京東面向未來培養人才

李慶欣 陳文君

作為培訓人，可以做到的是響應需求和滿足需求，但是如何影響和引領企業的需求，這對我們提出了更高的要求。

近來各個領域出現的最新動態顯示，互聯網已經從兩年前的熱點話題“互聯網時代”慢慢變成了這個時代前行的“基礎設施”。緊隨其后，又有更多的新技術、新發現涌現出來。在互聯網時代的背景下，我們目前需要考慮的是：我們面臨著什么樣的未來？我們的企業需要什么樣的人才？培訓人應該怎樣看待最新的產業動態？

自從事培訓工作以來，我不斷提醒自己—個問題：“我們的客戶是誰？”我們作為人力資源管理活動的一部分，客戶始終是企業和組織——人才發展活動始終需要支撐企業戰略、業務目標以及與此相符的員工個人發展目標。

一所企業大學的定位可能是人力資源團隊的一部分，也可能獨立其外（見圖表1）。從高質量學習提供，到幫助企業推動戰略達成，企業大學在不同階段有不同的使命。但無論面對什么樣的目標，無論采用什么樣的學習技術、手段和工具，企業大學始終要看到企業的生態環境，以及企業面臨的市場、行業、客戶、挑戰和機遇，進而確認我們培訓的目的是什么。唯有如此，才能理解企業需要什么樣的人，需要發展員工的什么能力。

深入員工的心底

作為中國第一大自營電商，京東也是全球TOPlO互聯網企業。13年以來，京東從中關村的三尺柜臺發展到如今的業務規模，正是源自于所有京東人腳踏實地、苦干奮斗的精神。京東之所以有這樣迅速的成長，有兩大原因：第一是企業文化深入人心（見圖表2），第二是價值觀貫徹始終。

價值觀。不應只是口號

價值觀不應只是口號，拿來掛在墻上、寫在文件里。京東的價值觀從13年的實踐中提煉出來，深入到每一個人的心底，成為每位京東人的行為準則和一切管理的準則。

為了使價值觀落地，京東針對總監級以上的高管都有三條績效考核的基本指標：其一，每年必須為本團隊或其他團隊提供至少一次的價值觀培訓，分享自己對公司價值觀的認知；其二，在京東大促期間，所有高管都要到一線支援，去親身體驗“客戶至上”如何在基層被體現和貫徹；其三，每個高管都有價值觀積分卡，他們要根據員工的表現和行為，針對看到的細節，分發價值觀積分卡作為獎勵和表彰的一部分，而員工的積分卡在年底可以兌換得到各種鼓勵。

讓員工感受到重視與尊重

讓員工感受到重視和尊重，是人才發展的前提。京東對于員工的支持和關懷，體現在點滴之中。京東不僅提供值得信賴的品質商品，對自己的員工也竭盡全力地盡到企業責任和社會義務。每年春節，京東都會為每名不能回家的配送貨一線同事的每個孩子發放3000元的“團聚基金”，作為孩子與值班父母團聚的專項路費。

此外，京東新辦公大樓投入使用后，公司決定給所有員工發放每月1500元的臨時性補助。當Richard聽到員工反映上下班時間延長，對老員工的生活影響比較大時，臨時性補助變成了永久的制度。

“授權、賦能、激活、找邊界”

京東的HR三年戰略為我們提供了長期的、方向性的目標（見圖表3），京東在2015年成立了集團并進行了相應的子公司分拆，集團與子公司之間對于人、物、資源的審核、使用、分配出現了新的變化，組織管理的復雜度也相應變高，我們在給一線領導者授權的同時，要確保其能夠達到能力要求。2016年，京東對HR的定位是“授權、賦能、激活、找邊界”，京東大學希望，通過授權賦能來激活組織的動力，使之更加敏捷聯動，同時，需要掌握這個邊界何在，把握好尺度。

京東面臨著很大的人才發展挑戰。京東職工在2015年1月份是7萬人，到了12月份就達到10.7萬人，預計今年年底將達到15萬人。根據京東管理的“七上八下”的原則，人才七分熟就可以提拔，而80%必須由內部提升。在如今12萬人當中，管理者有7000多人。但是，員工晉升以后如何加速其成長為“十分”的管理者，讓這7000多人同步、同速發展，乃至有更大擔當，是對京東大學乃至整個京東事業很大的挑戰。

