設(shè)定談判底線和預(yù)期

邁克爾·惠勒

幾年前，我和幾位同事一起為北美職業(yè)冰球聯(lián)盟的總經(jīng)理組織了一場(chǎng)談判研討會(huì)。他們的工作是和運(yùn)動(dòng)員的經(jīng)紀(jì)人簽訂大項(xiàng)目合同。我們將與會(huì)者分成兩組，然后讓他們分別待在兩個(gè)不同的房間。我們讓第一組人去擔(dān)當(dāng)他們熟悉的經(jīng)理角色，另一組則是經(jīng)紀(jì)人角色。然后，我們將還沒有成功簽約的一名運(yùn)動(dòng)員的資料和簡(jiǎn)歷交給大家，其中的信息只有姓名是編造的。雖然與會(huì)者們不知道這一點(diǎn)，但是他們得到的都是相同的信息。我們讓兩組人去談判，結(jié)果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)打算支付的最高薪水幾乎都比經(jīng)紀(jì)人愿意接受的最低薪水還要少。在超過90%的談判雙方當(dāng)中，根本沒有達(dá)成一致的余地。許多參與談判的雙方之間甚至有幾十萬美元的差距。更夸張的是，存在的差距正是他們所期待的。他們幾乎全都預(yù)測(cè)到會(huì)出現(xiàn)僵局。他們?cè)趨⑴c談判時(shí)就知道自己的最高出價(jià)也滿足不了對(duì)方。

這不是說他們認(rèn)為這樣的交易無法談成。并非如此。他們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)得知，運(yùn)動(dòng)員和團(tuán)隊(duì)能夠解決這些問題。但是，對(duì)于大多數(shù)總經(jīng)理來說，談判的目的就是讓對(duì)方妥協(xié)。那些身處冰球比賽競(jìng)爭(zhēng)世界的人將談判看作雙方意志的較量。或許這一點(diǎn)并不讓人驚奇。不過，很多人也是這么認(rèn)識(shí)談判過程的，不管他們?cè)谫I車、賣房時(shí)討價(jià)還價(jià)，還是在換工作時(shí)談?wù)撔劫Y待遇。

這個(gè)零和模型賦予一方（運(yùn)動(dòng)員）不可抗拒的力量，另一方（團(tuán)隊(duì)管理人員）不肯動(dòng)搖的目標(biāo)。每一方都努力緊逼直到有人讓步。從這個(gè)角度來看談判，它就成了成功和失敗的命題。

以上這種一維模型并不能反映現(xiàn)實(shí)世界中談判的復(fù)雜性。由于它考慮的僅僅是價(jià)錢，從而養(yǎng)成了“固定利益”的態(tài)度。當(dāng)人們認(rèn)為可以劃分的利益有限時(shí)，就會(huì)發(fā)生你爭(zhēng)我搶。即便你認(rèn)識(shí)到交易可能會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)一維模型也無法權(quán)衡各種建議。我們可以讓談判從交易三角形著手，左側(cè)為“你的底線”、右側(cè)為“對(duì)方底線”、上邊為“外界限制因素”。三角形之外的任何提議都會(huì)搞砸交易，通過這種三角形讓談判各方進(jìn)入可能交易的更廣范疇。

設(shè)定自我底線

底線這個(gè)術(shù)語讓老練的談判代表耿耿于懷，如果說底線意味著講話立場(chǎng)，那也難怪他們會(huì)如此。為什么非得限制自己，認(rèn)為只有一種方法可以滿足你的興趣呢？一方面，你在談判中的新發(fā)現(xiàn)或許能為你滿足或者降低需求提供正當(dāng)理由。另一方面，你需要明確知道什么時(shí)候該說是，什么時(shí)候該說不。你需要在某個(gè)地方畫一條線，不過盡可能范圍廣一些。你應(yīng)該能識(shí)別出不同的可接受結(jié)果，做好準(zhǔn)備，雖然可能只是勉強(qiáng)接受，而不是傾盡所有只為一個(gè)結(jié)果。那些邊緣交易共同構(gòu)成了你的底線，或者說是區(qū)分你同意和不同意之間的界限。設(shè)定底線包括三個(gè)步驟：

1. 確定基準(zhǔn)交易。

2. 識(shí)別等效交易。

3. 預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的變化。

看穿對(duì)方底線

成交余地的大小取決于你與對(duì)方的興趣是否契合，但是要想估計(jì)對(duì)方的底線很困難。其中一個(gè)是戰(zhàn)略原因。對(duì)方可能會(huì)謹(jǐn)慎公開自己的妥協(xié)范圍，擔(dān)心如果你知道他們的底線，就會(huì)準(zhǔn)確地把他們逼到那個(gè)境地。如果你直接問，他們可能會(huì)虛張聲勢(shì)或者回避（或者他們可能會(huì)問你同樣的問題）。

你必須在其他地方尋找線索。在談判桌前，對(duì)方會(huì)謹(jǐn)慎行事，以防透露太多。我們從自己的個(gè)性和角度出發(fā)，總是對(duì)對(duì)方抱有最好的期待，或是擔(dān)心最壞的情況。在談判中，觀察對(duì)方底線的轉(zhuǎn)變過程至關(guān)重要。

識(shí)別外部限制因素

談判雙方都無法控制的現(xiàn)實(shí)因素構(gòu)成了三角形的第三條邊。某個(gè)家庭可能想建棟新房子。他們接受了一個(gè)知名建筑承包商的報(bào)價(jià)，準(zhǔn)備簽合同。這時(shí)，全世界的木材價(jià)格突然暴漲，該怎么辦呢？

買家要么必須提高預(yù)算，并支付超出預(yù)期的費(fèi)用；要么改變計(jì)劃，做好準(zhǔn)備住在小一點(diǎn)的房子里。反過來，建筑承包商也得重新計(jì)算報(bào)價(jià)，看看自己可以免去哪些額外支出以及需要承擔(dān)多少損失。這個(gè)家庭最終可能決定建小房子，而建筑承包商也可能因?yàn)榻?jīng)濟(jì)條件所限而獲得更少的利潤(rùn)。當(dāng)然，如果木材價(jià)格下降，那么協(xié)議空間將會(huì)擴(kuò)大，這樣一方或者雙方都會(huì)更有利可圖。有些限制因素是經(jīng)濟(jì)方面的，其他可能是法律因素。時(shí)間也可能成為限制因素。但有時(shí)，交易空間可以通過解決外部限制因素來擴(kuò)展。

因此，交易三角形的三條邊都是模糊的。在這個(gè)過程中，每一方都會(huì)嘗試努力去了解另一方的底線，看看自己能向前推進(jìn)多大程度。隨著時(shí)間的推移，一方或雙方的決心可能會(huì)削弱，他們可能會(huì)低調(diào)行事或找到打破僵局的創(chuàng)造性方式。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，交易空間的大小和性質(zhì)可能都會(huì)改變。