去家族化的傳承之道

邢行

【摘要】本文從美的集團傳承的案例著手，分析了引入職業經理人的傳承之道，為家族企業繼承人的選擇提供了一個新的視角。

【關鍵詞】美的 職業經理人 家族傳承

一、引言

在國民經濟的發展中，家族企業扮演著越來越重要的地位。截止到2014年上半年，A股上市的2528家公司中，國有公司有1043家，民營公司有1485家，后者占比達到了58.7%。根據《福布斯》中文版發布《中國現代家族企業調查報告》統計，上市民營企業中共有747家家族企業，占比為50.3%。不難看出，家族企業的健康發展對國民經濟的持續發展起到了關鍵作用。

通過查閱家族企業研究的文獻，筆者發現家族企業的繼承問題研究約占據了1/3。這表明，家族企業繼承人的選擇是家族企業生存和發展的關鍵。在美國，家族企業能夠傳承到第二代的只有30%，能夠順利傳到第三代的大約只有10%，而傳承到第四代及以后的僅有3%。在我國，隨著改革開放以來老一輩創業者的年事已高，家族企業傳承問題被提上日程。據估計，未來5～10年有75%的企業將面臨交接班問題。

受中國家文化的影響，大多數家族企業在選擇接班人時，考慮的都是子承父業。從情感上來看，創業者都希望自己一手創辦的企業能夠交給自己的子女來掌管。但是，這種傳承模式無疑有其局限性。如果創業者的子女自身能力不夠或者志不在此，采用這種傳承方式無疑阻礙了家族企業的發展壯大。家族企業具有其獨特性，創業者往往既是一家之主，又是企業的仲裁者，具有高度集中的權利。在企業創辦初期，這種模式或許是有效率的。但隨著家族企業規模增大，面臨的環境日漸復雜，企業日益需要具有專業知識和豐富經驗的管理人士。引入職業經理人是一個上佳的選擇。這有利于企業擴大人才的選擇范圍，有利于企業注入新鮮的專業的血液，有利于將企業做大做強。本文將基于美的集團的去家族化傳承之道的案例，從引入職業經理人的視角來探討家族企業的傳承之路。

二、美的集團案例分析

（一）事件概述

2012年8月25日，美的集團創始人何享健退位，將美的集團董事長的職位禪讓給了45歲的職業經理人方洪波。而何享健的獨子何劍鋒卻只擔任公司的董事，不參與公司的日常經營管理。美的集團也由此走上了去家族化的道路。早在2001年，何享健就坦言，自己的理想是在美的集團內部培養一種公開透明的人才機制，任人唯賢，不一定要做家族企業。十年的精心策劃和努力終于把夢想變為了現實。方洪波于1992年進入美的集團，從內刊編輯做起，經過十年的打磨和何享健的精心培養，最終接手了美的集團這個資產過千億的企業。

（二）美的集團傳承模式及財務業績分析

2011年以前，美的是以規模增長為導向，追求低成本領先戰略，以低價格快速占領市場，在家電行業各個細分領域都爭做第一。然而，表面的繁榮增長難以掩蓋公司隱藏的巨大問題。在2011年第二季度，公司的銷售收入增長開始放緩，同期凈利潤增長緩慢，歸屬母公司凈利潤甚至出現了同比下滑。在創造了十年增長十倍的行業神話后，2012年美的集團的營業收入首次出現了下滑，同比下降了23.42%。方紅波接過權杖后，對集團進行了大幅度的整改。變革首先是思維的轉變。方洪波提出要由規模導向轉變為產品導向，要開始注重產品的品質，提升產品的盈利能力。經過一番苦心經營后，職業經理人方洪波交出了一份滿意的成績。僅用一年時間，美的集團就再次實現了營業收入的增長，到2014年底，營業收入達到了1417億元。美的創始人何享健曾說，比起銷售收入的增長，更讓他感到高興的是，自己沒有選錯人。

（三）美的集團成功傳承的原因分析

美的集團是國內首家選擇職業經理人傳承模式的資產過千億的家族企業，打破了傳統的子承父業繼承模式。總結來看，美的集團能夠成功傳承，主要有以下幾方面的原因：

1.集團創始人何享健未雨綢繆，早有規劃。自1968年何享健先生創業以來，美的在逐步發展壯大，在2010年美的實現了全年銷售收入突破1000億元的目標。面對一個千億級規模的大企業，何享健一直在思考如何更好地治理公司。何他沒有受中國傳統的注重香火傳承思想的影響，沒有把公司當作兒子來培養，而是從大局著想，從長遠考慮，把公司發展壯大，把公司自身的發展作為第一要務。美的集團內部很注重職業經理人的培養。早在交班之前，何享健就有意培養繼承人方洪波，定期指出方洪波的不足之處，幫助方洪波更好更快地成長。

2.交接班時點恰當，正值美的轉型之際。早期，美的追逐高增長，以低成本快速占領市場，用價格戰的方式在家電行業競爭擴張。2010年實現了銷售收入十年增長十倍的驕人成績。何享健想乘勝追擊，提出到2015年實現銷售收入翻倍，達到2000億的目標。然而2011年之后，美的積累多年的問題逐漸顯露。與同行業的競爭對手相比，美的很多產品雖然市場占有率高，但是產品盈利能力差。何享健開始意識到，美的需要轉型。轉型需要公司打破固有的發展模式和經營理念，需要對這個龐然大物進行一次徹底的變革。在這個時候，何享健提出退位，把美的集團的權杖交給了自己多年培養的職業經理人方洪波，可以說是一個明智的選擇。

3.選用公司內部培養的職業經理人，兼顧了能力和信任的雙重優勢。家族企業兼具了家族和企業的雙重性質。參考中外家族企業傳承的實際情況，結合筆者的思考，本文把家族企業傳承分為家族內成員傳承、泛家族化、企業內職業經理人傳承和外聘職業經理人傳承四種模式。美的集團采用的傳承模式是企業內職業經理人傳承。與中國其他家族企業采用子承父業的模式不同，美的集團是全國首家采用職業經理人傳承模式的資產超千億的家族企業。子承父業的傳承模式更多的是注重家族香火的傳承，如果子女的能力不及父輩，或者子女無意接管家族企業，采用這種模式傳承無疑對企業未來的發展造成了一定的阻礙。而職業經理人傳承模式保證了傳承人具有較高的職業水準和較強的職業能力。職業經理人通常具有專業的運營公司的能力和超群的職業判斷力，能夠有助于企業發展壯大。另一方面，與外聘職業經理人相比，企業內部培養職業經理人更值得信賴。基于信任的基石，企業內部職業經理人具有更強的責任意識和更高的忠誠度，更能夠把企業視為己出。

三、美的集團傳承案例的啟示

美的集團去家族化的成功傳承的模式，不同于傳統的子承父業，也有別于外聘職業經理人。總結這個案例，筆者認為家族企業應該適時引入職業經理人，而不是在傳承之時，從外部空降職業經理人。適時引入職業經理人，讓職業經理人能夠適應家族企業的文化和氛圍，也能夠讓創始人有更多時間考察和培養職業經理人。

參考文獻

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[4]邢敏，王彥芳.《家族企業治理轉型問題探究——基于美的“換帥”案例分析》.《商業經濟》，第2014年第1期.