變革型領導對服務績效的影響

蘇方國 程德俊 黃曉帆

[摘要]現(xiàn)有文獻幾乎沒有涉及變革型領導對服務績效的多層影響。文章構(gòu)建并檢驗了變革型領導影響服務績效的多層中介模型。數(shù)據(jù)采集于某知名服務型跨國公司內(nèi)的多個來源與多個層次，包括223家分店（連鎖餐廳）的208位管理人員與1690位一線員工。實證結(jié)果顯示：個體層面的變革型領導與分店層面的變革型領導都可以顯著提升員工的服務績效；個體層面的心理授權(quán)部分中介個體層面的變革型領導與員工的服務績效，分店層面的授權(quán)氛圍部分中介分店層面的變革型領導與員工的服務績效。因此，國內(nèi)服務型企業(yè)既可以實行分店層面的變革型領導風格與營造授權(quán)氛圍來提升員工服務績效，又可以實施個體層面的變革型領導風格與增加員工心理授權(quán)來提升員工服務績效。

[關鍵詞]變革型領導；心理授權(quán)；授權(quán)氛圍；服務績效；多層模型

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002-5006（2016）05-0101-10

Doi： 10.3969/j.issn.1002-5006.2016.05.016

引言

中國服務業(yè)占GDP的比重在2014年已達到48.1%[1]，但是也出現(xiàn)了“經(jīng)濟高速增長，而服務業(yè)低水平穩(wěn)態(tài)發(fā)展”的“中國悖論”[2]。除了宏觀經(jīng)濟環(huán)境等外部因素以外，服務型企業(yè)本身的服務績效等競爭力問題可能是重要制約因素。服務型企業(yè)如何達到世界級企業(yè)的服務績效，已成為核心問題。

首先，員工的服務績效是企業(yè)的服務效果和顧客滿意度與忠誠度的直接決定因素[3]。而越來越多的研究證明，變革型領導風格（transformational leadership，TFL）與員工的服務績效之間存在顯著的正向相關關系[4-8]。但是，變革型領導作用于員工服務績效的中介機制研究還很少[5]，而且不同研究呈現(xiàn)了不一致的實證結(jié)果，如Liao和Chang[5]選擇工作滿意度、情感承諾作為變革型領導與服務績效的中介，而不少研究將工作滿意度、情感承諾視為變革型領導的結(jié)果變量[9-10]。相對于有形產(chǎn)品，服務的提供是一個員工和顧客之間人際互動和情緒勞動過程。因為員工掌握了大量有關客戶的隱形知識，筆者認為，只有員工感受到對工作過程和工作結(jié)果的控制感，才能達成良好的服務績效。因此可推測，相對于其他中介變量，心理授權(quán)感是影響變革型領導與員工服務績效的關鍵中介變量。論文試圖通過實證研究發(fā)現(xiàn)變革型領導和員工服務績效之間新的中介作用機制。其次，組織情景中的個體是鑲嵌在組織環(huán)境中的，員工個體的行為既受到領導因素的影響，也受到其所處組織子環(huán)境的影響[11]，而現(xiàn)有研究幾乎都停留在單一層面，忽視了數(shù)據(jù)多層嵌套的特征，無法全面揭示變革型領導對服務績效的多層影響。本文引入多層模型，不僅探討變革型領導在微觀層面（個體層面）對員工服務績效的影響，而且揭示其在宏觀層面（分店層面）對員工服務績效的影響，以期彌補過去僅從單一層面分析變革型領導與員工服務績效關系的不足。