進行全局化的人才培養

在京東，人才發展始終是一個系統性的全局工作，并被高度重視。首先，京東的HRMC（HR管理委員會）會制定人力資源發展戰略，然后HRBP、OD（組織發展部門）、TD（人才發展部門）、京東大學協同前進。

OD會全面地進行組織有效性的診斷，以及組織價值分析，和TD、京東大學一起分析企業未來需要什么人才及其能力需求；TD及HRBP團隊著眼于人才識別和選拔，通過“全面的開門盤點、述職評審”等制度，對未來所需的戰略人才、高潛人才、繼任者等群體進行選拔，并針對核心能力的培養制定方案；京東大學則關注于各級員工在目前崗位的勝任力打造和業務支持，同時協同TD團隊落實各項關鍵人才培養項目。

很多項目在京東正在開展或已經開展很久。例如，從七八年前肇始的國際管培生項目（TET）、校園招聘項目（JDstar），都是收益很大的人才發展項目，我們培養的國際管培生經過多年的輪崗、培訓，目前成為京東的全球購、金融等新興業務部門的掌門人。

關注“體系化”

為組織能力賦能

一直以來，京東大學針對互聯網人才發展的特點，開展了許多有特色的項目。今天的京東，要求的不僅是培養互聯網人才，還需要提升組織能力，保持人才供給速度和質量，這需要京東大學進行體系化的建設。

所謂“體系化”，是指從大學提供的內容和團隊職能、工作流程以及資源分配的各個方面，以及公司、BG（事業群）、團隊、學員等層面做系統化的關聯和考慮。其中，最核心的部分是以企業戰略為導向，明確階段性方向，同時，考慮員工群體的個性特質、學習特點來界定學習目標和需求，然后搭建培訓團隊，進行最關鍵的框架性內容體系管理和互聯網時代的學習運營體系管理，最終實現京東大學自己的使命和目標。

提供綜合的平臺化服務

京東大學包含了領導力發展中心、通用力中心、戰略項目中心、學習顧問中心、學習平臺及資源中心和運營中心，周邊還有京東商城完整的培訓團隊，以及京東金融學院、京東技術學院、京東商學院、眾創學院等學習資源提供者。在京東，人才發展不僅僅是培訓團隊的任務，而是OD、TD、HRBP團隊、人力資源共享中心、企業文化、招聘、行政、法務等所有職能、所有團隊協同前進，共同為員工、為業務和第三方合作伙伴提供綜合的平臺化服務，目的就是為了給我們的客戶提供更好的體驗，這是我們未來的方向。

“京東Tv、京東文庫、e-Learning”等各種學習平臺和工具為大家所熟知，但相對于京東12萬員工、幾十萬的第三方商家、眾多的客服、眾包等合作伙伴，我們的平臺建設還有很大提升的空間。如何為這樣的海量用戶群體提供學習體驗，很多銀行、保險、航空以及大型國企都是我們學習的榜樣。

深化學習體系規劃

京東目前已經初步具備了基礎的課程體系，集團、BG培訓團隊形成非常好的分工和協作。從學習形式上看，無論on-line還是off-line都有豐富的實踐和操作，我們希望能夠盡快應用新的技術和工具，對現有資源和系統平臺加快整合，以支撐大規模學員多樣化甚至海量的學習需求和特點，例如虛擬現實在教學中的應用等。

在體系化領導力培養方面，京東大學已經規劃、設計了項目的雛形，并且啟動了整個項目第一階段的工作，為各級管理者和通過盤點識別出的高潛人員，量身定制了形式多樣的學習項目。

與此同時，京東和各高校開展了日益深入的“校企合作”項目，進行校園用工、招聘等方面的交流與合作。今年，還將啟動“政企合作”的試點推廣，開設“京東縣長班”，協助京東與各級政府達成共贏共創的局面。此外，“京東Talk”在公司內部深入人心，今年我們重新梳理了項目的目標，將與“京東管理面對面”和“牛人大講堂”等欄目一起開設“京東演播室”，為戰略宣講、理念落地、知識和智慧的分享與碰撞提供平臺。

