產融發展2.0攻略

唐海燕　丘志恩　鄭重

在新的發展模式下，國有企業應強調“戰略決策集中化、經營決策自主化”，賦予下屬企業更多的靈活性。例如，中糧信托在主要業務上為中糧集團主業服務，設計并推出各類農產品信托產品，為集團產業提供融資等服務支持；同時，中糧信托具備一定的自主權，自行開展汽車金融等業務領域的深化拓展，增強自身盈利能力

隨著經濟進入新常態，國有企業體制改革進入深水區，發展金融業務，通過金融業務推動主業轉型升級，運用資本的力量助推企業跨越式發展，成為了許多需實現國有資本保值增值的目標的國有企業，在“十三五”期間的一項重要戰略舉措。

與初期通過獲取金融牌照發展金融業務的模式不同，國有企業要注重進一步升級的“產融發展2.0”，借助產業基金和供應鏈金融等與主業結合更為緊密的方式發展金融業務，從而在經濟轉型的大環境下，憑借金融手段提升主業盈利水平實現跨越式發展。

多層次的國企產融發展

縱觀過去的諸多案例，國有企業發展金融業務存在三種層次。

第一層次主要著眼于“內部金融優化”，注重集團內部資源的優化和服務，通常以內部財務銀行業務為集團帶來產業價值，如降低運作資金成本、提高現金管理效率等，但本質上該類金融業務是成本優化。具體的表現為許多國有企業紛紛申請財務公司牌照，開展資金結算、成員單元內部存貸業務等，其主要目的是為了集中內部資金，加快資金在不同主業單元間的流動，從而優化資金資源配置，降低集團的資金使用成本。

第二層次可概括為“產融互促”，相對較為靈活，既可借助企業金融資源和手段促進集團的主業產業發展，也可借助主業資源和優勢促進金融業務投融資收益。企業通過成立產業基金的形式，以一定的出資比例，并依托國有企業為背書，撬動社會資本，來對其自身的產業鏈及上下游進行投資，從而強化其產業鏈關鍵環節，并通過資本市場退出或回售給集團上市公司獲取高投資收益。例如，國家開發投資集團在發展金融業務上，設立國投創新、國投創益等五只產業基金，一方面圍繞主業對中飛等企業進行財務投資，實現了三年10倍的收益回報，另一方面對新能源等行業進行戰略性投資，為旗下傳統能源產業轉型升級探明方向。

第三層次的重點落在“以融促融”上，進入金融業競爭，通過在金融業布局和運作來推動企業金融業務的增長。盡管在發展初期可能會依靠部分集團的資源支持，但在金融業務領域建立業務單元后，主要依托金融業務之間協作和對外服務帶動金融產業的發展。華能集團自1987年起開始發展金融板塊，先后通過參股、并購等方式獲取了券商、保險、期貨、基金、信托、融資租賃等多張牌照，構建了業態豐富、結構完善的金融業務系統，每年創造利潤約20億元，成為了集團重要的利潤創造中心。

三大關鍵問題需要解決

首先是主業投資與金融業投資的協同問題。

國有企業原有主業的投資是圍繞主業的內生性發展，其投資的目的是為了經營項目，獲得回報收益。而金融業務的投資是為了資本的最大化，其投資的目的是為了后續通過資本市場退出，運營項目是手段。兩種投資模式對集團層面來說，不是誰優誰劣，而是互為補充、互為協同的關系。比如：主業上下游的優質供應商整合，可交由金融板塊或產業基金進行投資，選擇具有成長前景的企業進行參股；金融板塊在與外部金融機構合作中發現的主業優質項目，可與主業板塊進行聯合評估，投資后交由主業板塊進行持續運營。因此，從集團層面，需要建立起主業與金融業務的協同機制，理順雙方的合作機制，建立內部市場化的交易機制。

其次，是產融發展下集團管控模式的調整。明確了金融業務與主業間的關系，國有企業應進一步思考整體管控模式上的變化，由于集團從管資產到管資本的轉變，原本實業的管控模式需向資本管理的管控模式轉變，而且對于主業與金融業務，集團應設立差異化的管控手段。

在新的發展模式下，國有企業應強調“戰略決策集中化、經營決策自主化”，賦予下屬企業更多的靈活性。在重大戰略規劃和經營決策上，企業集團以決策中心的身份積極參與并推動，在具體業務的落實與發展上則適度對平臺企業進行放權。例如，中糧信托在主要業務上為中糧集團主業服務，設計并推出各類農產品信托產品，為集團產業提供融資等服務支持；同時，中糧信托具備一定的自主權，自行開展汽車金融等業務領域的深化拓展，增強自身盈利能力。

此外，需打造具有競爭力的金融業務能力。通過厘清主業與金融業務的關系，明確未來新業務模式下的管控體系，企業得以為其金融業務營造良好的發展環境。最終，國有企業的關注重點還應回到金融能力的建立和補充上。

其一，要加強金融思維。由于國有企業傳統業務與金融業務的模式差異較大，金融業務的投資思維是資本最大化，而實業的投資思維是項目收益最大化，其兩者在投資的決策，杠桿的運用，退出的手段，風險的防范上有明顯的不同。作為國有企業的負責人應能靈活地運用該兩種手段。

其二，提升資本運作能力。國有企業要把精力聚焦到國有資本的投向、流動和增值上，在發現投資標的、股權運作、高價值管理和有序進退方面，強化自身能力，促進國有資本合理流動，優化國有資本布局結構。

其三，加強風險管理能力。由于實業企業和金融機構業務界限模糊，產融結合后關聯交易增多，使得賬面資本虛增但實際資本不足等問題發生的可能性大大增加，放大了金融及經營風險。另一方面，金融子公司作為企業資本運作的執行者，聚集了大量風險，很容易成為集團提款機，導致產業風險向金融風險轉移的可能性增大。因此，企業需建立健全風險隔離機制，避免產業部門和金融部門風險的相互傳導與共振，杜絕系統性風險，保障企業整體資金的流動性、穩定性和盈利能力。

作者分別系普華永道思略特總監、高級經理與經理