電力企業吸收合并后的人力資源管理問題及解決方案

柯虹

摘 要：電力集體企業改革改制浪潮掀起，本文結合工作實例，對電力集體企業吸收合并后人力資源管理現狀提出了一些對策，以期推動新組織的發展，希望也能對其他類似企業的人力資源實踐活動提供一定的參考。

關鍵詞：吸收合并；電力企業；人力資源管理

中圖分類號： F272.92 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）22-6-2

1 電力企業吸收合并背景

2015年國家電網公司積極貫徹落實《國務院辦公廳關于在全國范圍內開展廠辦大集體改革工作的指導意見》（國辦發[2011]18號），確定了從當年起用1-2年時間，按照“改革改制、重組整合、強化管理、健康發展”的要求，將集體企業改制為主營業務突出、管理規范科學、依法獨立運作的法人實體和市場主體的目標。A公司和B公司同為某省電力公司集體企業，與主業密切相關，前者從事電力通信系統工程安裝，后者從事電工電氣產品研發制造，因業務相近，同屬電氣建安行業，按上級單位的改革要求進行資源整合，優化產業結構來應對激烈的市場競爭，于是A公司作為吸收合并的主體成為存續公司，B公司的法人資格則隨著合并而消失。

2 吸收合并后存續企業面臨的人力資源管理問題

吸收合并積極地調整了電力衍生企業的產業結構，成為存續公司發展的助推器，將促使行業品牌影響加大，企業規模效益提升。但不可否認，企業行為也給兩公司員工的工作帶來較大的影響，那些工作職責有重疊的員工，尤其是原B公司人員，對未來預期感到極大的不確定，形成了沉重的心理負擔。如何保證存續企業的穩定發展，留住目標核心人才已成為A公司人力資源管理需考慮的首要問題，影響到吸收合并的成敗。

在2015年年底，兩公司正式簽訂吸收合并協議，領導團隊合并，工商稅務手續開始辦理，經過了一段磨合期，呈現出了一些問題：

①兩公司呈現的企業文化氣質不一樣，B公司嚴格參照國企管理模式，上下辦事嚴謹，員工執行力較強；A公司跟電力行業以外的業務來往較多，一直采用市場管理模式，辦事不拘形式。合并后在中高層管理者工作意識層面形成了“諸侯”式分割，工作作風未整合到同一種模式上來。

②工作職能有重疊的一些部門，管理中相互推諉扯皮，組織運轉不靈；員工也不能明確自己的工作角色定位，仍舊按原公司原部門各自抱團成小集體，消極怠工導致工作效率未體現。

③原B公司的個別員工對新的工作環境和人際關系感到陌生，甚至對個人的發展前途感到懷疑，心理期望容易發生變化，繼而對存續公司的認可度、信任度降低，離開組織的可能性也逐漸增大。

3 企業吸收合并中人力資源管理問題的解決辦法

企業吸收合并可以分成四個階段：決策階段、準備階段、實施階段、優化階段。在不同階段，我們需要系統地、合理地進行人力資源管理工作規劃，來保證員工與存續企業的融合，實現1+1=1水乳交融的目標，而非1+1=2水油分層的現實。因此，每個階段人力資源管理都要有不同的側重點。

3.1 決策階段

與公司經營層先進行溝通，了解存續公司的未來發展方向、領導風格和管理方式，在最高管理者的支持與幫助下，確定好管理模式基礎，作為電力公司控股的集體企業，對主業和主管部門仍有依賴，參照國企管理模式更易與上級單位對接工作。這樣，在中層管理人員的選擇上，就不能局限于考慮存續公司的管理人員，雙方的管理人員都要被納入，注意偏向那些熟悉國企管理模式、業務素質較高、執行力更強的骨干，積極與他們有效溝通，為新的機構儲備好管理人才。然后，比較雙方的人力資源管理制度和其他管理制度，找出一致處，更要分析差異點，以便在后續階段針對這些區別采取措施，消除可能造成的沖突。最后，為打消員工思想顧慮，盡管國家《勞動合同法》明確規定“用人單位發生合并或者分立等情況，原勞動合同繼續有效”，存續公司仍然可以與被吸收合并公司的員工簽署《勞動合同承繼協議》，用書面承諾來減少企業行為對員工的心理沖擊，避免員工思想上的動搖，出現大面積的人員離職。