1理論與假設

1.1變革型領導與服務績效

（1）變革型領導的概念

變革型領導最早可以溯源到Weber提出的魅力型領導概念[12]。領導者通過個人的遠見卓識，為團隊樹立目標和愿景，激發(fā)團隊成員的自我和自尊，重新定義團隊的規(guī)范，從而實現(xiàn)團隊的目標[13]。Burns[13]提出從領導者與追隨者的雙向視角界定變革型領導，認為變革型領導常常需要超越傳統(tǒng)框架下的目標和完成目標的方法，重新定義組織的愿景，找到完成團隊目標的新方法。Bass[14-15]認為變革型領導主要包括4個維度：領導魅力、領導感召力、智力激發(fā)與個性化關懷。比較而言，魅力型領導理論關注領導者自身的特質(zhì)，而變革型領導認為領導過程是領導者和追隨者相互影響的過程。這類領導過程是領導者完成自身目標的過程，也是下屬獲得自我，實現(xiàn)個人潛在需求的過程。在領導過程中，下屬對目標的認同、對自我行為的控制感和心理的授權(quán)感，對于目標的完成具有關鍵的作用。Judge和Piccolo[16]對變革型領導元分析顯示，其是一個難以區(qū)分為4個相互獨立維度的構(gòu)念。Liao和Chuang[5]通過對20個題項進行主成分分析，結(jié)果僅萃取一個特征根大于1的因子。可見，變革型領導是一個比較偏向整體的構(gòu)念。因此，本文也將變革型領導視為一個整體性構(gòu)念。

（2）個體層面的變革型領導與分店層面的變革型領導

雇員個體是嵌套在具體組織情境中的，他的行為要受到所處組織情境的影響[11]。因此，依據(jù)情境理論，雇員個體所在團隊和組織的領導風格也影響到雇員個體的行為與工作績效。基于多層視角，變革型領導可以分為微觀層面（個體層面）的變革型領導與宏觀層面（分店層面）的變革型領導[5]。個體層面的變革型領導是指員工所感知的上級變革型領導風格，是員工對上級領導在日常經(jīng)營管理活動中確立與分享共同愿景、激發(fā)與培育雇員的使命感等的感知。實質(zhì)上，該變革型領導是員工對于上級變革型領導風格的心理認知和判斷。而不同員工對上級領導風格的感知可能會直接影響工作態(tài)度與服務績效[5]。Menges等[17]將變革型領導氛圍描述為在工作單元領導者出現(xiàn)變革型行為的強度。分店層面的變革型領導指整個分店層面（工作單元）中所有成員對分店經(jīng)理的變革型領導風格的共同感知，是整個分店所有成員共享的變革型領導氛圍。

（3）變革型領導與服務績效

因為一線員工直接與顧客進行互動，他們的服務行為直接影響顧客的滿意度與忠誠度[3，5]。員工的服務績效是指與客戶導向相一致的“員工服務和幫助客戶的行為”[3]。Bowen和Waldman[18]認為在服務行業(yè)中員工績效通常是客戶導向的，員工行為本身和行為結(jié)果都會影響客戶對服務水平的感知，面對面服務顧客的一線員工同時扮演生產(chǎn)與銷售的角色，而且與客戶“協(xié)同生產(chǎn)”（coproduction）。這意味著員工的服務行為是服務績效的重要維度。因此，員工和顧客之間的良性互動對于服務績效與客戶滿意度至關重要。

有不少研究證明變革型領導風格與員工工作態(tài)度、工作績效等存在正相關的關系[19]。例如，變革型領導與員工的組織承諾[20-21]、組織公民行為[22]、員工滿意度[10，23]、任務績效[4，8，19，24]存在正相關關系。王震等[25]對變革型領導的元分析結(jié)果也顯示，變革型領導與員工積極性態(tài)度和行為顯著正相關。在服務型企業(yè)中，員工的積極性態(tài)度和行為是決定服務績效的關鍵。很多實證研究顯示，變革型領導與服務績效存在正相關的關系[3，6]。另外，雇員個體的行為也受到所在分店的變革型領導風格的影響[5]。基于前述研究，提出如下假設：

假設1a：個體層面的變革型領導與員工的服務績效存在正相關關系

假設1b：分店層面的變革型領導與員工的服務績效存在正相關關系

1.2變革型領導與心理授權(quán)

（1）心理授權(quán)和分店層面的授權(quán)氛圍

心理授權(quán)是指“為了增加員工的內(nèi)在工作動機而表現(xiàn)在員工工作任務評價方面的影響力、能力、工作意義感和選擇權(quán)的多維認知”[26]。Spreitzer[27]界定心理授權(quán)是由工作意義、自我效能、工作自主性與影響力四維的激勵結(jié)構(gòu)。工作意義是個人對工作價值、社會貢獻的信仰與信念，其中也包括個人工作信仰、價值觀與工作行為的價值認知；自我效能是個體相信他能夠執(zhí)行某項工作任務的能力和勝任力的信念；工作自主性是個體自主決定工作方法、進度等工作行為的自主程度；影響力是個體對所在組織的戰(zhàn)略決策、組織系統(tǒng)與工作過程的影響程度。

