向200位杰出CEO學(xué)領(lǐng)導(dǎo)

方素惠 陳文君

作為CEO的伙伴，培訓(xùn)部門(mén)不應(yīng)只從培訓(xùn)的角度思考，而應(yīng)從GEO的角度思考未來(lái)應(yīng)做什么。

在我的專訪經(jīng)歷中，迄今，已訪問(wèn)了200多位cE0，有很多心得深刻地烙印在我腦海里，甚至可能會(huì)影響我的一生。在訪問(wèn)時(shí)，我常請(qǐng)CEO談一談自己的“悔恨”。我喜歡問(wèn)他們一個(gè)問(wèn)題：“如果時(shí)光倒流，有什么事你的做法會(huì)不一樣？”作為很成功的cEO，他們的“悔恨”是非常珍貴的智慧。

理解失敗，從CEO開(kāi)始

這是一個(gè)“重新開(kāi)機(jī)”的時(shí)代。計(jì)算機(jī)重啟頁(yè)面常警告我們，重新開(kāi)機(jī)也許會(huì)導(dǎo)致一些數(shù)據(jù)遺失，但在這個(gè)時(shí)代，更重要的警告應(yīng)該是，“典范已經(jīng)移轉(zhuǎn)，那些沒(méi)有跟上改變的人將會(huì)被淘汰”。2012年，我到丹麥哥本哈根參訪Volvo汽車的設(shè)計(jì)部，然而按照地址到了現(xiàn)場(chǎng)，卻沒(méi)有看到任何有關(guān)汽車的影子。原來(lái)，2012年諾基亞整個(gè)公司表現(xiàn)嚴(yán)重下滑，所以諾基亞將哥本哈根的設(shè)計(jì)中心連人帶辦公室轉(zhuǎn)手了一半給Volvo汽車。我看到的就是原諾基亞設(shè)計(jì)中心的所在地。

后來(lái)我在這座建筑的長(zhǎng)廊內(nèi)，看到墻上展示著諾基亞各款手機(jī)，那一刻，我強(qiáng)烈地感受到：這些是我?guī)啄昵安庞眠^(guò)的手機(jī)，現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史！仿佛自己正站在世界的前沿，處于變化、轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新的前沿，而下面就是懸崖。

借用托爾斯泰的一句話：成功的公司常常相似，但失敗的公司卻各有各失敗的原因。我們要理解失敗，從CEO開(kāi)始最清楚。當(dāng)我詢問(wèn)CEO們：“如果時(shí)光倒流，你會(huì)有什么做法與當(dāng)初不一樣？”有意思的是，他們的回答非常類似，我將其觀點(diǎn)歸納為兩點(diǎn)，即“腳步快一點(diǎn)”與“心腸硬一點(diǎn)”。

腳步快一點(diǎn)

便利店是臺(tái)灣的驕傲，不僅密度最高（如今已超過(guò)一萬(wàn)家），也是臺(tái)灣的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)之一，其中，全家非常有代表性。我曾采訪過(guò)全家創(chuàng)始人潘進(jìn)丁先生兩次，一次是十幾年前，第二次是去年他退休升任集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)之時(shí)。

當(dāng)我問(wèn)：“如果重來(lái)一次會(huì)有什么不同？”潘先生想了很久，說(shuō)：“千金難買早知道。早知道的話，我當(dāng)時(shí)就發(fā)展得快一點(diǎn)。”多年前，當(dāng)臺(tái)灣的便利商店總和只有三千家，全家擁有幾百家時(shí)，在公司內(nèi)部的策略發(fā)展會(huì)議上，有人提出：“公司目前的速度太快了，我們是否應(yīng)該緩一緩，好好整理發(fā)展的步伐？”潘先生覺(jué)得有道理，所以就對(duì)公司戰(zhàn)略做了一些調(diào)整。回望過(guò)去，他說(shuō)：“當(dāng)初臺(tái)灣有三千家便利商店的時(shí)候，我們以為市場(chǎng)已經(jīng)飽和了，如今總數(shù)達(dá)到八千家，卻還有很大的發(fā)展空間。早知道的話，我的發(fā)展腳步就快一些。”

采訪結(jié)束后，我不斷回想、咀嚼潘先生所說(shuō)的話。如果以過(guò)去的便利店定義來(lái)衡量，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)確實(shí)很飽和了，可是若對(duì)“便利商店是什么，要扮演的角色是什么”進(jìn)行重新定義，那就獲得了無(wú)限的創(chuàng)新空間。現(xiàn)在在臺(tái)灣，除了生老病死等事情，幾乎所有事都可以通過(guò)便利店來(lái)解決。

