企業團隊建設的誤區

一個講團結互助的團隊，最終推諉扯皮

講團結互助，就要講能者多勞，能者多勞的結果是：對能者來說，付出不等于收獲；對不能者來說，收獲不等于付出。一時的團結互助雖可提高團隊戰斗力，但要謀求長久的團結互助，無疑是在“強迫一部分人吃虧受累，鼓勵一部分人坐享其成”，結局肯定是推諉扯皮。細觀每一個推諉扯皮的團隊，“團結”二字幾乎就是長在隊長嘴邊的一塊肉。團隊隊長始終要明白：真正的團結不是你幫我，我幫你，而是各司其職，這是一個團隊賴以生存和發展的基礎。況且，幫人是情分，不幫是本分，隊員之間愿不愿意互助，是他們的個人情分，隊長無權代其作主。隊長所要做的，就是緊盯“各司其職”抓團隊，而不是盯著“個人情分”抓團隊。

一個講求寬大包容的團隊，最終紀律松垮

講寬大包容，就要講下不為例，下不為例的結果是：對張三下不為例，就必須對所有人下不為例，否則就會導致賞罰不公而嚴重挫傷團隊士氣。但是，一旦對所有人下不為例，這個團隊就不會再有什么紀律可言。包容是什么？包容是一種同道共謀、英雄相惜的情懷，是在目標一致情況下，對異己、異見的接納，而不是姑息、縱容、遷就、容忍、放任、包庇、護短。團隊隊長始終要明白：“海納百川”的要義在于“納”，而不在于“忍”，“忍”不僅解決不了任何問題，還會在姑息養奸中惡化問題。從某種意義上說，“忍”就是一種間接的助紂為虐、作繭自縛。對團隊而言，隊長愛憎分明、是非清楚才是隊員所期盼的。

一個講求文化認同的團隊，最終無效空轉

“一個人的習慣叫性格，十個人的習慣叫風氣，一百個人的習慣就叫文化”。對一群人而言，習慣就是習俗，習俗從哪來？文化，只是法規制度綜合作用的產物，是不可能無中生有的。一旦離開法規制度想無中生有地制造文化，結果就吹牛皮、喊口號、拉橫幅、貼標語。時下，有的團隊就是這樣干的，有些隊長還自我感覺良好，以為通過自己“反復強調、持續重申”和“開展活動，醞造氛圍”的努力終于建出“團隊文化”，但這種“團隊文化”只是一種曇花一現、搖搖欲墜的工作要求。真正的團隊文化，最終都要表現為群體的某一種行為自覺。什么叫“行為自覺”呢？就是不用你告訴我這個團隊的文化是什么，我都會自覺去做。要保持長久地、持續地“自覺去做”的狀態，靠什么支撐呢？靠一時的熱情？靠思想覺悟？肯定都靠不住，靠法規制度才是正解。

一個講求目標認同的團隊，最終效能低下

為了確保團隊能夠“力往一處使，擰成一股繩”，許多團隊隊長喜歡把“目標認同”作為團隊建設的首要內容，意圖通過“目標認同”激發所有隊員為此目標而奮斗。不可否認，目標認同確實能夠起到“燈塔領航”作用，但對團隊而言，目標領航只是隊長一個人的事，他要做的，就是把大目標分解成小目標，讓隊員知道他自個的工作目標就行了。相反，如果隊長要求人人為了團隊目標“一擁而上”，勢必出現類似“人人負責，等于沒人負責”的問題，最終由“一擁而上”變成“一哄而散”。從某種意義上說，講求目標認同，是團隊隊長不愿意在工作的籌劃、分解、督促等細節上下苦功夫的集中表現，是一種“光明正大”的官僚主義作風。

一個講求領袖魅力的團隊，最終阿諛奉承

領袖魅力是許多團隊隊長所熱衷之事，那領袖魅力的根本表現是什么呢？表情？語言？氣質？長相？穿著？修養？魄力？自信？胸懷？都不是。作為一個團隊隊長，工作中如果不能做正確的事情，那無論是什么樣的魅力，終將一文不值。所以，領袖魅力的根本表現就是工作中能做正確的事情。比如，能周密計劃工作，能正確決策，能是非分明，能公平公正等等。時下，有些隊長卻沒把精力用在鉆研工作上，反而熱衷于通過練表情、練演講、練氣質、練穿著等增強領袖魅力，有的還熱衷于練習自信心，殊不知：沒有實力墊底，自信永遠蒼白。同時，但凡講求領袖魅力的隊長，絕對有自我欣賞的傾向，而這種“自我欣賞”必然引發“上有所好，下必甚焉”的問題，最終導致阿諛奉承、歌功頌德盛行團隊之中。

一個講求信任下屬的團隊，最終危機四伏

工作中，隊員總會要求隊長拋開煩瑣的工作規則而對下屬采取信任的態度，有的甚至打出“疑人不用，用人不疑”“信任成就團隊”“信任激發積極性”等口號。但歷史告誡我們：明君的確明在“疑人不用”上，但所有昏君卻無一例外都是昏在“用人不疑”上。隊員要求隊長信任自己，說白了就是希望隊長放權，就是希望“按我說的做”“你別來監督”“你別來檢查”“你別來過問”。不可否認，“用人不疑”確實可以帶來工作上一時的高效率、高質量，但也會引發隊員的為所欲為。一旦“為所欲為”問題被“高效率、高質量”的工作外衣所包裹就容易失察，失察就會導致問題不斷積累，最終適用“青蛙效應”而使團隊積重難返。古圣賢韓非子說過：“人主之患在于信人，信人，則制于人”，縱觀現實，但凡栽跟斗的人，沒有一個不是栽在自己所信任的人身上。所以，團隊隊長始終要明白：失敗始于失察，失察始于信任。追求結果固然很重要，但結果需要過程來保證、需要規則來護航。依靠信任來追求結果，往往只會自食其果。