在Spreitzer的心理授權(quán)四維分類基礎上，Kirkman和Rosen提出團隊的授權(quán)氛圍，具體包括：團隊的工作意義、團隊的自主決策權(quán)、團隊能力和影響力[28]。團隊的工作意義是團隊成員集體開發(fā)與分享他們?nèi)蝿盏囊饬x，團隊的自主決策權(quán)擁有制定和實施重要決策的權(quán)力，團隊能力是團隊成員對于團隊勝任具體任務的集體信念，影響力是團隊成員實施對所在組織的重大戰(zhàn)略與決策的影響程度。因此，團隊的授權(quán)氛圍實質(zhì)上是團隊成員在工作意義、團隊的自主決策權(quán)、團隊能力和影響力的四維集體認知與心理感受。而Seibert等[29]認為授權(quán)氛圍是管理人員愿意與下屬分享信息，授予下屬一定的工作自主權(quán)、鼓勵下屬團隊承擔工作職責，激勵下屬在工作現(xiàn)場更好地發(fā)揮主動性與靈活性，下屬感知到上級授予多大自主權(quán)與決策權(quán)的總體評價。他們提出授權(quán)氛圍包括3個維度：信息分享是管理者為下屬提供整個企業(yè)的營業(yè)收入、生產(chǎn)成本、利潤率等生產(chǎn)經(jīng)營性信息；自治權(quán)是指組織內(nèi)部賦予員工多大程度自我管理的空間，包括開發(fā)清晰的共同愿景、設定績效目標、工作流程等；團隊責任包括團隊決策權(quán)力與對團隊績效的結(jié)果負責，團隊支持個體與小組甄選與培訓決策。因此，分店層次的授權(quán)氛圍是員工在分店里信息分享、自治權(quán)與擁有多大的現(xiàn)場處理權(quán)力的一般認知與心理感受。因為服務企業(yè)的一線員工是與顧客“面對面”的互動，而且常常是“一對一”的互動，所以分店授權(quán)氛圍的核心在于員工們感知到授權(quán)的共享狀態(tài)。

（2）變革型領導與心理授權(quán)

領導可能有利于追隨者的成長、獨立和心理授權(quán)[14]。現(xiàn)有的研究結(jié)果支持變革型領導與心理授權(quán)之間存在顯著的正相關關系[9-10，20-21，30-31]。變革型領導通過領導魅力與感召力來協(xié)助下屬更好地實現(xiàn)預期目標的過程，而非代替或者限制下屬的職責、權(quán)力和主動性；而下屬的業(yè)績創(chuàng)造需要其在服務現(xiàn)場的積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮，也需要心理授權(quán)作為保障。林美珍[32]認為，分店層面的變革型領導風格可能增加員工對于團隊的整體授權(quán)氛圍感知。分店層面的變革型領導風格有利于形成公司無形的規(guī)則與氛圍，表明部門內(nèi)部追求理想化影響與鼓勵感召情境，提升員工對于部門整體授權(quán)氛圍感知。基于上述文獻，提出以下假設：

