FS公司自主經營體商業模式改革的實施過程及啟示

王漢寧　王麗琳

【摘要】面對不斷變化的競爭環境，企業想要獲得持續的競爭優勢，就必須有其獨特的商業模式，而基于企業內部市場化機制理論的自主經營體商業模式，已經在類似京瓷集團、海爾集團以及上汽集團取得令人矚目的成績。因此，自主經營體商業模式也被許多專家學者看作是企業擺脫自身困境、沖破發展瓶頸的一劑良方。但在企業進行你相關改革過程中應如何落地，又能產生怎樣的效果，卻少人問津。本文采用單案例研究方法，以FS公司實施自主經營體為主線，介紹了自主經營體的相關概念，以及FS公司的背景和實施過程，論述了通過自主經營體的實施如何解決其企業內部存在的問題，最后提煉出了企業內部管理的一些關鍵點。

【關鍵詞】自主經營體；商業模式；案例研究

一、自主經營體的內涵

1、自主經營體的含義

自主經營體的管理模式最早誕生于日本的京瓷。稻盛和夫獨創了一種小集體獨立核算制度——阿米巴經營，其核心就是將整個公司劃分為許多個被稱作阿米巴的小型組織，每個小型組織作為獨立核算的個體進行自主經營，使公司能夠對市場的變化做出快速反應。

國內首先提出自主經營體的是海爾集團。在互聯網時代，企業面臨著由過去單一賣產品到全面賣服務的轉型，如何能夠及時滿足顧客的需求成為其中的關鍵。過去自上而下、層級分明的組織結構由于信息傳遞效率低、信息在傳遞過程中失真的局限，很難擔負起這項使命。因此，海爾改變了傳統的經營模式，構建了人單合一管理。

自主經營體是人單合一管理的核心和載體。它是以滿足用戶需求為目標，以相互承諾的契約關系為紐帶，以共同創造價值并共享價值為導向的自主經營組織。自主經營體擁有用人權、分配權以及自己獨立核算的報表，必須為用戶創造價值。

海爾的自主經營體分為三級。一線員工直接面對客戶，對客戶的需求最為了解，能對客戶需求的變化最快做出反應，這是一級經營體；原來的職能部門，由過去的管理部門轉變為服務部門，從指揮員工變為服務員工，形成一個快速反應的服務平臺，這是二級經營體；公司的最高領導原來負責指揮整體，現在只需負責組織協同、創造外部市場新的機會，這是三級經營體。

通過自主經營體，海爾公司形成了倒三角的組織結構，從而快速挖掘和滿足客戶的需求；企業內部環環相扣，提升了組織效率；員工的要求可以及時反饋，提高了積極性。

2、自主經營體的要素

自主經營體有三大要素：端對端、同一目標和倒逼體系。

端到端，是指圍繞用戶需求，從用戶難題開始，到用戶滿意為止，即從用戶端到用戶端。

同一目標，就是創造客戶滿意，持續為客戶遞送價值。所有的自主經營體的工作指向都是圍繞這同一個目標進行的。

倒逼體系，就是一線員工了解到用戶需求，為滿足用戶需求，通過契約倒逼全流程人員，按照服務標準提供滿足用戶需求的服務，從而保證目標的完成。

3、自主經營體間的咬合機制

自主經營體之間通過市場鏈機制進行咬合。

所謂市場鏈，就是指把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。

市場鏈機制的主要內容是SST，即索籌、索賠和跳閘。自主經營體為服務對象提供符合標準的服務，并從中取籌，視為索籌；若服務單元不能按照協議提供服務，接受服務方有權索賠；若出現雙方不按市場鏈協議進行索籌、索賠，需閘口部門跳閘，找出問題并做出決策進行糾偏。

二、FS公司實施自主經營體的背景介紹

FS公司一家日本株式會社在中國設立的獨資公司，公司主要生產冷凍及保鮮蔬菜、水產品、干燥食品等，目前企業擁有水產品加工廠二個，冷凍蔬菜加工廠二個，干燥蔬菜加工廠一個，調理食品加工廠二個，冷藏庫二座，是某市“十強農產品加工龍頭企業”之一，連續多年被中國外商投資企業協會評為“雙優”企業，是農業產業化國家重點龍頭企業。

在市場競爭日益加劇和和外國對中國出口食品審查日益嚴格的背景下，食品加工出口公司要想獲得持續的競爭優勢，必須不斷提高單位生產效率、降低單位產品的消耗費用以及嚴格監控食品安全。但在原有的生產模式下，公司存在以下問題：

1、在外部市場訂單充裕的情況下，受制于公司的單位生產效率，公司的營業額低，產能成為制約公司發展的瓶頸。

2、企業中普遍存在大鍋飯現象，以魚類加工車間為例，所有的車間主任不論產量高低，每月工資都一樣，從而導致作為基層管理者車間主任生產積極性不高，對車間產量質量不夠重視，并且存在任人唯親情況，難以做到公平，從而使基層員工產生不滿情緒。