我們或許覺(jué)得現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，認(rèn)為現(xiàn)在員工越來(lái)越難領(lǐng)導(dǎo)，市場(chǎng)擴(kuò)張?jiān)絹?lái)越困難，其實(shí)這都取決于我們站在什么樣的角度思考。如果站在現(xiàn)在的角度，當(dāng)然會(huì)覺(jué)得壓力很大，可是若站在五年后看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，今天有太多可以發(fā)展的事情，太多可以挖掘的空間。同樣，作為CEO的伙伴，培訓(xùn)部門(mén)不應(yīng)只從培訓(xùn)的角度思考，而應(yīng)從CEO的角度思考未來(lái)應(yīng)做什么。

心腸硬一點(diǎn)

當(dāng)講到人與組織這個(gè)話題的時(shí)候，很多CEO后悔，當(dāng)時(shí)應(yīng)快速處理的事情卻沒(méi)有處理，比如面對(duì)一些不勝任的員工，人們通常的做法是拖著不處理，以為他們終究會(huì)慢慢好轉(zhuǎn)，或者告訴自己有更重要的事情要優(yōu)先處理。事后回想，他們都認(rèn)為當(dāng)時(shí)應(yīng)以柔軟的方式盡快處理，心腸要硬一點(diǎn)，否則組織要付出很大的代價(jià)。

我曾采訪過(guò)臺(tái)灣3c電子領(lǐng)導(dǎo)品牌全國(guó)電子的前總經(jīng)理蔡振豪，他空降到全國(guó)電子負(fù)責(zé)整頓與轉(zhuǎn)型，最終成功塑造了公司的品牌形象。當(dāng)我問(wèn)“如果重來(lái)一次會(huì)有什么不同”，他思考了很久說(shuō)，當(dāng)初他希望聚焦在本業(yè)，把公司的物流系統(tǒng)與貨運(yùn)部門(mén)變成獨(dú)立公司，由于擔(dān)心貨運(yùn)部門(mén)員工情緒反彈，因此，他與這家物流公司簽約，日后將把所有物流貨運(yùn)交給他們負(fù)責(zé)。幾年后，他覺(jué)得自己錯(cuò)了，他說(shuō)當(dāng)時(shí)至少應(yīng)簽署一個(gè)“日落條款”，比如規(guī)定第一年業(yè)務(wù)交給這個(gè)公司，到第二年將一半的業(yè)務(wù)交給它，到了第三年對(duì)方就必須憑實(shí)力來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。由此可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)在處理組織與人的課題時(shí)，不能因?yàn)橐粫r(shí)心軟就妥協(xié)，必須站在至少五年以后來(lái)看今天。

形塑未來(lái)，創(chuàng)造未來(lái)

瑞士洛桑管理學(xué)院的教授曼奈特（Thomas Malnight）曾針對(duì)全世界很多公司進(jìn)行研究。我在訪問(wèn)他時(shí)，他說(shuō)，他發(fā)現(xiàn)無(wú)論什么產(chǎn)業(yè)，無(wú)論什么規(guī)模，公司大抵可以分為兩種：第一種是想要抓住過(guò)去，第二種是想要形塑未來(lái)，自己創(chuàng)造未來(lái)。那么，你所在的企業(yè)屬于哪一種？是努力想抓住過(guò)去，還是想創(chuàng)造未來(lái)？創(chuàng)造未來(lái)的重點(diǎn)在于，要針對(duì)公司、整個(gè)產(chǎn)業(yè)未來(lái)的發(fā)展創(chuàng)造出一個(gè)觀點(diǎn)，并思考清楚自身與這個(gè)未來(lái)的關(guān)聯(lián)如何。如當(dāng)今很活躍的阿里巴巴、豬八戒網(wǎng)等公司，它們都擁有自己對(duì)于未來(lái)的觀點(diǎn)。

洞察未來(lái)需求

當(dāng)清楚地意識(shí)到這是一個(gè)老齡化的社會(huì)，人們對(duì)食物的需求不再只是營(yíng)養(yǎng)需求，未來(lái)還將有醫(yī)療和保健功能等需求時(shí)，雀巢開(kāi)始發(fā)展一些針對(duì)老年人、醫(yī)療的食物。盡管這些食物現(xiàn)在占總營(yíng)業(yè)額的比重非常低，但重要的是，雀巢已經(jīng)開(kāi)始和醫(yī)院、照護(hù)中心合作，這就形成了“通路”以及使用者回饋管道，是擁抱未來(lái)的明智之舉。