假設2a：個體層面的變革型領導與個體層面的心理授權(quán)存在正相關關系

假設2b：分店層面的變革型領導與分店層面的授權(quán)氛圍存在正相關關系

1.3心理授權(quán)對變革型領導與服務績效的中介作用

在個體層面上，現(xiàn)有研究顯示，變革型領導風格通過心理授權(quán)的中介機制，可以強化員工組織承諾[10，20-21]、鼓勵下屬員工的組織公民行為[30]、提升工作滿意度水平[9-10]。Hechanova等[33]以5個不同的服務業(yè)954位員工為樣本的實證發(fā)現(xiàn)，心理授權(quán)與服務績效之間存在顯著正相關關系。變革型領導強調(diào)與員工分享愿景目標、為員工提供良好的支持、確立較高的服務標準、給予員工高期望，激勵員工良好的服務精神與服務狀態(tài)，這些都是良好服務績效的前提。但是，現(xiàn)實情境中，擁有良好的服務精神與服務狀態(tài)的服務人員如果沒有感知到心理授權(quán)，即使了解和理解了顧客的個性化需求，可能也無法為其提供良好的服務。因此，員工感知的心理授權(quán)可能是變革型領導與服務績效之間聯(lián)系的最重要橋梁。服務企業(yè)鼓勵員工創(chuàng)造性地為顧客提供個性化的服務，而只有服務人員感受到工作意義和價值時，才可能發(fā)自內(nèi)心地為顧客提供服務，并且在給顧客提供良好服務過程中體驗到實現(xiàn)人生價值和意義；服務人員有較高的自我效能感，可以保持良好的服務自信與信念，才可以更好地為服務建構(gòu)可信度；服務人員有一定的工作自主權(quán)才可以根據(jù)顧客的個性化需求和服務現(xiàn)場的情景，迅速及時響應顧客需求，提供差異化的卓越服務；在出現(xiàn)工作不到位或者失誤時，感知到心理授權(quán)的服務人員可以及時地提供補救性服務工作，有效消除顧客的不滿情緒，提升顧客感知的服務績效；服務人員只有感知到一定影響力時，更容易建立一種掌控感，才可能有效地向顧客傳遞可信性與建立可信性。因為自我效能、情感承諾與工作滿意感部分中介了個體層面的變革型領導風格與員工的服務績效[5]，所以提出下列假設：

假設3a：個體層面的心理授權(quán)部分中介個體層面的變革型領導對員工的服務績效的影響

Liao和Chuang實證支持了工作單元的變革型領導風格對員工的服務績效存在顯著的跨層正向作用[5]。授權(quán)氛圍是員工對于分店授權(quán)的共同心理感知，對員工提供個性化服務、主動換位思考、補救現(xiàn)場失誤等方面，可能會發(fā)揮更重要的作用。因此，分店層面的授權(quán)氛圍可能中介分店層面的變革型領導對員工服務績效的跨層影響。而Avolio等[20]的研究也間接支持我們的推測。他們的實證結(jié)果顯示，團隊的變革型領導風格通過心理授權(quán)的中介機制，跨層強化了員工組織承諾。而高承諾的員工更容易提供較高服務績效。因為工作單元的領導行為還可以通過其他變量影響員工的服務績效，比如服務氛圍[5]，所以提出下列假設：

假設3b：分店層面的授權(quán)氛圍部分中介分店層面的變革型領導對員工的服務績效的影響

2研究方法

2.1樣本與程序

筆者選取了BSH公司（化名）在中國多地多家連鎖餐廳（分店）的一線員工和經(jīng)理作為研究樣本。BSH餐飲集團作為國際知名的服務型跨國公司，其連鎖餐廳一貫以高水平的服務績效而著稱。我們在2011年9—11月選取了223家餐廳（廣東166家，海南19家，廣西38家），發(fā)出3345份員工問卷（每家餐廳15份）和223份餐廳經(jīng)理問卷（每家餐廳1份）。在每家餐廳選取餐廳經(jīng)理及隨機抽樣15名一線員工（必須是面對面為顧客服務的員工）進行調(diào)查。在每家餐廳設立了調(diào)查協(xié)調(diào)人，規(guī)范了問卷調(diào)查的程序與要求。問卷填答是匿名的，且為每份問卷配有一個帶雙面膠封口的信封，被調(diào)查者在完成問卷并自行封口之后交回給調(diào)查協(xié)調(diào)人，以獲得被調(diào)查者在沒有填答壓力下最真實的想法。調(diào)研結(jié)束回收了3265份員工問卷，回收率為97.6%，其中有效卷為1690份，有效率為51.8%；回收了223份餐廳經(jīng)理問卷，回收率為100%，其中有效卷為208份，有效率為93.3%。1690個一線員工樣本中，女性占86.3%，30歲及以下占93.0%，高中與中專及以下占78.3%，在該餐廳工作年資1年或1年以上占39.5%。208個經(jīng)理樣本中，女性占51.4%，25～30歲占54.3%，大專或大專以下學歷占63%，在該公司工作年資5年或5年以上占75.5%。

