淺析香港高等學校的管理模式與運作

梁丹

內容摘要：香港的高等教育體制和高等教育學校的發展歷史，決定了現代的香港高校的管理和運作模式，本文以以香港理工大學（PolyU）為例，通過了解其行政構架，管理結構及學院（系）的管理構架和各類招聘晉升、人事管理制度、考核評價體系等方面，淺析香港高等學校，特別是香港理工大學在管理模式和運作上與內地高等學校及院系的管理和運作上的異同，為內地高校及院系進一步深化改革。

關鍵詞：香港高等學校 管理模式 考核評價

香港的高等教育體制和高等教育學校的發展歷史，決定了現代的香港高校的管理和運作模式，以香港理工大學（PolyU）為例，通過了解其行政構架，管理結構及學院（系）的管理構架和各類招聘晉升、人事管理制度、考核評價體系等方面，淺析香港高等學校，特別是香港理工大學在管理模式和運作上與內地高等學校及院系的管理和運作上的異同，為內地高校及院系進一步深化改革，人事制度優化等工作的順利推進，以及提升核心競爭力提供了很好的學習范例，有很強的實際借鑒意義。

首先，香港8所政府資助的高等學校和就像內地高等學校一樣都是受政府和教育資助委員會（內地對應為教育部）資助及管理監督的。教育資助委員會（簡稱教資會）與教育部一樣，都是按社會的需求對教育設施、高校發展計劃和教育經費等辦學、教育方面進行有效的監督，同時對教育撥款經費的使用及高校相關教育事宜向政府提供意見及咨詢。但是，在經費的資助形式、范圍、使用和監督上又存在著一定的不同，即：資助經費的分類更合理簡單，賦予學校使用經費的自由度更高，經費使用的監管力度更大，更重視決策制定前的咨詢和反饋，能夠及時檢視各類事項迅速做出符合大學、院系發展方向的調整。如：教資會的撥款分為經常補助金和非經常補助金，前者主要用于院校的學術活動及有關的管理工作，以三年為一個周期一次性下撥款項，以符合學術發展計劃的周期，院校可以靈活地運用這筆無具體附帶規定的款項，撥款一經批準個院校可自行決定如何妥善利用資源，并為所作的決定負責。

其次，從學校最高決策機構--校董會的人員組成及下轄行政機構的設置上，體現出其民主意識強烈，重視多方利益的權衡，以香港理工大學校董會為例，其成員總數為25人，其中：9人由行政長官委任、8人由校董會委任、1名本科生代表、1名研究生代表、校長、副校長、3名員工代表和1名校友代表，各院院長列席旁聽。這充分體現了其尊重學生、員工的意見，重視校友對學校發展的期望。同時香港高校還注重咨詢、與社會接軌和第三方監管（即：大學顧問委員會，由商業和社會各方精英人士遴選組成），管理設置分類更簡潔明了，使得決策的執行和效果反饋更有效率。

第三，香港高等學校的國際化程度更高。從院系的組成結構、管理模式、發展方向及質量評估等方面，真正都做到了管人理事、簡政放權。充分賦予學院自治權，給予院長、系主任更多的決定權和責任義務，同時為其提供強有力的行政保障（行政和前線人員與科研學術人員的比例為2：1），將科研學術人員從繁瑣的事務性行政工作中徹底解放出來，使得他們能夠更好的推進各項管理和改革工作，更多的思考學院（系）的發展方向，更專注的提高國際競爭力。

第四，香港高等學校十分注重質量評估，評估體系的設計合理有效。學校設立有質量保證委員會，學院需每5年向其提供學院質量評估報告，表現出更尊重學院發展的進程和規律，避免了過度的檢查和考核，同時由于學校的信息化程度較高，相當多的數據可以通過管理系統直接提取出來以評判評估報告的內容，相當程度的節省了人力和物力。而學系則需每年向學院提交質量報告，從而及時檢視辦學成果。學院通過樹立標桿，能夠找準定位，同時設立學術顧問和海外顧問，每年全面評價并了解學院、系的國際發展動態，及時做出強有力的反饋及調整。

第五，香港高等學校的考核評價體系設計科學，通過有效可行的績效管理激發各類人員的工作熱情和活力。以PolyU的工程學院為例，由于其下屬學系之間的研究差異，其尊重學科差異，不制定統一的評價標準，只給出評價要求、考核范圍。如：對于新入職的助理教授，在政策上有傾斜，但是最后評核也需要考量科研、教學和行政工作三方面按權重總和考慮。又如：工作量的統計上，要求從科研文章、資金項目、畢業論文指導、PhD、教學課時和行政事務等六個方面綜合折算成學時，但折算方式及基礎工作量則由各系自行決定，學院及學校行使監督公平和爭議處理的義務。

從以上五個方面了解和淺析中，發現內地高校要加快國際化進程的步伐，產生有國際競爭力和影響力的高等學校，在管理模式和運作上需要做出一些調整，要找準各個學校、學院及學科的定位，不能盲目激進，要分步分段的、扎實的提升；同時，要充分發揮學院的自主性，通過合理的政策保障，簡化辦事流程，優化管理模式，激發自我管理、自我約束的潛力，真正做到重服務、輕管制，多放權、重監督，先咨詢、后執行，通過先辦好優勢學科從而帶動全面的學科發展。

（作者單位：武漢大學生命科學學院）