不忘初心 向時代致敬

張延紅　黃緣緣

【摘要】作為一檔非傳統意義的電臺節目，在大眾創業、萬眾創新的今天，北京人民廣播電臺《教育面對面》從創建到品牌發展并且通過市場化和產業運作來拓展全產業鏈的過程，也是一個項目的創業過程。在新媒體的沖擊和媒體融合的背景下，傳統媒體的“跨界”和“升維”成為再次抓住戰略機遇期的關鍵。

【關鍵詞】廣播 教育節目 戰略機遇 使命感 商業運營

【中圖分類號】G222 【文獻標識碼】A

就在國內聚焦中國互聯網三巨頭（指阿里巴巴、百度、騰訊，BAT）帶給社會生產生活的變化時，有觀點認為，美國的商業和資本發展已經展現出UAT模式般的變革。三家創新型公司（Uber，Airbnb，Tesla）對傳統商業模式的顛覆，暗含著商業資本發展的動力學原理。這也為《教育面對面》這檔我們定義為不同于傳統電臺節目的創業項目，提供了更為廣闊的思考視角。

用創業來類比一個傳統媒體節目，似乎不具備可比性，但作為一檔非傳統意義的電臺節目，在大眾創業、萬眾創新的今天來看，《教育面對面》這個有著十多年發展歷程的節目創建、發展品牌并且通過市場化和產業運作來拓展全產業鏈的過程，完全就是一個項目運作的創業過程。

以下，我們將類比創業項目，分析《教育面對面》的品牌創建、節目發展與項目運營。

一、抓住每一個戰略機遇期

在美國知名投資人和創業者比爾·格羅斯（Bill Gross）對其投資和創立的200多家公司的分析中，我們發現了一個有趣的現象，公司成功要素的第一點是時機（Timing），也就是所謂的“戰略機遇期”。

所謂“戰略機遇期”從需求角度而言，實際上是全體社會需求的集中表現形式，也是需求發展從量變到質變的過程。從生產力與生產關系的角度分析，則是生產力推動落后生產關系向前發展的變革時刻。

《教育面對面》的每一個發展階段，都應驗了戰略機遇期的重要性，正是因為抓住了這些時機，才有了一步步向前推動的可能。

（一）創立

傳統上，北京高考招生及錄取宣傳一般是由北京教育行政與考試部門組織高校進行統一的咨詢會，形式多為家長面對面咨詢各高校招辦的地面活動，每年舉行一次少則千人多則上萬人的大型活動。2003年一場席卷全國的“非典”給北京的高考招生宣傳帶來了極大的挑戰，人流密集會增加病毒傳播的可能，讓這種持續了多年的地面招生宣傳活動改變形式成為必要且迫切的需求。

借這一時機，《教育面對面》創始人、時任北京電臺新聞廣播采訪部記者的張延紅憑借多年跑教育口的經驗和資源積累，創造性地提出與北京市教委、北京教育考試院獨家合作，將地面咨詢活動搬到空中電波中進行，在不見面的情況下，實現招生辦主任和家長的“對話”和“咨詢”。策劃當即得到了北京電臺及新聞廣播領導的高度支持，《教育面對面》的前身《（2003）北京高招大型直播咨詢》節目應運而生。北京地區所有招生高校招生辦主任及主管校領導依次走進直播間，發布招錄政策，實時電話答疑。而一經開播，節目因準確把握住了考生和家長的需求，而且在內容和形式上大大提升了往年一次集會給受眾帶來的實際獲得感，社會反饋和節目收聽率齊漲。央視索福瑞調查顯示，連續幾年這檔節目收聽市場份額達到13%～17%，形成北京新聞廣播晚間收聽最高峰。

（二）發展

不同于其他行業，教育這一政府民生工程、國家戰略，是需要口碑積累以及時間校驗的，教育節目做得越久越有積累。到2006年，《北京高招大型直播咨詢》已經完成了一個完整高中3年學段的口碑積累，并且在這個過程中逐漸掌握了教育規律。