2.2變量測量

本研究采用多層軟件HLM 6.02進行分析。本文所有量表均采用李克特5點量表，從1代表“非常不同意”到5代表“非常同意”。

（1）個體層面的變革型領導

陳永霞等[21]在Bass[14]基礎上結(jié)合中國情境修訂的變革型領導量表，顯示出很高的效度與信度，因此本文采用其量表。員工填寫的變革型領導量表是評價分店經(jīng)理的領導風格。該量表的內(nèi)部一致性信度系數(shù)Cronbach？s Alpha為0.901。變革型領導一因子的驗證性分析結(jié)果顯示，卡方值為14.940（df=11），近似誤差均方根（RMSEA）=0.015<0.08，非規(guī)標適配指數(shù)（TLI）與比較擬合指數(shù)（CFI）值都大于0.99，所以具有很高的擬合度。因此，變革型領導量表有很好的效度與信度。基于Judge和Piccolo[16]、Liao和Chuang[5]的研究，本文也用變革型領導指數(shù)表示變革型領導風格。

（2）分店層面的變革型領導

筆者采用兩種方法測量分店層面的分店經(jīng)理的變革型領導，目的有兩個：一是從不同來源獲取數(shù)據(jù)來控制共同方法變異[34]，二是檢驗研究結(jié)果的穩(wěn)健性。具體操作：分店經(jīng)理自我評價的變革型領導，也采用了陳永霞等[21]的量表。該量表的效度與信度上文已驗證，不再贅述；依據(jù)多層的一般處理方法，通過“由下而上（bottom-up）”的數(shù)據(jù)聚合方法[35]，即用同一家分店不同員工對分店經(jīng)理的變革型領導評分的均值衡量分店層面的變革型領導。變革型領導Rwg（within-group agreement）的平均值與中位值分別為0.978、0.983，均遠遠超過了0.70的可接受標準[36]。變革型領導的組內(nèi)相關ICC（1）系數(shù)為0.235，且卡方值χ2（144）= 466.425（p<0.001），均高于0.12的標準[37]。變革型領導的群體平均數(shù)信度ICC（2）系數(shù)為0.668，大于可接受的臨界值0.50。因此，數(shù)據(jù)聚合檢驗都顯示組內(nèi)一致性是充分的，將個體層面的變革型領導聚合到分店層面是合理有效的。

（3）心理授權(quán)

筆者采用李超平等[38]修訂的Spreitzer[27]心理授權(quán)量表，內(nèi)部一致性信度系數(shù)Cronbach？s Alpha為0.888。對該量表進行驗證性因素分析，卡方值為228.840（df=42），RMSEA=0.051<0.08，TLI與CFI值均大于0.90，所以具有很高的擬合優(yōu)度。因此，心理授權(quán)二階一因子的驗證性分析結(jié)果具有很高的擬合度。心理授權(quán)量表有很好的效度與信度。

（4）授權(quán)氛圍

因為授權(quán)氛圍是下屬感知到上級授予多大自主權(quán)與決策權(quán)的總體評價[29]，是員工們感知到授權(quán)的一般狀態(tài)，具有共享單位特性，所以通過“由下而上”的數(shù)據(jù)聚合方法[35]得到分店層面的授權(quán)氛圍。授權(quán)氛圍的Rwg的平均值與中位值分別為0.982、0.986，均遠遠超過了0.70的可接受標準。授權(quán)氛圍的ICC（1）系數(shù)為0.187，且卡方值χ2（144）=384.285（p<0.001），均高于0.12的標準。授權(quán)氛圍的ICC（2）系數(shù)為0.602，大于可接受的臨界值0.50。因此，將個體層面的心理授權(quán)聚合到分店層面是合理的。

（5）服務績效

筆者選取了Borucki和Burke[39]及Liao和Chuang[3]相關連鎖零售店的員工服務績效量表。為了保證中英文量表的一致性，采取了標準的翻譯-回譯方法。該量表的內(nèi)部一致性信度系數(shù)Cronbach？s Alpha為0.878。對該量表進行驗證性因素分析，各類適配度指標理想，卡方值為15.677（df= 6），RMSEA=0.031<0.08；TLI與CFI值均大于0.99，服務績效一因子結(jié)構(gòu)的具有很高的擬合度。因此，該量表有很好的效度與信度。

（6）控制變量

個體層面的控制變量，筆者主要控制了人口統(tǒng)計學變量，如性別、年齡、學歷與在現(xiàn)餐廳的工作年限；因為要測量經(jīng)理的變革型領導風格對于一線員工的影響，所以測量工作年限是該員工到具體餐廳的工作年限。

