一代企業家的告別

向坤

一個強國的背后一定需要站著一批優秀的企業家，有情懷、有脊梁，不抱怨、不浮華。隨著第一代企業家的陸續引退，未來中國還有沒有以家國為情懷的一群企業家？有沒有源源不斷產生更多優秀企業的制度保障？還是只是有很多富豪級商人？

中國經濟的迅速增長，催生了大量的企業家。如果觀察中國企業家的年齡階段，主要經歷了四個階段：伴隨著改革開放大門打開的是第一代企業家，他們沒有很高的學歷，但是具有常人所沒有的市場嗅覺，長袖善舞，隱忍薄發，善于在市場縫隙中尋找機會；第二代是小平南巡和鼓勵官員下海后的92派，他們很多舍棄官員和國企干部出身下海，有著更高的學識，以及體制內有著千頭萬緒的聯系，迄今還活躍在市場經濟的舞臺上；第三代則伴隨著互聯網大潮的崛起，以當前BAT的掌門人為代表，也是當下市場經濟中最活躍的一批人；而最近迅速崛起的80后和90后創業者，則是當下最為媒體關注的企業家，他們善于運用媒體，沒有歷史包袱，更加具有娛樂精神。這四批時代背景和商業思維迥異的企業家，構成了當下企業家的年輪，也反映了轉型時期中國經濟發展的獨特圖景。

1月7日晚間，中興通訊的一紙公告正式宣布了侯為貴作為“中興舵手”時代的結束。擔任中興通訊董事長12年的侯為貴表示不再參選新一屆董事會。隨后，中興通訊任命了以趙先明為董事長兼CEO的領導班子，新的管理團隊都來自60后和70后，這意味著掌舵20多年的侯為貴功成身退。其身退背后，有著怎樣的時代印記？

中興、華為之爭

說到中興，不能不提到華為。作為國內高科技產業的領軍企業，中興通訊和華為在商場上是競爭對手，而任正非與侯為貴的對比也耐人尋味。在第一財經網站登載的《侯為貴終于要退休了！中興和華為的差距是這樣拉開的》中，作者收集了大量的資料比較了華為和中興的往事。

創立初期的中興，和大多數中國公司一樣，經營著“三來一補”業務。80年代末、90年代初，起步中的中國通信行業炙手可熱，侯為貴也在摸索嘗試中發現了通信設備的商機。

1986年，侯為貴用做貿易掙來的錢成立研發小組，專攻交換機領域，1989年研發出中國第一臺具有自主知識產權的數字程控交換機，中興也隨之轉型為通信設備制造商。到1992年，中興合同銷售額已經突破億元。

中國通信設備市場從一開始就是個貨真價實的國際市場。80年代的“七國八制”，中國通信市場被國外巨頭所壟斷，以“巨大中華”——巨龍、大唐、中興、華為為代表的中國企業，與國外巨頭一邊學習一邊競爭，終于闖出一方天地。在這個過程中，如果沒有侯為貴作為技術專家的敏銳嗅覺和堅持不懈的研發投入，當時弱小的中興是很難爭得立足之地的。

前10年的發展，讓中興在市場上站穩了腳跟，也在產權模式上進行了創新。1993年，侯為貴推動了中興第一次產權改革，與30多名自然人組建了民營企業中興維先通；與691廠、深圳廣宇工業合資成立了中興新通訊，兩家國有企業控股51%，維先通占股份49%，并由后者承擔經營責任，侯為貴出任總經理。

這一舉措開創了國內“國有控股，授權經營”的混合經濟模式，也奠定了中興以后的發展基礎。

事實上，不僅僅是內部員工，同行、供應商以及合作伙伴都會經常把中興和華為拿來做比較，畢竟兩家企業的創始人有太多的相似之處：年齡相差無幾，都在80年代選擇了創業，都選擇了電信領域，業務高度重合。但從管理風格上看，侯為貴和任正非卻各自有著鮮明的特點。

侯為貴上學時是尖子生，畢業后教了兩年書，后來進入691廠，從技術工人到車間主任，再到技術科長，始終是廠里技術水平最高的專家，而且一干就是20多年。他屬于典型的知識分子類型，穩健，很少有過激行為。相較之下，任正非雖然出身于知識分子家庭，但當過兵，軍旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，因此他也把很強的軍人氣質植入到華為當中，比如絕對的服從、執行，超高的工作強度，狼性精神等，在經營上也敢于冒險，不循常規。

“任正非軍人出身，對過往那個時代的信仰也好、崇拜也好，造就了敢于大手筆去戰斗的風格。比如說華為的股票，有分紅的權利沒有投票的權利，在深圳特區這樣做是可以的，但從全國范圍來看，沒有第二家。所以他做了很多創新，對于不是必勝的事，愿意賭的性格在任正非身上顯露無遺。”一名曾經在中興通訊工作過的人士如此對《第一財經日報》說，而作為工程師出身的侯為貴比較強調溝通，為人寬容，強調經驗。

