供給側改革為HR管理提供新思維

彭劍鋒

供給側改革的本質是要全面提升中國供給系統的全要素投入效率和品質。為什么改革要從需求端轉向供給端？因為過去我們的供給端只追求量的供給，忽視了質的供給；只顧自己埋頭拉車，擴大供給，而忽視了消費端的需求；只顧短期供給，忽視了長期可持續供給；只顧供給要素投入，忽視了要素投入效率。最終導致供給與需求失衡，經濟發展難以持續。具體表現在：

1.要素投入粗放、效率低，給社會提供的產品品質低、技術創新含量不足、附加價值低，產業效能低下，不安全、不環保，供給端信譽和信用缺失。

2.產能嚴重過剩，僵尸企業僵而不死，靠優惠政策、靠潛規則、靠壟斷資源生存的企業橫行。

3.劣幣逐除良幣，三無企業（沒技術、沒管理、沒品牌），制假販假，破壞資源，污染環境的企業活得很爽，好企業反倒活得痛苦，難以脫疑而出。

4.產業難以整合，產業集中度低，產業進入門檻低，拼低價，拼人海戰術，拼低勞動力成本優勢，拼粗放式資源投入，最終陷入盈利能力低，對技術創新與人才投入不足的死循環。

5.經濟發展的動力衰竭，對環境與資源的破壞難以修復，物質財富提高了，精神家園荒蕪了，生存環境惡化了，生活品質下降了。

6.供求結構嚴重失衡。清費者需要的高品質產品與服務，供給端難以提供，買個馬桶蓋還要遠渡日本，消費者不需要的低價低品質產品，假冒偽劣產品，不安全不環保的產品源源不斷地向社會供給。

因此，供給側改革的核心是：致力于提高供給端全要素效率與提高供給端產品與服務的品質。通過優化產業結構，淘汰落后產能，處理僵尸企業；尊重知識產權，打擊制假賣假企業；嚴懲高污染、不環保、不安全企業；限制粗放型高資源投入企業的生存空間，使供給端為社會提供性價比高的優質產品與服務。企業要向市場提供好東西，高品質的東西，而不僅僅是便宜的東西。

高品質產品與服務背后是高素質與高效能的人力資源供給。供給側改革最終還是要回歸創新與人力資本驅動。高品質產品與服務的背后是高素質與高效能的人才供給。供給側改革對中國企業人力資源管理的挑戰與轉型變革需求主要有以下幾點：

一、打造供給側變革新領導力

高品質產品首先源于企業家與企業高管團隊對高品質產品與服務的追求，來源于企業家高品質產品與服務的供給領導力。企業家與高管團隊是企業最大的人力資本，是第一戰略人力資源，企業家精神與高層團隊領導力提升是企業人力資源供給的內在主導源泉，企業人力資源供給系統的轉型與變革，最難的是企業家與高管團隊的轉型與領導力升級。人才的供給側變革首先是企業家觀念的轉型與領導力提升。

首先，企業家與高管團隊的經營理念要從單一追求規模成長轉向有效成長；從機會導向，撈浮財思維轉向戰略導向，打造百年老店思維；要從習慣投機取巧轉向培育核心能力，做產品要真材實料，致力于做好東西而不是便宜的東西；要真正在技術、人才、管理上舍得投入，提高產品附加價值；做企業要有信仰，要回歸價值觀，回歸客戶價值，決不做假冒偽劣、不安全、不環保產品，對得起良心。要從憑借個人能力轉向靠機制、靠制度、靠組織去經營企業，去提升組織整體運營效率，從而為社會提供穩定、可靠的高品質產品與服務。

其次，在轉型變革期企業家與高層管理團隊要有適應互聯網和供給側改革時代的新領導力。這種領導力我稱之為新領導力金三角。即企業家在互聯網與供給側改革的新使命、新責任、新能力建設。

二、打造優質高效人才供應鏈與能力發展鏈

高品質產品的背后是高素質與高價值創造力的人才，在互聯網與供給側變革時代，一個企業應致力于打造優質高效人才供應鏈、創新人才能力發展。人力資源管理的核心職能是為組織提供源源不斷的高素質合適人才。

1.創新人才供應的思維

企業首先要創新人才供應思維，突破人才供給國別、區域、行業、企業局限，拓寬人才供應視野與渠道。人才供應的思維創新主要包括：確立全球人才供應思維、跨界人才思維、粉絲人力資本思維、人才社會化與社區化思維。

第一，全球人才供應思維。中國企業要提升全球產品競爭力，必須要確立全球市場與全球人才資源運籌思維，要敢于從全球去挖頂尖人才，使全球人才為我所用。當年三星為了提升產品品質，打造卓越的運營管理系統，縮小與世界級先進企業在技術與管理上的差距，李健熙親自制定“天才人才引進計劃”，以國際市場三至五倍的價格，從全球引進了最頂尖的產品設計團隊和質量管理團隊，從而通過優化人才品質來提升運營效率和產品品質。