作為一家企業大學，我們希望幫助每一位員工成就他們在京東的事業，幫助這家企業永續發展，基業長青。因此，京東大學秉持這樣的方針：以戰略決定目標；以體系化建設支持企業持續永久發展，以系統化思考和協同資源提升效率；對培訓團隊自身而言，只有勤學苦干，才能最終跟得上京東發展的速度和客戶對我們的需求。作為培訓人，可以做到的是響應需求和滿足需求，但是如何影響和引領企業的需求，這對我們提出了更高的要求。

在“中國制造2025”“兩化融合”“工業4.0”的宏大背景下，企業發展和創新的機遇在哪里？在這樣的時代潮流中，我們培訓人的使命和責任是什么？為了承擔這樣的責任，我們需要具備或發展的能力是什么？這是我最近一直在探詢的答案，也期待和同行們共同思考，共謀未來。

王順捷：傳統企業跟互聯網企業在管理或運作方面的差異在哪里？要做互聯網企業，管理的核心要點在哪里？

陳瑋：這是一個非常深刻的話題，需要很多人來共同探討。我看到三個比較有意思的點，第一，BAT三家公司都把自己稱為學校，把員工稱為同學，這在傳統企業不太常見，也是一個非常有意思的現象，到底會在文化上給企業帶來什么樣的影響，大家可以進一步思考。

第二，在互聯互通方面，我覺得BAT比其他很多傳統企業做得更加極致，可以感受到互聯互通的痕跡、做法、精神氣質和味道。

第三，他們非常強調技術與客戶導向。

其實，BAT的三位同學所講的學習理念也在一定程度上反映了三家公司創始人不同的哲學境界。

涂靈策：我想提供一個視角讓大家感知這個問題。阿里有一個“百年湖畔”的人才項目，來幫助新加入的高階管理者融入阿里，其中蠻多人來自傳統企業。一年之后，他們覺得和原來在傳統企業最大的不同在于以下三方面：

第一，他們都會抱怨在互聯網企業中變化實在太快，老板的更換較為頻繁，業務方向轉化快。

第二，原先在傳統企業中積累的專業能力不那么管用了。互聯網企業其實沒有很多成熟的專業可言，比如天貓可能既是電商，但是其中也有傳統商業，所以傳統的專業能力很難立即套用，需要一個轉化、共創、融合的過程。

第三，在阿里，內部協同基本要靠“刷臉”，需要建立相互之間的關聯性和自己的影響力，而不能只靠職位權利。這和很多傳統企業內部有清晰的流程、機制、職責有很大不同。

因此，我們對于組織的一些核心思考與以上三個問題吻合：如何能讓組織在不確定性中具備創新能力？如何能讓不同專業的人進行高質量的對話？如何更以客戶為導向、以真實情況為導向，來指導我們的決策與資源分配，而非只是靠“自上而下”？

張輝：講不好核心要點，我想談一談在差異方面自己看到和感受到的，比如互聯網的環境變化特別快，我加入騰訊十幾年來，每個月都會有變化，每個季度都會有大的變化，也就是說公司必須幫助員工能夠快速地適應變化。

另外，感受比較深的是，互聯網行業整個都是用戶導向的，而在騰訊做HR也是一樣，每位員工都是我們的用戶，怎樣符合員工的需求，是我們每個決策都要去思考的。

每個人的學習能力也很重要，這里不僅僅包含快速學習崗位所需的技能、快速學習行業的新趨勢，同時伴隨傳統行業的迅速發展，可能過不了多少年，互聯網和傳統行業的界限會變得日益模糊，而在融合的過程中，通過學習快速提升對傳統行業的深入了解也是勢在必行的。

最后，關于如何保持每個員工內心的激情，讓大家用創業的心態來對待自己的工作也是我們非常關注的。比如團隊到底多大合適，是否閉環的小團隊會更有利于激發大家的激情？我們也在不斷地嘗試與探索中。

劉蓓：阿里和騰訊的情況跟我們非常相似，我也非常認同。我還想補充兩點，一是不確定性特別強，之前DDI的分享中提到互聯網行業的VUCA指數是上升的，所以我們內部特別強調領導力素質應包括應對不明朗局面的能力。

另一個就是不成熟，互聯網公司沒有很多固定的流程，甚至崗位都不是很清晰，這就需要人的自主性特別強。在百度，有一些特別年輕的、還沒有經受過管理培訓的員工，雖然不是管理者，但已經開始帶人。因此，每年公司有一個HCI（人力資本指數調研）項目，針對各種不同規模的團隊做出組織氛圍的調研報告，大家可以很清楚地看到自身的團隊管理問題，并做一些改進。