使“創(chuàng)造未來(lái)”的心態(tài)滲透全員

努力創(chuàng)造未來(lái)的另一家代表性公司是富士全錄（日本影印公司）。在富士全錄50周年的時(shí)候，我在東京專訪了其全球公司社長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)他正在企業(yè)內(nèi)做變革，倡導(dǎo)“如今我們不能再追求‘印得更快，因?yàn)槲覀円呀?jīng)從復(fù)印機(jī)的產(chǎn)業(yè)畢業(yè)了。”他說(shuō)：“從前影印追求的是更快——那是完全復(fù)制。現(xiàn)在，我們要建立一種心態(tài)，每位員工要思考，當(dāng)機(jī)器輸入A的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)輸出B、c、D。”當(dāng)時(shí)公司員工展示了一款復(fù)印機(jī)，只要將英文版檔放入復(fù)印機(jī)，幾秒鐘后，影印出來(lái)的是日文版檔。從此，富士全錄不再把自己限制在復(fù)印機(jī)內(nèi)。

當(dāng)時(shí)，我隨機(jī)詢問(wèn)了一位員工：“我很驚訝富士全錄公司有這樣的改變，能不能請(qǐng)問(wèn)你，你們現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)？”這位員工的回答讓我很吃驚，他坦率地說(shuō)：“我們的競(jìng)爭(zhēng)者是谷歌，只不過(guò)谷歌是巨人，我們現(xiàn)在還是幼兒園。”富士全錄已經(jīng)將這種創(chuàng)造未來(lái)的心態(tài)，滲透到了一位普通員工身上。決定和誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，在某種程度上定義了一家公司的發(fā)展前景。

拒絕等待

全球散熱馬達(dá)風(fēng)扇領(lǐng)導(dǎo)者建準(zhǔn)電機(jī)的創(chuàng)始人洪銀樹(shù)，在創(chuàng)業(yè)之前當(dāng)過(guò)幾年維修技術(shù)員，他觀察到在自己維修過(guò)的公司中，有的成功、有的失敗，他那時(shí)便知道自己將來(lái)要?jiǎng)?chuàng)造的公司一定不同尋常，而且不會(huì)再犯那些失敗公司的錯(cuò)誤。當(dāng)我問(wèn)他“失敗的公司有什么特質(zhì)”，他的回答讓我思考良久，他說(shuō)：“失敗公司的特質(zhì)就是等待。比如說(shuō)銷售團(tuán)隊(duì)將這個(gè)季度的業(yè)績(jī)不好，歸結(jié)于景氣低迷，等待景氣好轉(zhuǎn)；項(xiàng)目績(jī)效不佳，歸咎于新成員還不上手，期待半年后會(huì)好一點(diǎn)。如果從領(lǐng)導(dǎo)到員工都有一種等待心態(tài)的話，這個(gè)公司注定要失敗。我們要做的是明天的生意，而不是今天。”

站在CEO的角度培養(yǎng)人才

將CEO們的焦慮用于培訓(xùn)，這對(duì)面向未來(lái)的人才發(fā)展極具意義。隨著我們對(duì)人才定義的不斷改變，今天最好的人才是什么樣子？在訪問(wèn)DDI的一位全球副總裁時(shí)，他通過(guò)一個(gè)美國(guó)奧運(yùn)教練挑選選手的故事解答了我的疑惑。

DDI在深度研究美國(guó)奧運(yùn)教練時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們通常首先會(huì)到中學(xué)挑一些候選人，然后對(duì)其進(jìn)行密集培訓(xùn)，最終從中挑選種子選手。那么，衡量的指標(biāo)有哪些？這些教練說(shuō)，我們不要跑得最快、跳得最遠(yuǎn)的，而會(huì)選擇能傾聽(tīng)教練回饋，并做出修正的候選人。如果選手無(wú)法做到這一點(diǎn)，那么現(xiàn)在可能就是他此生的頂峰，沒(méi)有更高的未來(lái)。那些雖然跳得不是最好，但能不斷修正的人，未來(lái)則無(wú)可限量。做出修正、練習(xí)改變既是一種心態(tài)，也是一種能力。

在你的公司是否也存在這樣一些員工，他此刻也許不是最頂尖，但每次回饋意見(jiàn)后，他就可以快速抓住重點(diǎn)，修正自己。最好的人才并不見(jiàn)得是我們想象中的樣子，而是那些具備改變能力的人。我們的人才培養(yǎng)是在為未來(lái)做準(zhǔn)備，但沒(méi)人知道未來(lái)世界會(huì)變成怎樣。因此，雇用員工并非雇用員工的現(xiàn)在，而是雇用員工的未來(lái)。我們應(yīng)在公司里獎(jiǎng)勵(lì)成功，包容失敗，但懲罰那些“光說(shuō)不練”的人，創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)員工通過(guò)行動(dòng)來(lái)改變的環(huán)境。