的成本，包括離職補償成本，即對個人支付的離職金；離職前業績差別成本，即由于原有員工離職而導致的該崗位生產效率受到的損失；空職成本，即由于員工離開以后，由于崗位暫時空缺而發生的空崗損失；管理成本，除了上述成本之外的用于處理職務重置而產生的管理費用。

人力資源管理成本也可以根據每項人力資源管理活動的具體情況來計算。考核和計算人力資源重要管理活動的成本和收益，導致了一個專門的人力資源管理分支——人力資源會計的產生。

人力資源會計最早是由美國俄亥俄州哥倫布市的巴里公司在其1967年年中核算中公布的。為了精確估計人力資源的價值，這家公司把每個管理人員的費用都按照招聘和錄用費用、正式的職前教育和在職培訓費用、實踐費用、發展費用等五個分類賬戶記錄和累計，然后將每個管理人員的總費用按其預期的工作時間進行分攤。會計師們把這種對管理人員進行估價的方式稱為“會計學的資產模型”，也就是說，公司對每個管理人員的投資是通過在培養該管理人員的過程中實際發生的費用（即歷史成本）來衡量的。由于這種方法只考慮了用于管理人員投資成本，而沒有計算從這類投資中獲得收益，因此并未得到廣泛應用。

另外一種計算人力資源管理成本的方法是強調員工的行為所帶來的經濟價值，這種方法被稱之為“人力資源會計學的費用模型”。該模型將標準的成本核算程序應用于評價人力資源管理活動和員工行為的成本與收益。員工的行為成本分為可控成本和不可控制的成本，相應計算人力資源管理成本的方法分為直接方法和間接方法。

直接方法就是計算實際發生的，以時間、數量或質量等形式出現的直接成本，例如因管理不當、員工缺勤、怠工造成的生產質量和數量的降低、設備事故以及原材料浪費等造成的直接成本等。間接方法就是計算人力資源管理政策和活動所引起的、但不具有直接相互關系的間接成本，例如員工對企業忠誠度下降、溝通不夠、決策失誤和信任不夠等原因給企業造成的損失。對于可控制的成本，通過對人力資源管理政策和活動前后的核算獲得，那么，成本的降低額就是人力資源管理的實際效益。

三、人力資源管理效益

歸根到底，人力資源管理的政策以及所采取的各種各樣活動都是為實現企業目標服務的，因此，衡量人力資源管理效益就是看人力資源管理對于企業目標的貢獻份額和人力資源管理本身所消耗資源之間的比率。然而，人力資源管理與企業效益之間不是直接的線性關系，換言之，人力資源管理能夠給企業帶來效益也可能不帶來效益，如果人力資源管理的政策和活動有助于企業人力資本存量的提高，有助于人力資本作用的發揮，那么，它對企業效益就會是正效應；反之，如果人力資源管理的政策和活動導致企業人才的流失，員工對企業認同感下降，工作效率的低下，那么，它對企業效益的影響就是負效應的。但是，人力資源管理對于企業效益最終是正效應還是付效應，有時是很難確定的。正因為人力資源管理與企業效益之間具有“黑箱”的關系，為了降低前者的政策與實踐活動對于后者的負效應，企業管理部門期望通過人力管理資源管理績效的考評，及時發現問題，糾正錯誤，總結和歸納出成功的經驗，將人力資源引導到為實現組織目標服務上來。

舒斯特（Schuster）指出：我們確信，人力資源的有效管理對保持我們企業的盈利將是至關重要的，因為我們在增加生產和擴大規模時就難免變得似乎不盡人意了。有效地利用人力資源能使我們發揮非常重要的競爭優勢，因此，定期對我們作為一個企業組織在人力資源管理工作上做得如何進行評估是很重要的。同時，追蹤一個企業階段情況的變化，以便及時發現組織與職工中的沖突、困擾等問題亦是十分重要的。

對人力資源管理工作的貢獻度的關注與研究可追溯到二十世紀二十年代，那時人事管理已經開始進行了人事活動和績效方面的評估。二十世紀四五十年代，那時人事管理工作是組織中不可缺少的、合理的組成部分，實踐者和理論者發現了一些評估人事管理的方法。在后來的若干年中，人力資源管理的評價方法仍是學者們仔細思考的難題。1980年代以來，人力資源管理的評估取得了巨大進步，但是離能將之付諸實踐還相距甚遠。人力資源管理效益評估的困難性在于：

（一）人力資源管理效益的間接性。人力資源管理的政策和活動的結果一方面會導致企業人力資本存量的增加、個人技能的提高、勞動生產率的提高和產品生產或服務質量的改善；另一方面，可以增強員工對于組織的認同感，減低流動率，提高對組織的忠誠程度，從而減少企業在人力資源管理與開發方面的投入。這些都可以給企業帶來直接的經濟效益。此外，人力資源管理會給企業的文化、員工的精神面貌、價值觀等帶來影響，從而間接地影響企業的效益。

（二）人力資源管理效益的滯后性。員工招聘、遴選、培訓的有效性和可靠性，需要在以后他們的實際工作中得到驗證，此外，人力資源的管理與開發是一項長期的不間斷的工作，由此而產生的效果也需要在未來一段時期內呈現出來，人力資源管理的投資具有很長的“投資回收期”。

（三）人力資源管理效益全面性。人力資源管理不僅僅給企業帶來經濟效益，也會給企業帶來非經濟方面的效益，比如企業員工技術水平的提高、企業創造力的增強，企業社會形象的提升等；人力資源管理不僅給企業自身帶來效益，也給社會帶來效益，比如企業之間的相互學習效應導致的“以人為本”社會文化風尚和人才自然流動為社會提供的高素質人力資源等。

根據人力資源管理效益與企業效益之間關系聯系的程度，前者可劃分為人力資源管理直接效益和間接效益。人力資源管理直接效益，是指人力資源管理活動本身所取得的價值與所花費的成本比例關系；人力資源管理間接效益，是指人力資源管理的政策和活動所導致的企業效益。人力資源管理的直接效益以人力資源管理活動本身作為評價對象，考察相關活動在企業內部所引致的變化；人力資源管理的間接效益是將人力資源管理作為一個整體或者說是企業管理的一項重要職能，考察其給企業整體引致的變化。

【參考文獻】

[1]趙曙明，高素英，耿春杰.戰略國際人力資源管理與企業績效關系研究——基于在華跨國企業的經驗證據[J].南開管理評論，2011（01）.

[2]崔婧.企業人力資源管理效益測量指標體系的構建[J].北京市經濟管理干部學院學報，2009（04）.

[3]邢周凌.承諾型人力資源管理系統與組織績效的關系研究——基于中部六省高校的實證分析[J].管理評論，2009（11）.

[4]馮小俊，韓慧.企業如何盤點人力資源效益[J].中國人力資源開發，2009（11）.

[5]曾萍.組織學習與績效的關系：基于動態能力的中介效應[J].圖書情報工作，2009（20）.

[6]蔣建武，趙曙明.戰略人力資源管理與組織績效關系研究的新框架：理論整合的視角[J].管理學報，2007（06）.

[7]王曉玲，謝康.企業人力資源管理質量評價指標體系研究[J].現代管理科學，2005（06）.

[8]趙曙明.變化中的人力資源管理[J].新資本，2003（04）.

[9]張明輝，謝金山，趙曉東.人力資源管理評估[J].中國人力資源開發，2000（07）.