另一方面，電臺自身發展在這個階段迎來了深化改革和發展的高峰。2006年，北京電臺對節目制作及運作方式進行深入改革，當年年底成立了節目制作中心，旨在進一步提高各專業臺節目在廣播市場的競爭力。于是，《教育面對面》在發展四年后，迎來一個契機。

在聽眾的需求策動下，在《北京大型高招直播咨詢》的高收聽率帶動下，同時也是基于北京電臺深化改革的實際情況，2007年1月1日，《教育面對面》由每年只播出一季的《北京大型高招直播咨詢》發展成為全年日播的節目，并正式更名為《教育面對面》（為方便敘述，以下該節目統一使用《教育面對面》名稱）。欄目語定為“教育，一生的話題；對面，咫尺的距離。教育面對面，共同體驗成長經歷，奏響成長最強音?！惫澞績热莶粌H僅關注高招、中招等招考政策，還將視角拓展到了家庭教育、心理健康教育、親子交流、校外教育的方方面面，關注孩子的成長、滿足家長需求的同時成為一種陪伴。而這也為日后打造教育全產業鏈條奠定了堅實的受眾基礎，也就是說，抓住這個戰略機遇期的同時，為下一個“勢”做了鋪墊和累積。

（三）拓展

城市經濟的增長，帶來了教育多元化的發展和教育理念的國際化視野。由教育部和美國國際教育協會公布的一系列數據顯示：赴美留學生人數從2006年開始逐年上漲，在2014年達到了886，052人，創歷史新高。而在增加的國際學生中，有約58%來自中國，在各國留學生中增長最快。 2005～2006學年開始，美國私立高中迎來了數十名中國的小留學生，而每年的增幅呈井噴式增長，2012年～2013年，在美就讀私立高中的中國學生已經達到了23，795人。2008年開始，北京批準10余所公立示范高中開設國際班，招生異常火爆，錄取分數線直逼甚至超過校本部。此后四年，17所北京市公立高中開設了22個國際班，增幅超過2.5倍。

《教育面對面》敏銳抓住發展契機。從2007年開始，推出了留學咨詢內容（后因節目調到城市廣播，此內容中斷了3年，2014年恢復播出）。事實上，這也成為后來產業發展鏈條中重要的產品支撐點，不僅僅是立足于本土，而是關注國際發展的視角，拓寬的這一領域具有全局性的戰略意義。

教育是雙向度的工作，單方接受信息無法形成教育的合力。此前，《教育面對面》的受眾主要是學生和家長，2015年，《教育面對面》首次提前到晚高峰時段播出，便于家長和學生在下班和放學路上收聽。為了讓親子共聽、寓教于樂，《教育面對面》開啟了廣播直播版、適宜新媒體傳播的益智類有獎知識競猜欄目《誰是學霸》，這是目前北京廣播市場上唯一針對中小學生的直播競答節目。節目集中小學語文、數學、英語、歷史、地理、政治、音樂、體育、美術等各學科知識點于一體，有機融入生活百科常識，運用新媒體思維及電視節目元素，通過微信報名、直播答題、線下互動配合完成。有專家認為，《誰是學霸》節目啟發智力，豐富知識，而且低成本運作、適合移動收聽、隨機參與，開創了廣播節目的新形式。節目上線后收聽率逐月上升，吸引了多家客戶投放廣告。

（四）轉型

如果說前面三個機遇期，《教育面對面》還僅僅是停留在一檔傳統節目的完善和拓展上，那么，從2014年底向團隊轉型的過程，則是在另一個戰略機遇期里實現涅槃。

2014年，為應對新媒介環境的競爭給傳統節目制播與傳統廣告盈利模式帶來的挑戰，北京電臺提出了團隊化模式生產運營節目的改革思路，在綜合品牌積累、發展潛力、產業運作等多種因素下，《教育面對面》獲批成為全臺首批團隊化運作的先行者。

也是在這一時期，全國及北京深化教育改革進入了深水區，國務院發布了全國招生考試制度改革方案，教育部連發四大文件推動招考改革，期望用考試的指揮棒撼動教育全鏈條的改革與發展。同一時期，“互聯網+教育”浪潮開始席卷全國，教育作為一個傳統產業，在互聯網形態的加持下，煥發出了前所未有的商機和發展潛力。