此外，還有網友對比過侯為貴與任正非的文風：

侯為貴寫的一篇《TD項目研發3200人累計投入超20億》發表在《求是》雜志上，文風很“新華社”，高屋建瓴，高瞻遠矚，讀來嚴謹扎實，看得出很有決心，很有信心。

任正非是帶有詩人氣質的本土企業家，沒什么理論。《華為的冬天》、《華為的春天》，放到什么地方都像一篇散文，同時具有洞察力與遠見，連聯發科董事長蔡明介都連說好文，并且要求公司高層都讀讀。

在《侯為貴：通信老兵的華麗謝幕》一文中，作者用10年崎嶇前行來形容中興通訊的歷程，也就是在進入新世紀后，中興和華為的差距拉大了。文章寫到，跨入21世紀后，隨著華為中興的成長壯大，和國外巨頭在全球市場短兵相接，市場競爭變得無比激烈。從1995年就開始探索國際市場的中興通訊，2005年起增長勢頭不減，在國內、國際市場同時發力。2008年，中興通訊來自海外市場的營收比例達到60%；在國內市場，中興通訊再一次抓住了機遇，在TDS領域成就斐然，并在2013年4月下線了第五億部手機。中興通訊的道路并不一帆風順。在2010年前后，中興通訊進入一個規模化通道，增長速度放緩，內部稱之為“爬坡”。侯為貴在2012年初指出，這一階段不會太長，最大挑戰是規模、現金流與利潤的平衡。也許也就是這種追求平衡，使得中興喪失了一些成長的機遇。

2015年對中興通訊來說相當完美。從業績看，中興通訊前三季度營收685.23億元，同比增長16.53%，利潤則增長了42.19%；從業務看，政企業務包括智慧城市已經取得了明顯突破，占據先機；終端業務從明星產品“天機”開始，跳出運營商渠道局限；IC業務也初露崢嶸。但是華為的銷售額已經超過了4000億，而任正非也開始逐漸改變低調的形象開始接受媒體采訪。但是，華為同樣面臨著接班的問題，中興是否會延續低調穩重的路線，還是會改變方法利用好這個時機大舉擴展，值得關注。

企業家的情懷

在一篇《21世紀經濟報道》的《這一代企業家的真情懷》文章中，作者比較了侯為貴的個人背景變遷。

作為一位解放后就學習電子的老技術人，作為“文革”中的“老三屆”，作為錢學森鼓勵創辦的半導體企業691廠的老師、技術科長，80年代初公派訪美的先行者，作為1985年44歲時才有機會創業的工程師，作為到1993年51歲才有機會按照現代企業制度摸索改造企業的企業家，侯為貴30年的中興生涯里，要完成且已完成三個艱難再造：首先，完成個人再造，從一個普通教師、工程師，成為創業者、掌舵者，歷程不僅30年，還經歷了波譎云詭的時代變遷；第二，完成企業的技術再造，抱有技術情懷，卻只能從貿工技起步積累資金，以農村包圍城市的技術路線不斷向上，最終重回技術夢想，不斷升級，這背后有近30年創新堅守；最后，從體制內的一個軍工三產國企，到中國最早的混合所有制企業，再到一家管理層不集中控制的股份制企業，在內地、香港兩地上市，接受香港聯交所的審慎管理，這背后是對市場經濟規律的尊重和艱難探索，也超過20年。在這個過程當中，背后是中國經濟的轉型和發展，在這個大浪淘沙的過程中已經足以印證侯為貴的優秀。

文章最后總結了侯為貴的價值和意義。其實，一個企業背后都是一個故事，一個故事背后的主角都有一個性格鮮明的企業家，而一個強國的背后一定需要站著一批優秀的企業家，有情懷、有脊梁，不抱怨、不浮華。

隨著第一代企業家的陸續引退，未來中國還有沒有以家國為情懷的一群企業家？有沒有源源不斷產生更多優秀企業的制度保障？還是只是有很多富豪級商人？To be，or not to be，這是企業家的選擇，也應該是時代和制度的選擇。

實際上，我們也許可以看到了這個趨勢，老的一代企業家并不擅長享受。比如侯為貴，有接近的人指出他主要吃素食，從來不坐頭等艙，在網絡上搜索的信息中，他除了在工作上兢兢業業外，主要的經歷放在了公益和讀書上。而在這個講究開新聞發布會和作秀的年代，他更適應于埋頭做好技術和市場。這也和日本的盛田昭夫或者井深大這樣的企業家類似。

而現在，創業者將更擅長于媒體和資本關系，天生成長于市場經濟和互聯網社會中，他們沒有侯為貴這樣的歷史留下的痕跡。一個不同的時代來臨了。