成為一名頂級培訓大師

鮑勃·派克 厲琨

頂級培訓大師是能夠“帶來價值”和“創造不同”的培訓師；他們將培訓視為一個找到解決方案的過程，而不是一次事件。

何謂頂級的培訓大師？在我看來，他們是能夠“帶來價值”和“創造不同”的培訓師；并將培訓視為一個找到解決方案的過程，而不是一次事件。現在很多培訓師只注重娛樂化的培訓形式本身，而一個好的培訓過程應當是連續的，在培訓活動開始之前就已經開啟了，培訓之后也應當有持續的效果。

所有培訓的目的都是為了取得良好的效果，而不僅是傳達培訓內容。我曾經問過上千名培訓師：“你們這次培訓想要得到什么效果？”他們當中很多人無法回答這個問題，只能說出他們商業組織想要看到的結果。應該如何正確理解組織所尋求的效果，以有針對性地提升績效？你需要一個模型。果，我才能提供相應的解決方案。我設計了一個相關模型，可以適用于任何企業組織，名為“Bob Pikes PerformancePathfinder（鮑勃·派克的績效導航）”（見圖表1）。該模型主要涵蓋四個方面——現在、未來，以及內部、外部，其中內部指文化，外部指商業環境。每家企業都可以通過模型中的五個要素來達到商業目的，有的企業會說自己想做到全部五點，事實上很多企業在現實中只能運用兩到三個而已。

關于內部，需注重兩個要素，一是“運營效率”，包括如何降低企業成本；二是同時屬于未來一面的“組織的敏捷性”，企業須知道如何更快地應對未來的挑戰。這兩點不僅和高層相關，更與每一位員工的行為有關，因此要讓企業中的每個人都熟知這兩個要素。

外部因素也分為兩點——“客戶熱忱”和“創新的機遇”，前者是指對一家企業或文化的熱情，后者指企業應不斷創造出較新的理念和工具供客戶選擇。

“熱忱”不是“滿意度”

在美國有這樣的一句話：“企業的成功建立在客戶的滿意度之上。”也許很多人聽過并且贊同，但這句話其實并不正確。

什么是滿意度？例如我去一家餐廳點餐，覺得這家餐廳食品和服務都一般，但是我的需求還是得到了滿足，因此而“滿意”。僅僅滿足需求并不能讓客戶對一家企業及其文化產生熱情，只有當客戶實際得到的比他之前期望的更多更好，才會更加熱愛一家企業。這與每一位員工的工作態度與質量息息相關。

我所住的這家酒店，對于我提出的全部需求都提供了貼心的解決方式，讓我內心非常感激。不過，我對這家酒店的熱情并不來自其豪華的硬件設施，而是來自服務人員的服務態度和服務質量，這才是“客戶熱忱”。

被四大要素環繞在中間的是“持續學習”。它能幫助員工變得更加優秀，從而降低企業運營成本，提升客戶熱忱，驅動創新，適應變革。持續學習是一切要素得以發揮作用的推動力。

績效解決魔方培訓并非首選方案

在我的“Bob PikesPerformance Solutions Cube（績效解決魔方）”模型（見圖表2）中可以看到，當績效出現問題時，培訓只是排在第六位的答案。

首先，我會和客戶一起關注的是企業的“system（體系）”，確保企業的體系是否能夠支撐高層期望達到的績效，抑或對績效的提升是否有阻礙。

第二，“policies/procedures（政策或流程）”，也是關乎組織發展的方面。組織當中的政策有沒有激勵績效，或者只是一個阻礙？例如，員工A兢兢業業，得到了老板的肯定與稱贊，但同時老板也將另外一些懶惰的員工的任務加到了A身上，只因為A的效率更高。日積月累之后，A發現自己的工作量越來越大，多了很多非分內的任務，仿佛能者多勞帶來的卻是一種懲罰。因此，A開始放慢腳步，因為他不想再幫其他員工完成任務。而管理者卻覺得A不如從前優秀，需要培訓。但這是領導政策引發的問題，而非培訓可以解決。

第三，“recruitment（招聘）”。有時，我們為了提升績效而急著招人，可能招到的不是很合格的人才，之后就需要培訓來解決招聘的遺留問題。

第四，“placement（人員配置）”。可能我們擁有非常優秀的人才，但放錯了崗位。比如一名員工性格開朗，喜愛社交，卻被安排到了一個無需與他人交流的崗位；再如一名員工非常害羞，領導卻硬是讓他和客戶交流、接觸。這樣的安排無法激發員工更多的熱情，只會將他們對工作崗位的感情消耗殆盡。

第五，“coaching（教練）”。有的員工無需全套的培訓項目，只需要簡單的教練。但很多管理者自己沒有接受過教練，所以也不知道如何去教練員工。因此，如果要讓員工得到接受教練的機會，我們可以先培訓管理者，讓他們學會如何教練自己的員工。

只有解決并排除以上五個問題之后，我才會開始聚焦于設計培訓項目。

培訓遷移的九大關鍵時刻

很多培訓項目的架構設計都只注重培訓內容，但我們不能僅僅關注培訓之中，還應關注培訓之前和之后——因為培訓是一個過程而不是事件。我在過去的調查中發現，75%的學員在培訓之前根本毫無準備，這對于最終培訓效果有著很大的負面影響。我認為，實施培訓過程中關注的重點應當是培訓遷移（training transfer），而非培訓交付（training delivery）。

有三類人群可以決定員工在工作中是否會對培訓內容很好地學以致用，第一個是管理者，他們負責將員工送去培訓；第二類是學員，即參加培訓的員工自身；第三類是培訓師，他們負責設計、交付培訓項目，并且跟進培訓效果。基于此，我列出了培訓過程中的九大關鍵時刻，并且按照每個關鍵時刻對培訓遷移效果的影響力進行了排序（見圖表3）。

我始終倡導，最有效率的培訓方式是“以講師為引導，以學員為中心”。同時，如果要成為一名頂級培訓大師，請跟隨我喊出其中的關鍵：“帶來價值，創造不同！”