在這樣的大社會環境和戰略發展布局下，《教育面對面》從真正意義上向傳統廣播節目告別，如創新項目一樣，開始逐漸打破行業邊界，進行跨行業融合。從使命出發，卡位需求入口，關注社群，共享成果，不僅僅是在用互聯網思維打造一檔公益節目，更是在產業發展思考下，去布局未來發展的全部可能。

二、使命感：不忘初心，方得始終

創業不是給商人帶來短期利潤的小生意行為，而是要給社會帶來可持續發展的市場價值，推動行業進步。財富自由可以成為創業的初級動力，但在艱難的創業道路上，僅靠初級動力，半途而廢是必然的?；ヂ摼W巨頭在創業之初也都有一個使命感，比如馬云提出的“讓天下沒有難做的生意”，李彥宏創辦百度是為了讓人們能夠公平、便捷地得到信息，馬化騰說這個市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團隊，拼使命感和危機感。

創業的使命感不僅僅是凝聚人心、提高效率，更是團隊的血液、基因和品格。創業需要有使命感，才能在面對艱難險阻時勇往直前；教育團隊也需要使命感，這樣才能以奉獻與犧牲精神面對付出和收獲的短期不平衡，這種使命感是品牌得以建立、發展和得到美譽的重要因素?！爸议L，讓每一個孩子從中高考走向美好。”創業公司在使命感的驅動之下，改造商業世界，《教育面對面》則在使命感下，形成了創意現實的獨特性。

（一）權威、公信、獨家

在使命感的驅動下，權威、公信是《教育面對面》首要追求的目標。在現有教育體制下，對每一個孩子來說，高考是千軍萬馬過獨木橋，更是改變人生軌跡的重要轉折。如果沒有權威和公信力，沒有出于對每一個青少年成長負有擔當的責任心和使命感，這檔節目就沒有存在的可能和必要。因此，從開播之日起，《教育面對面》就開啟了和北京市教委、北京教育考試院的獨家合作，由政策制定方和政策執行方這兩大官方部門來發布并解讀政策?；谶@一水準和要求的平臺，邀請的解讀教育政策的嘉賓，必是市、區、校等各層級的相關政策把關人，并且是在第一時間播出。與此同時，節目組始終要求編輯記者深入一線采訪，集聚起一批行業領軍級專家名師?！督逃鎸γ妗窡o形中成為獨家發布并解讀教育政策的媒體平臺，并和政府部門保持了十數年接續不斷的合作。

（二）重度垂直、閉環極致

所謂“重度垂直”就是服務和產品對用戶的理解很深，運營很重，從有限用戶中挖掘無窮價值。通過新媒體平臺，充分發揮體系的力量，精準捕捉并深度嵌入用戶使用場景，最大化挖掘其價值和潛力?！督逃鎸γ妗饭澞繃@核心的內容優勢，進行了線上線下長達10年的垂直領域的深耕細作。以一個中高考生為例，在備考期間的全鏈條中，從當初提供招生咨詢服務，粗放地做到第一時間發布信息，實現考生、家長與招生辦主任面對面甚至一對一的咨詢，發展到在滿足考生招生咨詢需求的同時，滿足其在學科備考、心理減壓、作息營養、親子關系、職業規劃、社會交往等多方面需求。如果說這僅僅是中高考的階段性平面鏈條，真正的重度垂直要實現線上與線下閉環。在線下，構筑重度運營體系，將受眾的需求實現線下的資源提供，將粉絲引到線下去體驗、消費（如志愿指導、學科輔導課程、心理咨詢服務、國外游學等）；線下體驗的反饋以及將線下用戶吸引到線上收聽互動、線上體驗等行為，形成線上線下閉環。圍繞用戶做深、做透、做細、做實，最終和用戶建立強聯系，才能借助移動互聯網確立自己的行業地位。學生及家長跟隨《教育面對面》的線上節目、線下活動，就能獲得升學所需的一切政策信息及媒體服務，這恰恰是這樣一檔節目能夠經久不衰的重要原因。