3研究結(jié)果

3.1變量的區(qū)分效度的驗證性檢驗

為了測量研究變量的區(qū)分效度，先對個體變量進行了驗證性因子分析。如表1所示，單因子模型與雙因子模型的近似誤差均方根（RMSEA）都大于可接受的臨界值0.08，而假設模型的三因子模型的擬合指數(shù)最高，卡方值χ2=257.389，自由度（df）=53，非規(guī)標適配指數(shù)（TLI）=0.972，比較擬合指數(shù)（CFI）=0.981，近似誤差均方根（RMSEA）=0.048，擬合程度明顯優(yōu)于其他巢狀分析模型，結(jié)果支持三因子模型，顯示了變革型領導、心理授權(quán)和服務績效之間有很好的區(qū)分效度。

3.2變量的描述性統(tǒng)計

在個體層面（層1）上各變量的均值、標準差與相關系數(shù)如表2。

3.3多層線性模型（HLM）結(jié)果

（1）多層線性模型（HLM）

說明：SP為服務績效，Gender為性別，Age為年齡，Edu為學歷，Tenure為服務年限，TFL1為個體層面感知到變革型領導，TFL2為分店層面的變革型領導，PE1為個體層面感知心理授權(quán)，PE2為分店層面的授權(quán)氛圍

（2）零模型

零模型結(jié)果顯示，τ00=0.052（參見表3模型1），且卡方檢驗的結(jié)果表明組間方差是顯著的：χ2（217）=477.565（p<0.001）。得到服務績效的ICC（1） =0.153，表示15.3%的服務績效方差是來自組間方差，而84.7%是來自組內(nèi)方差。因為員工的服務績效具有顯著的組間方差，所以需要進行跨層檢驗。

（3）個體層面（即層1）的實證結(jié)果

在層1的引入控制變量，實證結(jié)果顯示（參見表3模型2）：員工年齡與服務績效的相關系數(shù)為0.050（p<0.05），所以年齡越大的員工越能夠提供較高的服務績效。其次，員工在該餐廳服務的年限與服務績效的相關系數(shù)為0.050（p<0.01），支持在該餐廳服務的年限越久的員工，越能夠提供較高的服務績效。在層1引入變革型領導這一自變量之后，回歸顯示穩(wěn)健性（robust）結(jié)果：員工感知到該餐廳經(jīng)理的變革型領導與員工服務績效有顯著正相關關系（γ50= 0.364，p<0.001，參見表3模型3），且模型3比模型2的總離差減少了222.251，所以假設1a得到實證結(jié)果的支持。

為了檢驗心理授權(quán)是否具有中介效應，筆者依據(jù)Baron和kenny[40]、Krull和Mackinnon[41]的建議，采用下列步驟檢驗中介效應：變革型領導與員工的服務績效有顯著正相關關系（參見表3模型3）；變革型領導與心理授權(quán)的系數(shù)為0.564（p<0.001），即變革型領導與心理授權(quán)之間存在顯著正相關關系，所以假設2a得到實證結(jié)果的支持；引入中介變量之后，變革型領導與員工的服務績效的系數(shù)γ50變?yōu)?.165（p<0.001，參見表3模型4），但是比模型3中該系數(shù)減少了0.199；心理授權(quán)與員工的服務績效的回歸分別系數(shù)為γ60為0.397（p<0.001）；Sobel檢驗的結(jié)果也表明，變革型領導與員工的服務績效之間存在顯著的間接效應，Z值為10.772（p<0.001）；另外，模型4比模型3的總離差減少了272.015。因此，個體層面的心理授權(quán)部分中介個體層面的變革型領導與員工的服務績效，假設3a得到支持。

（4）分店層次（即層2）的多層分步結(jié)果

分店層面的變革型領導與員工的服務績效有顯著正相關作用（γ01=0.488，p<0.001，參見表3模型5），且模型5比模型4的總離差減少了116.455，所以假設1b得到實證結(jié)果的支持。變革型領導與授權(quán)氛圍的系數(shù)為0.647（p<0.001），即變革型領導與授權(quán)氛圍之間存在顯著正相關關系，所以假設2b得到實證結(jié)果的支持。在分店層次引入中介變量，分店的變革型領導與員工服務績效的系數(shù)γ01變?yōu)?.189（p<0.01，參見表3模型6），但比模型5中該系數(shù)減少了0.299且顯著性水平也降低了（從p<0.001到p< 0.01）；分店的授權(quán)氛圍與員工服務績效的系數(shù)γ02為0.428（p<0.001）；Sobel檢驗的結(jié)果也表明，變革型領導與員工服務績效之間存在顯著的間接效應，Z值為7.813（p<0.001）且模型6比模型5的總離差減少了66.025。因此，分店層面的授權(quán)氛圍部分中介變革型領導與員工服務績效的關系，假設3b得到實證結(jié)果的支持。

