朗新科技 將“事兒”遷移到學習項目中

作為朗新人才發展管理的三大計劃之一，梯隊人才項目服務于公司業務變革和組織結構調整所必備的人才儲備。項目的戰略目標是拉齊管理水平，培養對象覆蓋總監層及經理層，時長一般為期18～24個月。

其中，全案例教學是項目的重要環節，在所有課程中占比高達70%。結合公司對未來1～3年崗位的期望、目前崗位應具備的職責出發，朗新的案例教學著重于解決“朗新的事兒”，通過角色共創、案例課程開發與迭代、開展管理輪訓，快速傳遞組織核心能力，使人才盡快為公司所用。

角色模型共創 還原工作場景

在朗新人眼中，優秀的總監和經理離不開出色的業務能力。伴隨公司的不斷變革和調整，總監和經理角色也需要隨之轉型，并重新獲得認知。通過與管理委員會（即由COE、COO、CFO組成的公司決策層）商量后，我們決定采取“行動學習”方式共創總監角色和經理角色模型，然后將研討得出的“朗新的事兒”遷移到案例課程內容中。

研討“朗新的事兒”

朗新分別舉行了2期行動學習來共創總監與經理角色，共50余名績優總監和經理參與其中。在團隊共創中，我們會深入討論“總監需要干什么事兒”“經理需要干什么事兒”，并將角色模型定型。

經過全體參與者的討論，我們提煉出總監角色模型包括定戰略、搭班子、帶隊伍、創效益、謀發展五大能力，經理角色模型包括管人、理事兩大能力。隨后，我們邀請所有參與者針對每一能力共創其具體業務活動，并用5～15個字分別寫在卡片上（見圖表1）。

最后，以角色模型為標尺，對學員進行測評，進一步確定案例課程開發方向。其中，測評從朗新總監層和經理層崗位入手，參照公司要求和能力詞典引入“經營”和“職能”概念，形成測評“標尺”。項目組依據測評得出的能力素質項分布，迅速了找到總監、經理的優劣勢，并結合公司1年后對于總監和經理的要求，確定了優先需要補足和儲備的能力（見圖表2藍色字體），作為案例課程開發的主題方向。

基于場景開發全案例課程

經過分析，總監層在職培養中的“總監角色”“團隊管理”，經理層在職培養中的“經理角色認知”“團隊管理”“溝通與協調”“項目化管理”“業務問題分析與解決”共7門課程，均需采取案例教學法進行開發與講授。

公司基于每門案例課程成立了7個案例開發項目組，每組配備3～5名內訓師、1名案例課程專家。各項目組依據角色模型，圍繞實際場景進行訪談、整理與迭代，課程專家從方法論角度提供支持，協助案例素材的收集和整理、案例的撰寫、案例課程內涵遷移等。

從訪談到課程開發完成，全案例課程集中開發周期為3個月：第一，項目組根據共創內容提供案例開發提綱；第二，依據角色模型中涉及到的關鍵業務活動，以案例課程開發小組為單位，通過面談、電話或郵件等途徑，對案例課程涉及到的績優員工、內訓師、管理層等展開深入訪談（見圖表3）；第三，項目組將訪談內容匯編為案例課程，并在朗新內訓師和相關管理層的認同下，確定案例的類型與數量、知識點設置、難度系數、時長分配。

最終，一個完整的案例課程包需包含3個組件，分別為課程案例、課件PPT、課堂工具（包括案例教學專用詞匯手冊、案例課程結構設計表、案例教學學員使用手冊、案例教學講師手冊）組成。在朗新，課程包的核心是基于公司真實的、典型業務活動，通過還原工作場景以及知識點補充匯編而成。

講師賦能

快速“透視”案例教學法

在梯隊人才培養訓練營正式開營前，公司開展了2期講師賦能班，幫助他們快速掌握案例教學方法論。隨后，我們組織講師參與為期10天的備課、1次觀摩課，快速“透視”案例教學法。

賦能班，為講師賦能

朗新從各部門的VP、部門負責人、總監層、BP中選拔講師，選拔標準包括：候選人須為公司業務領域優秀的專家，級別至少在總監層以上。同時，全部BP作為各部門對接人必須參加選拔環節。隨后，由VP和CEO把關，根據講師興趣和特點進行課程分配。

朗新的講師賦能團隊由案例教學專家、課程開發專家及學習項目經理組成，采取賦能班方式對講師進行賦能。在訓前，項目組提前下發預習資料（資料均與案例課程相對應），隨后開展為期3天的賦能班。第1天講授授課技巧基礎——認識講師，了解授課技巧；第2天講授案例教學方法論——認識案例教學，了解方法；第3天為拆課與演練環節——練習授課技巧，共創授課內容。這種基于場景化和研討的教學方式，深受講師認可，也更易為新手講師所接受。