王順捷：隨著越來越多的90后加入互聯網企業，很多互聯網企業員工的平均年齡只有20多歲。他們在企業中慢慢成為業務骨干或者走上管理崗位，有哪些好的方法可以激勵這些人員？

劉蓓：90后更多地還是以興趣為導向在工作，所以在安排工作的時候，很多組織已經開始考慮他們的特點，盡可能為其找到一個有發揮空間的、適合他們興趣與特點的工作。在百度內部，90后員工非常希望得到認可，所以我們形成了非常強的認可文化，如合伙人機制，有一套在線積分系統，會給做出貢獻的員工發郵件、送禮物、積分。雖然當時這個機制是為了獎勵協同，后來90后也很喜歡。我們還會通過一些游戲化、社交化的方式，來激發他們的自主性。

張輝：這里分享一個我們畢業生培養的例子，我們會在畢業生人職后安排一個封閉培訓，以往一直有設置每日晨跑的環節來鍛煉身體，后來晨跑環節陸續收到來自90后員工的抱怨與不理解。于是我們反思并調整了相關設計，更多強調目標的達成，給到90后學員們更多自主權。告訴班委需要達成“鍛煉身體”的目的，而實現的方法由班委自行設計，班主任進行一定的把關，最后反而以更容易接受的形式達成了目標。

另外，以前我們封閉培訓完成會有一個考試的環節，用學員們答考卷的方式來檢測學習效果，相對死板且并不能保證大家掌握知識的實際結果。現在結合90后的特點，我們在培訓期間推出“一站到底”的知識大賽，通過班級榮譽、個人榮譽帶動大家的參與，取得了非常好的效果。

所以，對于90后來說，可以考慮兩點，其一，給予他們明確的目標與方向，同時提供自我發揮空間，激發其興趣及投入意愿；其二，通過趣味性的游戲化設計來提升參與度。新來的員工所處的年代不同，特點不同，訴求不同，我們必須跟他們一起變化。

涂靈策：阿里討論更多的是年輕化，去年阿里高管中的60后幾乎全部退休，如今清一色都是都70后。反觀自己，我們覺得80、90年代的年輕人比我們更放得開，更敢于追求自己的想法。從年輕人（包括新員工、新管理者）加入阿里之后，我們就很注重“傳承”，希望阿里的文化和味道能跟“ta”產生化學反應，比如：“ta”是否認同應積極樂觀地面對困難；“ta”是否愿意做一些有意義、有價值的事情；“ta”是否愿意開放、坦誠地與同事交流，產生連接等。

雖然阿里巴巴的新園區非常高大上，但我們會告訴年輕人不要被阿里目前的大體量所“欺騙”，其實阿里還是一家創業公司，仍是—個亞馬遜的叢林，并不能很舒服地待在這里。新進來的員工要跟我們一起創造值得大家驕傲的未來。這些是阿里對于年輕人的思考，我們希望與他們分享阿里最關鍵的一些味道，以及看問題、思考問題的角度。

陳瑋：80、90后的前途是不可限量的。比如我最近看過一些80、90后寫的怎么去改變世界的想法——他們寫出來的這種宏大的內心、想法和決心，能夠激勵所有人。上個禮拜我跟一名90后的創業者聊天，雖然他在管理方面的經驗并不是太多，但是很有悟性，在自己的公司里面創造了很多社會化的過程去管理公司，比如將全員互動、群策群力、頭腦風暴變成+機制，定期在公司里舉行。其實這些想法都是他自己想出來的。這些80、90后憑借直覺創造出來的管理方法，都是值得我們好好學習的。

那么我們可以怎樣激勵他們呢？其實不是我們或組織激勵他們，而是讓他們自己激勵自己，比如說，他們需要自由和空間，他們希望把控自己的時間、選擇隊友、選擇參與什么項目。這種“我的工作、我的人生我作主”的環境和文化的打造是非常關鍵的。從根本上來說，我們要認識到80、90后的抱負和創造力是我們共同的希望和未來。

王順捷：我們發現，80、90后員工在互聯網企業里面成長非常快，但在管理方面有一些短板，需要接受系統化的人才培養。那么，為了幫助業務有效地發展，人才培養項目的設計及其培養的核心能力點有哪些？