3.4穩(wěn)健性測試

為了檢驗多層模型結(jié)果的穩(wěn)健性，在數(shù)據(jù)采集時獲取了經(jīng)理人員自評的變革型領導評分。以經(jīng)理來源的自評數(shù)據(jù)作為分店層次的變革型領導，研究者將經(jīng)理來源的自評數(shù)據(jù)與相應分店的員工數(shù)據(jù)進行匹配，然后通過多層模型進行檢驗，實證結(jié)果也支持前述所有假設（篇幅所限，不列示結(jié)果，結(jié)果備索）。因此，研究結(jié)果具有較強的穩(wěn)健性。

4結(jié)論與建議

4.1結(jié)論

基于變革型領導的多層概念，本文揭示了變革型領導與員工服務績效的多層中介機制，理論貢獻在于為變革型領導理論與服務績效提供了新的整合，具體如下：

（1）研究揭示了個體層面的變革型領導與分店層面的變革型領導都與員工的服務績效存在正相關關系。這一研究結(jié)果意味著，不僅經(jīng)理人員的領導風格可以直接正向影響到員工的服務績效，而且分店的領導風格氛圍也會對員工的服務績效有正向的作用。這將從單一層面的變革型領導對于員工績效的影響（如Dust等[42]、Wang等[19]、隋楊等[24]），擴展到多層的（個體層面與分店層面）領導風格對員工服務績效的影響。因此，本研究擴展了集中于單一層面的現(xiàn)有文獻，揭示了變革型領導對員工服務績效的多層影響。

（2）研究發(fā)現(xiàn)了變革型領導與員工服務績效的多層中介機制。具體而言，個體層面的心理授權(quán)部分中介個體層面的變革型領導與員工的服務績效；分店層面的授權(quán)氛圍部分中介分店層面的變革型領導與員工的服務績效。在個體層次上，員工感知的變革型領導可以通過心理授權(quán)來正向影響員工的服務績效。在部門層次上，與Seibert等[29]和 Seibert等[43]所分析的團隊或部門授權(quán)氛圍的作用機制一致，服務型企業(yè)應當強化部門的授權(quán)氛圍來擴展部門變革型領導風格對于員工服務績效的正向影響。因此，與以往在單一層面分析中介機制的研究不同，本研究發(fā)現(xiàn)了變革型領導與員工服務績效存在新的多層中介機制。

4.2管理建議

BSH餐飲集團作為世界級的跨國公司在服務方面有很多值得學習與借鑒之處。標準化環(huán)境與標準化操作等良好服務的“有形”部分可能比較容易學習與模仿，但是無形的服務績效與互動顧客體驗可能是良好服務的“神”，卻難以學習與模仿。近幾年，國內(nèi)餐飲連鎖企業(yè)進入了快速發(fā)展期，全聚德、小肥羊、真功夫、海底撈等餐飲連鎖企業(yè)在全國各地不斷地開設分店，在快速擴張的過程中面臨如何創(chuàng)造卓越服務績效的核心問題。（1）BSH餐飲集團的神秘顧客檢測制度是通過選擇神秘顧客到餐廳進行消費并對餐廳服務的各個環(huán)節(jié)進行評分，而到訪餐廳卻不能識別神秘顧客身份，所以餐廳需要保證每位顧客都要體驗到101%（提供超越顧客100%期望的服務）的滿意度。我國服務企業(yè)可以借鑒吸收BSH餐飲集團對顧客的高水準服務質(zhì)量，建立嚴格的神秘顧客檢測制度，獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀的餐廳與員工，不斷提升與達成服務員工高水準服務質(zhì)量，以建立與維持卓越的服務績效。（2）服務型企業(yè)可以通過培訓來建立和強化經(jīng)理人員的變革型領導風格。分店經(jīng)理人員可以通過發(fā)揮領導魅力與感召力來贏得員工的尊重，獲得他們的認同與效仿；也可以嘗試為員工就共同愿景展開互動并最終確立團體的最終愿景目標，塑造員工的使命感，建立高預期的績效標準，改善和提升員工的服務績效；還可以通過信念與情緒感染力和鼓勵性宣言努力營造變革型領導氛圍，來激發(fā)員工超越自我，創(chuàng)造超越預期的績效。（3）分店經(jīng)理人員可以通過宣傳與實際行動強化和影響員工對于工作意義的認知與體驗；通過優(yōu)秀員工評比等社會認知手段來提升與員工的自我效能；在管理決策中可以邀請員工參與，加強員工的自主權(quán)與影響力，進而提升員工的服務績效。

