企業資金集中管理模式面臨的問題及優化實踐

張亞瓊

摘要：隨著國企現代企業制度的建立，大多數國企尤其是大型國企開始實施資金集中管理，但隨著市場競爭的日趨激烈，資金集中管理模式也面臨一些新問題。本文介紹了中國移動廣東公司在轉型期對資金集中管理模式的優化，搭建了一套適合企業發展的資金集中管控模式，具有一定借鑒意義。

關鍵詞：資金集中；資金下沉；金融服務成本

資金管理是企業財務管理的核心，隨著國企現代企業制度的建立，大多數國企尤其是大型國企開始實施資金集中管理，但隨著電信業的發展階段及市場環境的不斷變化，資金集中管理模式開始面臨一些新問題，中國移動通信集團廣東有限公司通過推行資金計劃、制定資金下沉方案、實施銀企效益聯動機制等對資金集中管理模式進行了優化探索，搭建了適合企業發展的資金集中管控模式。

一、資金集中管理背景及面臨的問題

2007年，整個移動集團開始實施財務集中戰略，為適應公司業務運營的創新發展及管理要求的不斷提高，中國移動通信集團廣東有限公司開始實施資金集中管理，逐步實現了“零現金”管理、“收支兩條線”管理、全省資金賬戶集中化管理三種機制，在保障生產運營需求的基礎上，集中力度逐步加大，風險管控逐步強化，資金使用效率得到顯著提升。

但隨著電信業運營環境的變化，這種集中管理模式開始面臨一定的問題，具體有如下幾方面：

（一）活期資金保有量較多

依據資金集中管理要求，資金結算支付支出由省公司負責，具體支出業務大多由地市公司發生，省公司無法掌握準確業務支出數據，為了保障支付結算，只能保有較多的活期資金，用以對外支付，資金收益率較低。

（二）地市公司金融服務成本節約談判遇到困難

由于資金集中管理要求，地市層面的資金量很有限，但銀行手續費、解款費等都是地市公司層面發生的，地市公司沒有籌碼談判，也沒有渠道通過省公司層面進行統一解決，造成公司的金融服務手續費一直居高不下。

（三）地市公司拓展銀行信息化業務中遇到困難

實施資金集中管理以來，地市僅保有基本支出戶資金資源，營收款項流入定期上繳省公司，地市層面保有的資金量有限。

近兩年來，公司大力發展集團信息化業務，金融機構作為大型集團客戶單位，是三大運營商信息化業務搶奪的對象，銀行業競爭激烈，攬儲壓力巨大，資金對于銀行業來說具有相當的誘惑力，關乎銀行業的KPI考核及經營業績完成，競爭對手紛紛利用存貸款資源搶占合作機會，地市公司在拓展銀行業項目時常遇資源置換需求，但地市公司業務部門暫無法響應客戶需求，對業務拓展不利。

（四）存量資金優勢發揮不夠

在前些年電信行業大發展時期，公司上下關注的焦點是業務發展及運營收入，存量資金優勢尚未被關注，資金管理模式較為粗放，雖然擁有優質雄厚的現金流資源及規模，但由于歷史原因、慣性原因、方便管理、資金安全等原因，固定存放在幾家銀行，公司資金調度與公司業務發展緊密度較低，缺乏有效的合作效益評估體系。

隨著電信業發展速度的變緩，尤其是隨著競爭環境的日趨激烈、運營環境的惡化，增收節支成為全公司上下努力的重點，存量資金優勢問題開始被越來越多的關注，需要進一步借助存量資金優勢推動公司信息化發展。

二、資金集中管控模式的優化實踐

（一）推行資金計劃，精細化資金管控

為加強對資金的內部控制與管理，提高資金調度可預測性及資金使用效率，逐步探索提高資金管理能力，全面推行精細化的資金計劃工作。圍繞資金最佳配置目標，制定資金計劃管理辦法，管控大額資金支出，加強省市聯動管控，實現從申報、統籌、執行、分析、到通報的資金全流程閉環管理，從而實現對資金流的準確預測，加強資金籌劃，降低活期資金保有量，提高資金調度和使用效率。

（二）實施資金下沉，增強地市談判籌碼

為增強地市公司的談判籌碼，解決地市公司在金融服務成本節約談判及銀行業信息化拓展中遇到的困難，同時盡量降低對資金純收益的影響，對現有資金集中管理模式進行優化，制定了資金下沉方案。

1.制定存量資金下沉地市促進銀行業信息化業務拓展實施方案

在確保資金安全前提下，省公司將集中管理的存量資金單獨劃出一部分額度，作為項目專項資金，用來下沉到地市公司，輔助地市公司積極拓展銀行業的專線、IDC、無線專網、流量自由充等政企短板業務，不含短彩信優勢業務。下沉資金重點支持新增收入拓展項目，酌情支持部分意義重大的續簽收入項目。

下沉資金原則上以定期存款形式存放，以降低資金管理成本及避免純收益損失，同時又達到撬動政企線條短板業務信息化收入，獲取資金利息收益之外的超額協同收益，促進政企業務的全面均衡發展的目的

2.開展金融服務成本節約專項工作

在確保資金安全前提下，省公司將集中管理的資金單獨劃出一部分額度，作為項目專項資金，開展金融服務成本節約的談判工作，根據銀行承擔的手續費節約金額，按照約定比例以省公司名義配置對應的銀行存款，配置存款品種原則上為一年期定期存款，以降低資金管理成本及避免純收益損失。

（三）推行銀企效益聯動，形成效益評估體系

1.構建銀行業務貢獻度評價體系

銀行業務貢獻度評價體系由“收入貢獻”、“成本節約”和“服務質量評價” 三項要素構成，對于“收入貢獻”、“成本節約”和“服務質量評價”設定具體的明細指標和權重，根據明細指標計算各家銀行的不同得分。

“收入貢獻”要素是指各銀行使用我公司各項通信和信息化產品帶來的收入，“收入貢獻”要素分為直接貢獻和間接貢獻兩類；“成本節約”要素是指各銀行提供的優惠或減免的各項金融服務費用給公司帶來的成本節約金額，金融服務費用主要包括上門收款費用、代收手續費、托收手續費、批量代扣手續費、POS刷卡手續費、銀行匯款手續費和其他金融服務費用等；“服務質量評價”要素是指通過財務服務質量和業務服務質量等指標對各銀行提供的服務質量進行評價。

2.形成有效的效益評估聯動機制

依據銀行業務貢獻度評價體系，建立業務貢獻度與銀行存款調度掛鉤的效益評估聯動機制，以季度或年為周期，根據銀行業務貢獻度評分結果調整各銀行的存款分布，提升銀行對公司的整體服務能力，發揮存量資金的使用效率。

某銀行應分配存款額度=某銀行貢獻度占比*納入銀企效益聯動評價體系的核心銀行存款余額。

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（作者單位：中國移動通信集團廣東有限公司）