引導創造價值

芬蘭 陳文君

引導是一個達成共識、締結聯盟的過程，它需要整個團隊一起工作。

引導是一個達成共識、締結聯盟的過程，它需要整個團隊一起工作。然而，當一個人來到一個陌生的地方，他要跟旁邊至少一個人進行交流，安全感才會慢慢打開，愿意跟更多人交流。因此，在會議開始，你就一定要確保參與者人在、心在。

優秀引導者應關注流程

在座的各位可能經常碰到這樣的會議場景：第一個人在講事實，第二個人在講一些情緒方面的事，第三個人在講解決方案，第四個人在講行動計劃，第五個人不知道在講什么，第六個人可能在看微信。我們深度挖掘一下，為什么會有這種問題產生？原因在于，我們每個人都只關注內容，想讓別人聽完自己的故事，而忘記了會議的流程。

此時，如果有一個優秀的引導者，一切就會變得不一樣。成為優秀的引導者有三個關鍵之處：第一，對內容保持中立；第二，掌握清晰的會議結構；第三，需要一個工具百寶箱。在引導的過程中，最關鍵的點就是引導者，他只負責聚焦過程與流程，不負責輸出任何內容，不介入內容討論，這樣才會使會議十分高效。

CSA三階段。發散和收斂

我來到中國以后，發現大家雖然很熟悉各種引導工具，但很多人只用一個工具做一場工作坊。其實，但凡設計一個常規的工作坊，都可以按照CsA三個階段來設計（見圖表1）。

第一個階段是澄清，即澄清挑戰、目標或者管理層要傳達的信息，選擇恰當的問題來討論。

第二個階段是尋找最佳解決方案。

第三個階段是創建具體的行動計劃。

大家從圖表1中看到的水與火的標志，就是我們為每一階段提供的發散與收斂的引導工具。以第一階段為例，首先，發散思維，你需要創建很多想法，這就是“火”；然后，你需要收斂思維，對這些想法進行排序、選擇，這就是“水”。與此同時，由于引導中包括很多討論、分享的環節，集體智慧就會呈現出來，而發散與收斂的結合，能夠幫助大家將工作坊或會議開展得非常高效而簡單。

以運用csA組織虛擬團隊會議為例，我們在開電話會議時會做虛擬的線上引導，每個人要在頁面的“+”一欄填寫項目進行得比較好的地方，在“一”一欄填寫遇到的挑戰與問題。然后，大家對于想討論的問題進行排序，找出最關鍵的挑戰，這就迅速完成了“澄清”環節。

接下來找解決方案的環節，并不需要每個人都參與進來，有興趣的人可以繼續參與討論，會議只針對大家最想討論的主題去尋找解決方案。最后，再把所有人召集到一起，在白板上畫出清晰的路徑圖以及行動計劃，包括誰來做，什么時候做等。

在發散與收斂的過程中，引導者除了要整合眾人的智慧，還應平衡好參與度、決策方式、團隊承諾三者間的關系。其中，參與度是橫坐標，團隊承諾是縱坐標，三者關系一般包括三種形態（見圖表2）。

第一，如果管理者僅靠郵件方式發布決策，就會發現員工的參與度與承諾度很低；

第二，相反地，如果管理者學會征求團隊意見，在詢問每位成員做什么、怎么做之后，再做決定，整體的團隊承諾與參與度就會變得高一些；

第三，若領導者讓團隊成員共同參與到決策過程中，雖然溝通過程比較艱難，但當團隊達成共識并做出決定之后，員工就會積極投入其中。值得注意的是，通過團隊決定的問題一定要挑關鍵的、重要的問題，否則就很浪費時間。引導在企業中的六大適用場景

人通常分為兩種主要性格，一是內向型，二是外向型。外向型的人基本是先說后想，內向型的人是先思考后說。在上世紀50年代的德州，一位老師發現他在提問的時候，總有同一個學生不停地舉手回答問題。為了解決這個問題，老師采用了引導的方法，讓每個人獨立寫下自己的答案，思考完善后才允許發言。

我來到中國后發現，中國也是一個更強調自我思考的國家，每個人對答案都非常謹慎。因此這個引導工具適用于很多場景，比如當一個工廠要找問題關鍵，當管理團隊想要創建愿景等。

我們經研究與實踐發現，引導在企業中的適用場景，主要包括六種。

戰略發展：在組織發展中，團隊管理層的戰略排在第一位。另外，部門要執行的年度計劃也屬于戰略發展模塊。

變革實施：當公司總部要進行變革時，下面的團隊要如何把這個變革實施落地？這就可以通過引導來做。

創新：現在很多企業都需要創新，而創新是有一定流程的，這決定了引導也可以用于創新。

團隊發展：團隊建設顯然很適合用引導的方法。

流程改進：用引導來做流程改進，在企業里已經比較常用。

服務設計：這一場景現在歐洲非常熱門。隨著互聯網越來越強，很多公司越來越傾向做電子化的東西，因此就需要重新設計服務流程。