4.3研究局限與未來研究建議

（1）本文的調(diào)研是在一家大型跨國服務公司在華分部內(nèi)部開展，雖有利于控制影響服務績效的競爭策略、價格策略、企業(yè)規(guī)模等因素，但也一定程度上影響了結(jié)論的外部效度。未來研究可以在多組織中取樣進行比較。（2）本文雖證實了變革型領導方式對員工服務績效的積極影響，但家長式領導方式在中國文化下存在一定的普遍性。未來研究可比較家長式領導與變革型領導對員工服務績效的影響機制。

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Impact of Transformational Leadership on Service Performance： Multilevel Model of Mediation

SU Fangguo1，CHENG Dejun2，HUANG Xiaofan3

（1. School of Management， Shenzhen University， Shenzhen 518060， China； 2. Business School， Nanjing University， Nanjing 210093， China； 3. China Division， Yum Brands Incorporation，Shenzhen 518001， China）

Abstract： Extant literature seldom discusses the multilevel impact of transformational leadership （TFL） on employee service performance. This study aims to discuss the impact of TFL on employee service performance from individual and branch perspectives and to examine the mediation mechanism of psychological empowerment on TFL and employee service performance. Multisource and multilevel data were obtained from a well-known multinational corporation， involving 218 managers and 1431 frontline employees from 223 branches （chain restaurants）. The results reveal that， first， individuallevel TFL can significantly improve employee service performance， and there is also a significantly positive correlation between branch-level TFL and employee service performance. Therefore， service firms should be willing to adopt TFL， which not only contributes to employee service performance but also helps establish service reputation and service competiveness. Second， this study reveals how the mediation mechanism of psychological empowerment influences TFL and employee service performance. Thus， individual- level psychological empowerment partially mediates the relationship between individual-level TFL and employee service performance. Within service firms， branch-level TFL has a positive influence on employee service performance via the empowerment climate. Service firms should strengthen their empowerment climate to extend the positive effect of branch-level TFL on employee service performance.

The theoretical value of this study is as follows： （1） Individual-level TFL and branch-level TFL can significantly improve employee service performance. TFL not only influences employee service performance on a micro level （individual level）， but also on a macro level （branch level）. This study extends previous research that only focused on one aspect of the impact of TFL， employee service performance. Furthermore， it extends the research scope of TFL in the service industry. （2） Psychological empowerment partially mediated the relationship between TFL and employee service performance， and branch- level empowerment climate partially mediated the relationship between branch- level TFL and employee service performance. Our study extended the effect of TFL on employee service performance to include a multilevel effect. We constructed and tested a multilevel model that is more consistent with a real- life situation， and then identified a new cross- level intermediary mechanism between TFL and employee service performance. （3） Regarding the service sector， this study reveals that the mechanism of TFL influences employee service performance and provides a new perspective for service businesses regarding how professional relationships can be leveraged to strengthen service performance.

This study has a number of practical implications： （1） service enterprises can draw on the high level of service quality displayed by the well-known multinational corporation to achieve improved service performance； （2） service enterprises can strengthen managers？TFL through training； （3） store managers can influence employees？understanding and experience through promotion and practical action， and improve employees？self-efficiency through staff appraisal and other social cognitive means. They can also invite employees to participate in management decision- making processes， thereby improving the service performance of employees.

Thus， Chinese service enterprises should implement branch-level TFL and create an empowerment climate to improve employee service performance. They should also implement individual-level TFL and increase employee psychological empowerment to improve employee service performance. Research limitations and future research directions are discussed.

Keywords： transformational leadership； psychological empowerment； empowerment climate；service performance； hierarchical linear model

[責任編輯：劉魯；責任校對：魏云潔]