第二，跨界人才思維。在互聯網+與供給側改革時代，企業要確立跨界思維，要開放合作，構建共生共享的產業生態圈，行業將超越行業界限，企業要超越企業界限，需要重新定義行業與企業。正如美的董事長方洪波所言：要拆除企業邊界，未來整個行業的邊界沒有了，以后誰是做白家電的企業？誰是做黑家電的企業？這個邊界已打破，新技術的應用也使整個產業重構。行業與企業的跨界必然要求人才要跨界。

第三，粉絲人力資本思維。互聯網+時代，要提升與優化產品品質，粉絲也是企業人力資本的新供給。蘋果、小米等企業都將粉絲作為企業人力資本價值創造的新供給，讓粉絲參與產品的設計與優化，參與產品品牌的市場推廣與傳播，讓粉絲分享新產品的體驗。

第四，善于整合社會化專業人才。未來的很多人才，可能不再依附于企業，而是憑借其獨特的專業能力，同時受雇于多個企業，成為個體知識勞動者或社會化共享人才。企業要善于與社會人才打交道，突破人才企業所有局限，不求人才所有，但求為人才所用。

2.關注人的潛能，識別高潛質人才

供給側改革的本質體現在人才供給側上，就是中國企業要從粗放式的低素質人才投入轉向高素質人才的投入與使用。這就需要企業去搜索并識別最聰明、最能干、最有興趣干的人。過去我們識別人才，更多關注他的專業知識和技能，現在可能更多地關注他內在的個性、品質、價值觀、內在動機等深層的潛在素質特質，基于對人才個性的洞悉與尊重進行能力開發，激發人才的價值創造力與活力。人力資源部門不再通過簡單的面試來選聘人才。對一些核心人才，需要看他在社區里經常怎么討論，參加了哪些微信群，跟什么人打交道，他和什么人、事或領域能聯接，通過這些來了解他的人際范圍、發展潛質。優秀人才需要引和挖，而不是坐等其上門求職，人力資源部門要提升人才招聘營銷力，從被動轉向主動營銷人才，提高企業雇主品牌價值，提升企業人才吸引力。

3.做好人才的二次開發與能力升級

企業現在最缺的是兩類人才：一是進入到新產業的經營型領軍人才，一是既懂傳統產業又懂互聯網的專業人才。這種既要懂傳統產業贏的道理，又要掌握互聯網思維與技術的人才，現在處于嚴重短缺狀態。

所以企業除了簡單的挖人才以外，人力資源的轉型升級既需要對存量人力資源的潛能加以開發，對引進的增量人才也要二次開發使用。如傳統企業引進互聯網人才時，不是簡單的挖來以后，就急于讓他搞新業務，而是要對其進行二次人力開發，要他真正去理解傳統企業，提高對傳統企業的認知。

4.重視人才的退出管理

轉型時期，人力資源部門很重要的一項職能就是要做好人才的退出管理，尤其是傳統企業轉型過程中落后產能的退出，以及業務結構的調整，必然會面臨人才的退出與再配置問題。企業要將人才退出管理作為人力資源的正常職能，創新人才退出機制與開拓人才退出通道。如內部創業與創客化，制定提前退休計劃，中層管理者充實一線等等。

對于企業來講，一方面需要人才，一方面還要構筑人才被挖掘的防火墻，要采取延期制、期權池、獎金池、共同投資基金、開發人才流動技術模型等，來做人力資源開發與管理。

驅動高素質員工從“要我干”轉向“我要干”

產業互聯網與供給側變革時代，高素質的知識型與創新型人才將成為員工主體，對高素質知識型員工的管理不能簡單將其視為企業價值創造的工具，自上而下壓績效任務要他干，而是要通過文化價值觀的管理，讓他認同公司的使命追求及核心價值觀，激發其內在動力與潛能，在共同愿景與目標引領下，心甘情愿地為企業和客戶創造高品質產品與服務，從要我干轉向我要干，從被動工作到主動承擔責任。

1.以企業共同使命和核心價值觀去牽引、規范人才的行為

企業的轉型變革首先是員工觀念的變革，態度的轉變，行為的調整與能力的提升。文化價值觀的整合與變革就變得更為重要。無論人才來自何方，其行為都要統一到公司的核心價值觀上，以減少溝通和交易成本，提高戰略執行力，龍其是企業空降部隊與地面部隊的融合只有基于共同的使命與文化價值觀認同才能放棄自我，融入團隊與組織。

2.價值觀評價作為績效管理的重要內容

華為、阿里巴巴等優秀企業都高度重視價值觀的管理，并把價值觀的評價納入到整個績效管理體系之中。在績效管理里面，除了結果評估，還包括價值觀行為評估和能力發展評估，這是績效管理里面的兩個全新內容。阿里巴巴績效評價體系中的價值觀評價占比達50%。華為的價值觀評價、勞動態度評價已經成為了績效管理最重要的內容之一。績效管理從單一的KPI結果導向轉向目標引導的OKR過程+結果導向。