3.2 準備階段

在準備階段，協助梳理、優化經營活動的工作流程，重新設計適宜公司發展新要求的組織架構，將權責重新分配，這是人力資源管理部門勢在必行的要務。針對存續的A公司，組織機構調整優化的內容有三個方面：一是把多余的部門削減或分解；二是將需要保留的業務相近的部門進行合并；三是根據新的戰略目標組建新部門。接下來，協助重新定義崗位緊跟著機構調整的步伐。執行電力企業的崗位崗級管理制度，先按照職能分工、業務分類及工作職責等因素，設置經營類、管理類、技術類、技能類、管理生產輔助類和社會通用工種類等崗位序列；再根據崗位的工作性質、特征、繁簡難易程度、工作責任大小等因素確定出員工崗位設置方案。為爭取到絕大部分員工的理解和支持，崗位設置方案一定要公平、透明，在工會組織的幫助下履行好民主程序，一來保護員工正當合法權益，二來保證和諧穩定的勞動關系。在這個階段，公司對員工崗位調整過程中可能會遇到的問題也要充分考慮，提前準備好預案，特別要關注少數關鍵崗位員工，識別并分析他們的心理壓力，及時進行疏導。業務重合的部分員工也會對照崗位設置方案來判斷是否繼續留在公司，為此，公司需要建立退出機制，在國家《勞動合同法》允許的范圍內，擬定合理的勞動關系解除補償條件，穩妥地處理冗余人員。

3.3 實施階段

新公司建章立制，內部開始運行統一的新的管理制度和操作規范，而不是沿用其中一方的政策，人力資源管理幾個模塊更應如此。首先，協助員工根據職業生涯規劃管理指導辦法列出的能級標準測評出員工的學歷水平、專業技術資格水平、職業技能鑒定水平和工作業績能力等，對比新的崗位說明書進行“人崗匹配”——將合適的人放置在適合的崗位上。對符合崗位素質能力要求者，優先選拔使用，把暫時不適應要求的員工列為轉崗培訓對象，引導他們改善自己的業務素質技術技能。其次，調整薪酬激勵政策，使之既有外部公平性，又有內部公平性，保證員工在一年的調整期內現有工資水平不降低，福利待遇綜合兩公司原有模式就高不就低，先穩定員工心態，再逐步推行以崗位、能力和業績為導向且與員工職業發展相匹配的差異化分配制度，倡導崗位績效價值和員工能力價值的體現。當然，在執行崗位能效工資制度時，也要考慮到轉崗培訓員工和部分特殊貢獻員工，按新制度套改，會出現原工資總額仍超出新工資總額的情況，為此要專門劃出薪酬“特區”——承認歷史遺留問題，保留超額工資部分，通過定期員工能力績效評價體制與薪酬激勵相結合，當員工崗級晉升到更高層級時，逐漸從“特區”轉移出工資數額到正常的工資模塊中去，以實現新舊薪酬模式的順利過渡。在實施階段，員工績效管理工作顯得尤為重要了。無論是主管上級還是下級，都要參與其中，從考評指標的確立到考核結果的分析，都要保證不脫離公司的組織績效目標。為了保證考評的公正、公平，人力資源管理部門要牽頭，由公司中高層管理人員成立員工績效評審小組，實時進行指導、監督和調處，最終出來的績效結果體現在薪酬、培訓和職務升遷上，才更有說服力。

3.4 優化階段

吸收合并工作經歷了以上階段后，企業會進入到一段平穩發展的時期了。人力資源部門仍舊不能駐足不前，應該不定期組織管理研討會議，圍繞管理中遇到的各種問題，召集中高層管理者一起來尋求解決辦法和對策。比如，反思人力資源管理制度的可行性和實用性；考慮為公司選拔培養管理人才梯隊；如何招募公司缺少而又需要的人才；崗位培訓如何與企業發展變化同步；怎樣拓寬人才成長空間，最大限度地釋放和激活員工技術創新的活力……不斷完善，不斷優化，用人力資源管理各項活動來塑造公司新的行為模式，促使員工適應新的企業文化要求，有助于實現存續公司通過吸收合并來壯大發展的宏偉目標。

4 結語

“改革改制、重組整合”已是新時代電力集體企業發展不可避免的趨勢，如何通過有效的人力資源整合減少內耗，將協同效應發揮極致是企業面臨的最大挑戰。只有系統地、科學地提前謀劃，統籌安排，才會盡量減少管理中可能存在的風險和不確定性，助跑組織發展。

參 考 文 獻

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