公立醫院集團化發展中財務管理存在的問題與對策探究

范青

【摘要】隨著衛生醫療體制改革的深入，集團化發展成為公立醫院主動適應新形勢，提升區域競爭力進行的戰略型轉變。當前，醫院集團化管理尚存在諸多問題，尤其在財務管理方面反映頗多，制約了衛生事業的健康有序發展。本文就對新醫改背景下公立醫院財務管理存在的問題進行分析，并試探性地提出幾點對策，以期為公立醫院集團長期、可持續發展提供參考借鑒。

【關鍵詞】改革 公立醫院集團化 財務管理

我國公立醫院在發展的道路上正面臨著空前的挑戰，公立醫院作為醫療衛生體系的重要組成部分，一直是改革的核心環節。當然，一枚硬幣有正反兩面。對公立醫院而言，改革既是挑戰也是機遇。如果抓住機遇，適應新形勢需要，公立醫院會增強競爭力，體現區域優勢；反之，如果在改革中錯失機遇，公立醫院發展將遇到阻滯，很可能在翻天覆地變化的醫療市場中一蹶不振。為沖破瓶頸，謀求合作共贏，公立醫院走上集團化管理的道路。財務管理是公立醫院醫療集團實現精細化管理的關鍵與難點，其管理水平高低直接關系到醫院甚至集團的長遠發展。

一、公立醫院集團化進行財務管理的必要性

（一）符合政府優化城市公立醫院規劃布局的需要

2015年，《國務院辦公廳關于印發全國醫療衛生服務體系規劃綱要（2015～2020年）的通知》（國辦發〔2015〕14號）要求以本省（區、市）衛生資源配置標準，并結合服務人口與服務半徑、城鎮化發展水平和群眾醫療需求變化，制定區域衛生規劃、人才隊伍規劃和醫療機構設置規劃。在公立醫院醫療集團進行財務管理工作符合政府優化城市公立醫院規劃布局，是大膽探索、銳意創新的重要舉措，有利于檢驗醫療機構協同發展、多元化辦醫格局的成果，推動衛生醫療事業的前進。

（二）符合市場經濟體制的需要

在新醫改方案下，我國逐漸放開了衛生醫療服務市場，社會主義市場經濟的影響越來越多的在醫療行業得到體現。民營醫院、外資醫院的不斷涌入使得醫療環境發生巨大變化，公立醫院在這場優勝劣汰的挑戰中面臨著空前的壓力。醫療集團進行財務管理是應對衛生醫療服務體系市場博弈的有效手段，順應了市場經濟發展的客觀需要，有利于完善新醫改下公立醫院的財務制度，實現醫療衛生機構從經營機制、服務模式、競爭方式等方面實現戰略性轉變。

（三）符合公立醫院自身發展的需要

2015年，國務院發布了《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》，要求破除公立醫院逐利機制，取消藥品加成，導致公立醫院收支結構發生改變，整體收入水平下降。財務管理在醫院集團化管理中扮演著越來越重要的角色。財務管理的質量決定了醫療集團的經濟效益和社會效益，是醫院實現戰略管理的保障；醫療集團科學的財務管理工作可以進一步規范醫院內部控制和內部質量結構，提高公立醫院經營效率和效果；集團化財務管理有利于財務資源的協同運作，優化資源配置，實現資源共享；醫療集團進行財務管理能夠形成良好的反饋機制，為成本核算、財務預算、績效好評提供依據，符合醫院精細化管理要求。

二、我國公立醫院集團化財務管理存在的問題

（一）內部控制制度不明確

公立醫院集團化發展對財務工作提出了更高層次的要求，單純依靠編制和分析財務報表等基礎性工作已經不能全面反映集團發展水平。我國公立醫院醫療集團雖然有職能機構從事財務管理工作，但是財務管理專業化程度不高，集團內部缺乏交流，集團化財務管理工作流于形式。此外，醫療集團財務管理目標不明確，集團內個體忽視整體利益，資源配置與共享水平不均衡，不利于集團的投資效益以及發展建設。

（二）成本核算制度不健全

科學的成本核算是完善公立醫院收支結構、加強成本控制的突破口。公立醫院集團化對成本核算水平提出了更高要求，規定成本信息的全面、真實、準確。但是，醫療集團成本核算仍存在成本意識弱、核算水平低的問題。科室成本分攤還有相當一部分采用傳統的、粗放的核算方法，沒有細化到項目級次，核算結果無法為管理者提供全面、準確的成本信息，阻礙了醫院先進財務管理體制的建立。

（三）預算管理機制不完善

公立醫院的預算管理是公立醫院集團化財務管理的重要環節。預算的結果將直接影響財務部門進行成本控制和績效管理，也將對公立醫院經營者對集團經營活動的規劃部署產生重要影響。然而，目前相當一部分公立醫院僅僅考慮財政預算及項目預算，尚未對全面財務預算引起高度重視。除此之外，預算編制不規范，缺乏系統性的預算管理體系，使得預算與實際執行情況不匹配，預算結果很難指導醫院經營決策。

三、加強集團化財務管理的對策

（一）優化內部控制制度

醫療衛生行業市場化程度越來越高，公立醫院采取集團化的方式提升行業競爭力無可厚非，但內部控制制度及職能機構形同虛設，使得醫療集團并沒有形成應有的規模經濟。因此，在集團化管理中必須強化內部控制制度，協調集團內各醫院、各部門，分工明確。此外，醫療集團需順應新醫改形勢，制定科學的短期和長期戰略發展目標，并設立相關部門進行監督檢查，保障經營活動正常有序進行。

（二）提升成本核算水平

新醫改背景下，“以藥養醫”被取消，財政補償機制不完善，公立醫院收支結構改變。科學的成本核算是優化公立醫院收支結構、加強成本控制的突破口。當前，公立醫院醫療集團應建立行之有效的成本核算組織，加強成本核算意識，提升成本管理水平。在成本核算方式的選擇上，公立醫院醫療應該更傾向于符合精細化管理需要的全成本核算，注重醫療服務項目成本核算和單病種成本核算，使核算結果為優化資源配置、降低醫療成本提供充足的依據。

（三）完善預算管理機制

2010年，財政部發布了《醫院財務制度》，其中提出醫院應該建立科學的全面預算管理體制，建立健全預算制度。可見，全面加強預算管理是公立醫院集團化提升財務管理及內部控制結構亟待解決的問題。首先，需建立科學的預算管理制度，設立由院長牽頭的預算管理組織機構，各部門提交合理的提案交由預算管理機構分析審議；其次，預算管理應使用合理的預算指標進行評價，并協調臨床、醫技、職能等各部門從不同角度對預算執行情況進行監督；最后，醫療集團還應實施有效的預算考評與約束機制，促進預算管理不斷進步。

總而言之，我國公立醫院集團化進行的財務管理活動尚不成熟，在內部控制、成本核算以及預算編制等方面還存在著明顯不足。但各醫院仍在積極摸索符合國情且結合自身實際的管理模式，努力優化內部控制及戰略管理制度、加強成本核算水平、完善預算管理機制，力求提升綜合競爭力，最終實現集團整體長期可持續發展。

參考文獻

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