（三）需求本位 服務極致

在使命感的驅動下，以受眾需求為本位，《教育面對面》整合權威、專業的資源，將廣播的長尾效應延伸到全時化的網絡世界，延伸到線下的面對面活動，開發出音頻產品、文字產品等。結合互聯網特性，貫徹用戶思維，內容的生產方式轉變為一次采集、多次生成、多元發布、多渠道融合、多平臺互動，從內容走向服務。為受眾提供貼心極致的服務是媒體節目獲得口碑的重要基礎，因而在為用戶提供更優質服務的同時還要與用戶建立聯系，在用戶需要的任何時候進行互動和溝通。

《教育面對面》作為一檔廣播節目，它的創意源自家長和學生的需求，策劃什么選題、邀請什么嘉賓、組織什么活動，聽眾有發言權利，而要獲取這些聽眾信息，移動互聯網技術提供了最好的支持。從2005年開始，《教育面對面》依托北京廣播網開設網上主持人和節目論壇，2007年開設官方博客，2012年建立官方微博，到2013年建立微信公眾平臺、微信群，逐漸形成了忠誠度極高的社群（粉絲名也是聽眾討論、集體議定的“面團”）。在這個社群培養起來的明星家長、活躍專家等意見領袖，成為節目組的外延支持者。如在2015年5月、6月，不少高考家長在廣播高招咨詢之外，提出個性化咨詢高校的需求，《教育面對面》旋即策劃出“名嘴帶你探名?！毕盗泄婊顒?，帶領通過微信報名的“面團”走進中國傳媒大學、北京化工大學、北京電影學院、北京工業大學、首都師范大學等高校，探訪大學教科研及學生活動場所，與招生就業部門、在校師生深度交流，深入食堂、宿舍體驗大學生活，粉絲們表示獲得了不可想象的實際體驗以及實實在在的收獲。

三、開拓商業運營模式

創業公司要生存，需要良好的團隊合作和執行，更需要找到屬于自己的商業模式。在《教育面對面》的轉型中，同樣面臨著這樣的問題。那么如何激發傳統媒體體制下個人的活力，提高團隊的執行力，并且找到適合電臺教育節目發展的運營模式，成為轉型成功與否的關鍵。

從傳統廣播專業、權威的內容出發，對上游傳統節目的內容生產流程再造，拓展下游的分發和輸出渠道，配套以宣傳推廣，使廣播節目的信息專業化處理獲得更多的收益。2004年，即《北京高招大型直播咨詢》開啟的第二年，《教育面對面》開啟全媒體模式，進行了細分領域的輸出和多渠道分發探索。而2014年底，北京電臺啟動深化節目制播改革，建設節目團隊，推動節目與經營深度融合?！督逃鎸γ妗方宕似鯔C，獲批為首批團隊之一，作為節目制播主體統籌把控節目內容與團隊運營，逐步從單純開發節目及主持人的個人影響力轉型為向品牌策劃、營銷推廣、新媒體運作等領域全線發力，全面塑造可持續發展的品牌活動。

（一）流程再造 高效運行

首先，在轉型團隊制作、節目生產和傳播流程再造后，整個團隊運行高效、執行力不斷提高。團隊機制下實現組織的扁平化管理，減少、壓縮了以往基于系列臺或部門之下的末端生產線，直接和團隊總協調辦公室、總臺廣告經營中心對接，團隊被賦予了運營權，從節目生產到渠道輸出到產品營銷，決策可以快速直達生產和營銷最前線，從而提高了團隊效率。其次，在崗位設置上進行徹底的重新設計，一人多崗、項目帶動，傳統媒體單一的采編播崗位成為歷史，同時團隊內部有詳細的分工、嚴謹的流程和規范的標準，成為帶動團隊高效運轉的齒輪。整個團隊化的建立，不是個體的簡單組合，而是通過成員的共同努力產生積極的協同作用。以2015年為例，在傳統媒體影響力和廣告雙向下滑的情勢下，《教育面對面》舉辦近30場地面活動，是往年的2倍，時段收聽率比上年提高103%，廣告創收同比翻一番。