高品質的人力資源產品與服務是根本

首先，企業要確立人才是客戶的價值取向，人力資源部門要為人才提供有效的人力資源產品與服務。這就要求人力資源部門職能活動要從行政權利驅動到客戶價值驅動！賦予人力資源產品與服務的產品化與客戶化屬性，如騰訊提出的要讓人力資源產品與服務要有三性：即用戶屬性、產品屬性、好玩屬性。

其次，人力資源管理向上要支撐戰略，向下要服務員工，向左向右要支持一線經理的業務拓展，這對人力資源從業者的自身能力的提升提出了更高要求，管人的人才如何優先發展，如何確立人力資源管理者的專業自信，提升人力資源管理者的專業形象是中國企業人力資源轉型升級的關鍵。

再次，關于人力資源職能部門的定位及組織設計，為體現對企業戰略和業務的支撐功能與角色定位，現在領先的企業無論是騰訊、華為，他們所采用的是“三支柱模型”，即人力資源部門設置主要包括：人力資源專家中心（COE）、人力資源平臺中心（SSC）、人力資源業務伙伴中心（HRBP）。

還要面臨的問題是，有的企業搞了三大中心：COE、SSC、HRBP，結果三個部門不協同，形成了三個新的利益主體、權力主體。COE中心是制定政策的，HRBP是了解需求、落實政策的，相互之間職能沖突。本來設置平臺是服務于各個業務系統，是貫徹公司的人力資源基本戰略和基本政策，但是平臺做大了以后各中心根本協同不起來。

三大系統需要協同，需要有一個運營系統，這個時候要提高整個人力資源管理自身的運營能力和協同能力。但是很多企業不具備這個條件，導致三個模塊各自為營。

第四，HRBP要具有專業自信和專業形象。企業要推進HRBP ，首先面臨HRBP人員專業素養和能力短缺的窘況。不是誰都可以當HRBP，他既要懂業務又要懂專業，是個復合式人才，要能承擔起戰略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅動者這六個角色。

分享是最好的人才控制

產業互聯網時代，人力資本尤其是知識型員工在傳統產業的地位將越來越高。過去在傳統產業里面資本是老大，換句話說是股東價值最大化。但是現在隨著實體經濟與虛擬經濟有效融合，大量的知識型員工進入到企業以后，人力資本在企業價值創造中，地位越來越高。人力資本成為企業家創造價值的主導因素。這就面臨著幾個問題：

1. 人力資本如何參與剩余價值所有權的索取？

傳統企業在這點很明確，資本對剩余價值具有所有權，但是產業互聯網時代人力資本起決定性作用，如何給人力資本進行定價？如果給人力資本以話語權，這個話語權究竟有多大？現在很多網絡企業，人力資本所占的主權只有不到10%，但是在董事會的決策權、話語權可以占到60%以上，那他就擁有絕對的話語權。

2.如何建立貨幣資本與人力資本的信任承諾關系？

目前整個社會缺少信用氛圍，貨幣資本與人力資本之間的信任承諾關系建立不起來。以前我們都認為資本剝削勞動，但是中國目前出現了很大的一個問題，是某種狀況下勞動也可能剝削資本。很多的人力資本侵犯貨幣資本的利益，形成內部人控制。人力資本與貨幣資本的關系是互利的合作伙伴關系，甚至是相互雇傭關系，應該相互尊重各自的權益，實現人力資本跟貨幣資本之間有效的價值平衡。

3.如何實現人力資本的價值管理？

人力資本價值管理的前提是價值判斷。只有信息的對稱與互聯互通，才能使對人的價值創造能力和實際價值創造水平的計量與評估成為可能。人力資本價值管理的內容主要包括：

·誰來定義價值：不是企業自己，而是客戶。

·誰來創造價值：不僅是企業家和高管，人人都是價值創造者，綠皮車到高鐵，由火車頭到每節都有發動機。

·如何創造價值：業務模式創新與組織模式創新，激活是核心。

·如何高效創造價值：由單打獨斗的個人英雄到共享與協同。

·如何評價價值：計量化與全面認可評價。

·如何分配價值：相關利益平衡與分享，分享是最好的人才控制。

提升人力資源高效能的5項舉措

供給側改革要致力于全要素效率的提高，核心是要提高人力資本投資效率與效能，提高人力資本對經濟發展的貢獻率，提高人均勞動生產率。企業可采取以下十項舉措：

1.從盲目選人用人，到精準選人用人，提高選人與用人的正確性。

2.關注人的潛能開發，依據人的潛能特征進行個性化人才開發。

3.以價值創造者和奮斗者為本，使懶人、庸人、混日子不作為的人，不創造價值的人難以在組織中生存。

4.簡化組織，削減中間層，回歸科學管理與職業化。剔除人力資源浪費，讓員工有價值的工作，讓每個人成為價值創造者。

5.集約式平臺化管理，分布式自主經營與管理，減少內部交易與管控成本。