3、公司費用控制不力，由于各生產單元費用全部由公司負擔，生產單元沒有控制費用的概念，導致費用過高，進而影響產品成本，從而使產品缺乏競爭力，以電費為例，公司2014年全年電費為1400萬元，而公司2014年全年虧損為3000萬元，因此控制費用，對于公司實現扭虧為盈有重要意義。

4、由于缺乏有效的監督機制，各部門溝通及工作銜接不連貫，很多工作難以進行有效管控，流程和標準很多情況下停留在文件和外部檢查上，無法常態化落地。

在此背景下，為解決以上問題，FS公司謀求變革，在公司實施了自主經營體模式，希望通過建立市場鏈機制，解決企業發展中存在的問題。

三、FS公司自主經營體的實施——以魚廠為例

魚產品加工出口是FS最主要的業務和收入來源，也是費用最多的主營項目，因此，以魚廠為突破口，為魚廠和與其相關的業務單元設計為自主經營體模式。主要包括以下幾個方面工作：

1、測算魚廠損益、確定加工費標準并重新設計車間主任薪酬結構

魚廠作為一個獨立核算、自負盈虧的自主經營體，定位其為公司創造的價值是加工服務，其設計收入項是產品加工費，其費用項包括魚廠員工工資、五險一金、水電費、折舊費等。

在此基礎上，根據以往數據，測算在原有產量情況下，魚廠能否實現盈虧平衡，換言之，就是測算其在原有產量情況下，魚廠實現盈虧平衡所要求的加工費用是多少。

為了更好地激勵基層領導的工作積極性，重新設計了車間主任的薪酬結構。過去車間主任的工資是固定工資，無法形成有效激勵。重新設計之后，將車間主任的工資拆分為五部分：崗位工資、質量工資、產量工資、效益工資和SST，即：

車間主任月度工資標準=崗位工資+質量工資+產量工資+效益工資+SST。如圖2：

崗位工資與車間主任崗位的KPI掛鉤；產量工資與所在車間生產加工的產量效率掛鉤，超過標準產量效率，按照獎勵標準進行提成，未達到標準產量效率，按照標準提成的一半進行提成；質量工資與車間的質量考核得分掛鉤；效益工資，根據車間收入項減去費用項所得損益進行提成；SST即為協議中個人承擔部分。

2、魚廠與其輔助單元簽訂市場鏈協議

與魚廠存在業務聯系的其他輔助單元也設計為自主經營體，根據以往工作內容與關鍵步驟，制定市場鏈協議，明確雙方的責權利以及服務標準，并且確定雙方就具體某項服務不達標情況下的索賠標準。

在一定的周期內，如果輔助單元按要求提供了各項服務，則啟動索籌流程，根據提供的服務索籌；如果業務單元或魚廠出現未按要求履行職責的情況，則根據協議啟動索賠流程，并將責任進行分攤；如一方質疑索賠，可啟動仲裁流程，由仲裁委員會做出終判；如果業務單元與魚廠間的服務出現不達標，但出現甲乙雙方私下協商互不索賠，實際上卻給公司造成損失的情況，由仲裁委員會啟動閘口流程，閘出問題，明確責任，做出處罰，保障公司利益。

3、確定輔助的服務費標準

對各個輔助單元進行損益測算，在明確服務標準的情況下，確定各個部門作為自主經營體，哪些服務是其收入項，哪些是其費用項，根據往年數據顯示的輔助單元費用情況，測算出單次服務的收費標準，實現收支平衡。

4、執行并調整

按照已簽訂的協議執行，在試行結束后進行修正。

四、自主經營體模式解決FS公司現存問題的途徑

通過實施自主經營體模式，可以對FS公司現存問題進行有效地解決，具體解決途徑如下：

1、由于車間主任部分工資與車間產量掛鉤，車間主任更加關注生產產量。由于流水線加工本身有規模效應，存在最佳生產人數，車間主任有權對車間人數進行控制，因此可以保障車間人數最優。通過對車間員工進行激勵，能夠在現有生產條件下大幅提高產能，所有車間在試行一月后均達到歷史最佳產能水平。

2、車間主任的效益工資為車間損益提成，這就意味著車間盈利與否直接關系著車間主任的收入。車間損益是有收入項和費用項決定的，因此車間盈利的途徑只有兩種，一種是開源，一種是節流。車間的收入是加工費收入，通過提升產量，可以增加其收入項；車間的費用包括員工工資、水電費等，通過節約水電等消耗，可以有效控制車間費用。車間主任在增加自身收入的同時，也節省了公司的費用開銷，有效降低了產品的成品。

3、由于自主經營體依靠市場鏈SST機制進行咬合，各個業務單元通過協議構建了一種服務關系，為了實現各自的利益最大化，業務單元會倒逼上下游服務單元提供符合標準的服務，使企業內部形成了自監督，根據協議，使公司標準和流程得以常態化落地。