張輝：這個問題可能沒有統一的答案。在騰訊，我們非常重視用戶劃分，不同的群體會有不同的要求。如果談到人才培養項目的策劃點，很早以前更多是說要怎么把項目做到讓員工認可，但近些年理念完全轉變了，培養項目主要是為了解決實際業務問題。

第一步，要明確需要解決的業務問題，你是因為公司業務轉型需要快速提升員工的移動終端匹配的能力而設計相應內容，還是純粹因為這門課很好而去設計內容。我們關注的是抓住業務痛點，抓準培訓項目到底能不能解決實際業務問題。

第二步，設定目標。業務問題只是設定了大的目標，但是整個項目在策劃時，我們要思考：除了能夠達到業務目標以外，還能達到什么目標。比如—個項目在解決了業務痛點的同時，還順帶有效傳遞了公司文化，增強了參與學員間的關系，在實現主要目標的同時還能實現其他輔助的目標。當然，至于怎么做好，又和后續的落地執行有很大的關系。

第三步，“卷入”高管團隊的參與。不同公司老板的特點不同，我們的老板相對內斂，需要提前策劃，來提升老板在人才培養項目中的影響。

涂靈策：阿里人才發展的基本理念是人事合一，借假修真。例如針對高潛人才培養的“阿里總裁班”模式背后，其實就有高管“卷入”的指導思想。在戰場上，將軍要對士兵負責，士兵的成長很大程度上是靠將軍來帶。大家知道馬云老師在淘寶的花名叫風清揚，他開了“風清揚一班”“風清揚二班”。同時，阿里的業務總裁幾乎都開了自己的班，包括“逍遙子班”“孫權班”“MM班”等。這和集團發起的一般的人才發展項目有三點不同：

首先，項目的負責人是總裁，而非OD團隊，所以學員參與度非常高。

其次，項目里的領導力體系語言以授課總裁的業務體感和戰場語言為主，而非來自外部的領導力體系語言。

最后，這個項目還起到了“從戰略到執行”的作用，如總裁提出實際業務議題或組織話題，和學員一起共創。過程中，總裁既能觀察學員，也能幫助自己理清思路，形成更好的方案；而學員因為參與了方案產生的過程，能夠更好地執行戰略，支持組織變革。

陳瑋：我感覺到BAT在人才培養方面，都是軟硬兼施、陰陽互補。軟的方面是哲學，三家公司在人才發展領域的哲學很不一樣，硬的方面是具體的做法。現在業務的復雜程度很高，發展速度很快，我們要快速地幫助各級管理者脫胎換骨、迭代更新。我們需要通過過程、場景、活動和系統的巧妙設計，從各個層面對管理者的成長進行刺激，進而促進他們的變化。第—個是身體的層面，第二個是認知的層面，第三個是隋緒、情感層面，第四個是精神和靈性的層面。

80、90后在第一、第二層面可能都發展得不錯，但在情緒、情感以及精神與靈性方面還是有很大的提升空間。情緒與情感方面的一些缺失可能與獨生子女的經歷有關，因為有些體驗從小就是缺乏的。更高層面的缺失是在精神與靈性層面，我做過將近20年的管理顧問工作，看到很多身居高位的領導者，發展到一定程度就很難再往上走，無法帶領公司跨上更高的臺階，很有可能與他們在精神與靈性上的缺失有關。因此，如何幫助有巨大領導潛能的人才找到有意義的人生目的，幫助他們在精神與靈性方面的發展至關重要。

劉蓓：從育的角度來說，我們在設計一些人才項目的時候，首先會考慮到公司對學員的要求是什么。比如百度的PGM項目會先做一個勝任力模型，包括對學員的任職要求是什么，經驗能力要求是什么。百度比較喜歡做測評，培訓前、后都會沒計相應的測評。

對培訓而言，內容是王道，我們會將人才的喜好和公司的需求相結合，比如說Young Talent項目，讓大家自主命題，發揮其興趣、愛好以及能動性。一方面，營造環境，讓他們做自己想做的事情，另一方面，他們的行動也將會對公司業務產生貢獻。

王順捷：每個企業都有很大的差異，但企業發展到一定的階段，可能遇到的一些問題會有相似性。無論是90后的培養，還是60后、70后的未來發展，作為人力資源開發者，我們應該為他們尋求更大的平臺，幫助他們創造更大的價值，我們走的路要更遠。