執行力的提高，縮短了時間成本，減少了選擇成本，無形中降低了試錯成本。在“互聯網+”時代，時間成本是最寶貴的資源，容錯率也在這個成本中得以體現，因此實際上創新的機會越多，創造價值的可能性也就越大。

（二）跨界、跨平臺

傳統媒體獨特與核心的優勢就是權威、公信而優質的內容，因此，不斷優化內容產品、完善用戶體驗是傳統媒體的安身之本，對一檔服務于青少年健康成長的教育節目來說更應如此。《教育面對面》十余年公益品牌的創立和打造，在廣大受眾群體中形成了良好的口碑和忠誠度。運用互聯網思維，整合與借力資源，進一步提高上游內容提供的豐富性，擴大下游渠道輸出的多樣性（含網頁端、移動端、地面端等多屏分發），實現了多方共贏，也使節目連年獲企業冠名，廣告投放不斷增長。

廣播節目的內容包括廣播音頻、同步視頻，還有隨之轉換的圖文并茂的文字等。《教育面對面》多年來不斷拓展下游的輸出渠道，包括移動媒體（微信、微博、聽聽FM等）、PC端網站（與節目合作的新浪網、人民網、搜狐網、中國網等綜合門戶網站、商業網站）、中高招咨詢、游學等地面活動、節目文字手冊、中小學講堂、小記者團等。從多渠道分發中不斷創建新盈利模式，包括音視頻產品的商業輸出、二次分賬、內容產品的整合營銷、延伸產品的物流營銷、新媒體營銷等。以往廣播節目的盈利模式已從單一的線上廣告收入（即自產自銷式）變為多種方式并存的模式。

（三）產品化

傳統電臺節目產品的生產方式無非是把節目音頻制作成為光盤、轉化為書籍或者外賣節目。今天我們說的產品化，應當是擴大它的內涵和外延進行輸出?！督逃鎸γ妗返奶烊簧矸菔敲襟w節目，屬性身份是教育背景，而媒介功能中具有天然的教育功能。如何有效地利用這些屬性和功能，就成為我們思考的重點。

《教育面對面》創造性地在2015年實現了新產品化的開發，這些產品最大的特征是跨界融合。表面來看，只是帶聽眾走進了校園，只是走進了學校給孩子上課，只是把孩子聚集在一起開課，但實際上，在產業鏈條上開發了新的經濟增長點和元素。

四、升維：以全新姿態迎接移動互聯網時代

中國互聯網絡信息中心（CNNIC）2016年1月發布的第37次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2015年12月，我國網民規模達6.88億，普及率達到50.3%，超過全球平均水平3.9個百分點，超過亞洲平均水平10.1個百分點。我國手機網民規模達6.2億，網民中使用手機上網的人群占比從2014年85.8%提升至90.1%，新增網民使用手機上網的比例為71.5%。④

互聯網已經毫無疑問地成為商業和社會發展不可忽視的形態基礎。我們能做的，就是再次抓住戰略機遇期，促進媒體融合，實現傳統媒體在互聯網上的“升維”。

注釋

郝孟佳《2013年中國赴美留學生超27萬 創歷史新高》，人民網，http：//edu.people.com.cn/n/2014/1119/c367001-26051078.html.

《赴美讀私立高中中國小留學生8年間增幅達365倍》，中新網，http：//www.chinanews.com/lxsh/2014/08-29/6543589.shtml.

《高中國際班迅速擴張：北京地區發展現狀分析》，中國教育在線，http：//l.gol.edu.cn/zong_he_3381/20140316/t20140316_1086481.shtml.

④中國互聯網絡信息中心CNNIC發布第37次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》，http：//news.163.com/16/0122/13/BDUIL4I500014AEE.html.

（作者張延紅系北京人民廣播電臺 《教育面對面》創始人、主編，黃緣緣系《教育面對面》編輯、記者）

（本文編輯：莫玉玲）