通過實施自主經營體模式，對各業務單元進行服務標準的確定，將存在的問題列入關鍵績效指標進行考核，打通了原來運營過程中不順暢的環節，從而使公司的生產和運營更有效率。

五、FS公司自主經營體實施過程中存在的問題

FS公司的前身是一家國有企業，在過去經營管理中有很多不完善的地方，因此在實施自主經營體模式的過程中，不可避免地出現了各種問題：

1、部分中基層領導存在抵觸情緒

由于過去FS公司很多工作標準和流程不落地，實際工作中存在隨意性。實施自主經營體后，要求對各項工作設立服務標準，有部分領導存在抵觸情緒；有些崗位的領導工資與工作績效掛鉤，擔心實施后影響工資收入；部分領導對于服務標準和KPI指標存在誤解，認為索賠是一種目的，而不是提升服務、保障生產的手段。

2、各自主經營體落地情況不同

不同的業務單元由于提供服務性質不同，實施過程中落地難易程度也不盡相同。例如對于質檢部來說，既是魚廠的服務單位，又是魚廠的監督管理單位，這種既當“裁判員”又當“運動員”的角色，導致市場鏈實施過程中存在困難；也有一些服務單元，由于其統計數據的缺失，很難對其服務進行定價，或者其服務對象很多，難以進行費用分攤。

3、各自主經營體宏觀意識

實施自主經營體模式以后，各業務單元獨立核算自負盈虧，這時作為各個業務單元來說，就會更強調自身的利益。在協商談判過程中過分強調自身的困難，在制定服務收費標準過程中報價虛高，導致實施過程緩慢。

4、各自主經營體的經營能力有差距

自主經營體擁有經營權和分配權，實施之初，經營體能否運用好這些權力還有待考察，如果運用不好，反而會成為運營的障礙。而且，由于缺乏經驗，容易出現經營體缺乏戰略性的現象，看重短期利益，忽視長期利益，看重局部利益，忽視整體利益。

六、實施過程中問題的對策

1、加大對各級領導、員工的針對性宣傳

管理模式創新，關鍵是高層管理者的自主創新和自我創新，加強對各級領導、員工的宣傳，使他們了解到變革的強度，變革后考核機制是怎樣，自己的薪酬會如何變化。領導的態度會直接影響員工的行為，要使他們明白KPI指標應當起到激勵作用，而不是限制作用，從而減小改革的阻力。

2、加強對經營體的管理

原先的基層管理者雖然處在管理崗位，但其角色更多定位在指導者和執行者，對團隊整體把控能力還有待提升，在獲得獨立自主經營權之后，是否有足夠的能力運用好權力，并能勝任新的角色，這些都需要考慮。因此在經營體改革中，要強調對經營體負責人的培訓、扶持與監管，要加強對經營體的管理，避免過度放權。同時對經營體管理、考核等制度建設上予以考慮，并有防御措施。

3、不斷完善考核指標、機制

自主經營體模式在設計過程中的測算與服務標準的制定不可避免地會與實際操作存在偏差，定期修改完善服務標準，并設計相應的應急機制，才能保證自主經營體模式實施的順利進行。

七、啟示

1、及時發現問題、及時解決問題

在當今信息化的時代，企業生存的關鍵在于能否對市場變化做出快速反應。過去多層次的組織結構導致的信息傳遞效率低下和失真，直接制約著企業的發展，通過化大為小的經營體改革，使得原先的業務單元變成了服務的提供方與接受方的關系，將企業滿足外部市場需求的過程內化，形成倒逼機制，提高了發現問題解決問題的能力。

2、提高基層管理者的競爭力

企業在市場上的優勢根源在于企業的核心競爭力，核心競爭力的通俗闡述就是：人無我有、人有我精。對于像FS這樣的食品加工企業，其核心競爭力主要體現在質量和效率，能否比同行業競爭者更快更好地生產產品，直接決定了企業的生存能力，而基層管理者對于保障產品質量、提高生產效率起到至關重要的作用，因此，新的方案必須對基層管理者關于質量和效率的工作形成持續的、強烈的激勵，將大的企業目標劃分為各個基礎崗位的工作目標，使每個管理崗位都了解到自身的工作職責，并與自身的實際收入掛鉤，從而從下至上提升競爭力。

3、縮短績效周期

過去魚廠車間主任的工資是固定工資，很難形成有效激勵。新的車間主任薪酬設計，很大一部分工資與所轄車間的產量質量相關，車間主任根據車間每天的產量與質量考核結果都可以看到自己應得的收入；根據車間當天的實際生產狀況，可及時進行糾偏，保障大的績效周期內目標的完成。

【參考文獻】

[1] 稻盛和夫. 稻盛和夫阿米巴經營[M]. 北京.中國大百科全書出版社， 2009.

[2] 馬傳盛. 海爾自主經營體管理模式案例研究[D]. 青島：中國海洋大學， 2012.

【作者簡介】

王漢寧（1989—），男，山西長治人，中國海洋大學管理學院碩士研究生，主要研究方向：技術經濟及管理。

王麗琳（1990—），女，山西長治人，中國海洋大學管理學院碩士研究生，主要研究方向：技術經濟及管理。