觀摩，讓講師學以致用

在賦能課程結束后，項目組組織講師進行10天的備課。備課的主要目的是讓內訓師能全程獨立授課，過程中遇到的課程內容、授課流程、知識點、工具運用等問題，隨時可以和課程開發經理進行探討與調整，確保課程順利實施。

第一期訓練營由外部職業講師做示范講授，邀請課程相關內訓師、開發經理一并參與觀摩學習。課堂間隙，由學員進行現場反饋，如案例教學形式的接受度、場景化內容和知識點設置的合理性與針對性、對現有工作的啟發性、工具的使用情況、對于個人和管理能力提升等。

綜合意見之后，項目組會篩選出最重要的三點，組織三方（課程開發經理、內訓師、學習發展）探討并達成一致，對現有案例課程進行微調與迭代，如增加學員關注而沒有涉及到的知識點，去掉“比較淺”的部分案例場景、調整討論環節等。

線上+線下

學員實現管理“轉身”

在此后的訓練營模塊，我們以“研討—共創—點評”方式進行知識傳授和工具覆蓋。同時，作為線下課程學習的補充，朗新引入了華為 “一事一問一得”的案例研討模式。通過上下配合，朗新的案例教學有效地幫助總監和經理級學員實現了管理“轉身”。

訓練營：研討—共創—回應

在研討環節，我們引用了案例研討模型（定義問題/分析數據/形成方案/選擇決策標準/分析評估/制定計劃），由講師帶領學員回顧案例、布置問題，針對問題進行啟發式引導，并預留時間給學員探討和分析問題。研討方式根據問題設置的廣度和深度，會進一步采取世界咖啡、小組內細分小組等方式而進行。

在共創環節，圍繞講師布置的問題，學員以小組單位，群策群力形成備選解決方案，課程成果以達到教學目標為目的。以“總監角色認知”課程中的“定戰略”案例為例，它屬于決策型案例，還需要學員制定行動計劃。

在回應環節，每個小組代表要進行匯報式發言，由講師歸納總結在板書上。講師必要時會進一步追問，并補充遺漏的信息或強調某些觀點，促使學員反思和總結所學的知識點，達到教學目的。

朗新的每一期訓練營都是一次課程迭代的機會。在每期訓練營結束后，根據學員、授課講師、課程開發專家的三方建議，對于案例課程進行修訂和完善。總監層和經理層全案例課程將成為朗新第一版通用管理課程，以管理手冊、內部講師、線上平臺等方式沉淀到公司，不斷更新和迭代。

線上門診，一事一問一得

為配合線下訓練營案例課程，朗新設置了線上門診運營模式，以滿足學員訓后的應用需求。通過HR前期的運營策劃，我們分層級建立微信群，邀請對應學員入群，并以學員反饋的學習需求為“內容”來吸引學員。由項目組公布學習安排、學員收益和運營規則，為公司提供了一條新的學習工具與平臺（見圖表4）。

線上門診目前已舉辦三季，前兩季由外部專家坐診，第一季以格局、思維、角色認知類為主，第二季以知識點的學習及融會貫通為主。到了第三季，開始以朗新內訓師主持為主，外部專家為輔，邀請公司高管、BU負責人或業務領域大咖專家作為“東家”進行分享。其中，“東家”分享采取“明朗新未來客棧”的形式出現（見圖表5），為學員分享“博弈論與管理”等學員感興趣的管理話題。

在未來2～3年，朗新急需在傳統業務上實現引領客戶需求，創新業務模式和產品定制模式。為培養出一批具備企業家精神的總監級人才，以及管理水平成熟的經理人才，朗新采用案例教學來滿足公司的人才發展需求，進而幫助企業實現跨越式發展。

案例課程的優勢在于，基于公司真實發生的事（即案例場景），采取小組討論的方式，以案例故事中主人翁的身份分析沖突、過程反思、引導決策。這種教學方法可以使學員迅速進入角色，更愿意參與，有身臨其境的感覺，學習氛圍更好。將理論性的知識點轉化為“故事”，學員更容易消化吸收和學以致用。

案例課程的難點在于，如何滿足來自不同部門管理者的訴求，這對案例深度的考量、知識點設置帶來了較大挑戰。公司內部講師需要基于自身的管理水平洞見，從學員身上找到答案，有時候需要和學員一起深入探討，找到更符合部門業務急需的知識點或案例，并通過每一期訓練營不斷迭代。