如何實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的整合

王洪生

【摘 要】精益生產(chǎn)和六西格瑪管理是兩種從理論到實(shí)踐都得到認(rèn)可的質(zhì)量管理模式。二者各自所長，如能取長補(bǔ)短將二者結(jié)合起來將在管理實(shí)踐中產(chǎn)生更好的效果。本文通過對比分析探討將精益生產(chǎn)和六西格瑪管理整合的有效途徑。

【關(guān)鍵詞】精益生產(chǎn)；六西格瑪管理

一、精益生產(chǎn)理論和六西格瑪管理概述

20世紀(jì)50年代日本豐田汽車公司的制造車間開始實(shí)施精益生產(chǎn)模式。1990年美國麻省理工學(xué)院JamesP.Womack等人在《改造世界的機(jī)器》一書中提出“精益生產(chǎn)”概念。精益生產(chǎn)的核心內(nèi)容是在企業(yè)內(nèi)部通過減少資源浪費(fèi)，來獲得最大的投入產(chǎn)出比。最終生產(chǎn)出具有最優(yōu)質(zhì)量和最低成本的產(chǎn)品，迅速響應(yīng)市場需求。

20世紀(jì)80年代美國摩托羅拉公司提出了六西格瑪管理理念，到了90年代中后期，通用電氣公司實(shí)施六西格瑪管理法并取得輝煌業(yè)績。六西格瑪逐漸演化為一個持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量管理工具。六西格瑪管理的核心內(nèi)容是通過持續(xù)改進(jìn)使顧客與企業(yè)獲得雙贏，同時降低經(jīng)營風(fēng)險。它能通過提高產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)現(xiàn)為顧客、員工、所有者、股東和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟(jì)利益的目的。六西格瑪管理通過持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)和過程的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)客戶滿意，它通過系統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)流程，實(shí)現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計，并對現(xiàn)有過程進(jìn)行定義、測量、分析、改和評價，消除過程變異，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到客戶完全滿意，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。六西格瑪要求企業(yè)對客戶需求做出全面響應(yīng)，并識別這些要求如何與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程相聯(lián)系。

二、精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)膶Ρ确治?/p>

（一）改善目標(biāo)的不同

“六西格瑪”是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的指標(biāo)，是一種用于戰(zhàn)略過程改進(jìn)和新產(chǎn)品的組織化系統(tǒng)化的方法，依靠統(tǒng)計學(xué)的科學(xué)方法來顯著降低缺陷率。六西格瑪將減小質(zhì)量波動、改善過程能力、降低缺陷率作為目標(biāo)，從而顯著性降低顧客角度所定義的缺陷率。在精益生產(chǎn)中，建立連續(xù)的工作流是其精髓所在，而以消除流程中的一切浪費(fèi)為追求的終極目標(biāo)。

（二）采用方法

六西格瑪管理是通過DMAIC模型來解決問題。這一模型將質(zhì)量改進(jìn)工作前的準(zhǔn)備和策劃分成了若干步驟，逐步按順序?qū)崿F(xiàn)。而精益生產(chǎn)更強(qiáng)調(diào)人的作用，現(xiàn)場出現(xiàn)問題，員工有權(quán)馬上停止生產(chǎn)處理問題，對員工的操作技能和現(xiàn)場處理問題的技能有較高的要求。

（三）項(xiàng)目選擇

六西格瑪主要解決重大的質(zhì)量問題，是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的項(xiàng)目。可以從以下三點(diǎn)導(dǎo)入六西格瑪項(xiàng)目：戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)；目標(biāo)展開的問題點(diǎn)；統(tǒng)計數(shù)據(jù)的異常點(diǎn)。精益生產(chǎn)的項(xiàng)目選擇過程更關(guān)注價值流，出發(fā)點(diǎn)在于減少浪費(fèi)。主要切入在效率、周期等方面；設(shè)備的利用率及其增值效率；資金效率等。

（四）項(xiàng)目周期

六西格瑪?shù)捻?xiàng)目周期一般在2-6個月。精益生產(chǎn)的一大特色是扎根現(xiàn)場、立竿見影，項(xiàng)目周期比較短，1周-3個月即可見效，主要根據(jù)項(xiàng)目復(fù)雜程度而定。精益生產(chǎn)的改進(jìn)方案主要是由經(jīng)驗(yàn)豐富的精益大師提出，相對企業(yè)人員的學(xué)習(xí)周期和強(qiáng)度會減少，現(xiàn)場人員的首要工作是執(zhí)行改進(jìn)后的方案。

（五）組織結(jié)構(gòu)

六西格瑪管理的實(shí)施需要有完整、系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。大體上說，倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶和綠帶是實(shí)施框架的一部分。層次分明的組織結(jié)構(gòu)為六西格瑪在企業(yè)中的順路推行打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。而精益活動中只有精益大師，更多的是需要全員參與。

（六）分析工具的使用

將TQM轉(zhuǎn)化為六西格瑪?shù)钠渲兄皇歉呒壗y(tǒng)計分析工具，這也是六西格瑪?shù)囊淮筇厣Ａ鞲瘳數(shù)母呒壗y(tǒng)計分析是建立在很多基本統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上。在六西格瑪項(xiàng)目中，不難發(fā)現(xiàn)包括假設(shè)檢驗(yàn)、回歸分析、試驗(yàn)設(shè)計等統(tǒng)計分析工具，為項(xiàng)目組找到關(guān)鍵原因、確定改進(jìn)方向、達(dá)到改進(jìn)效果起到了很大的作用。精益生產(chǎn)依靠的是數(shù)據(jù)分析工具，沒有應(yīng)用六西格瑪?shù)膹?fù)雜統(tǒng)計工具。

（七）項(xiàng)目評審

六西格瑪在DMAIC各階段活動結(jié)束后都要進(jìn)行階段性評審。一般由黑帶大師進(jìn)行全面評審，每個黑帶項(xiàng)目只有在階段評審合格后才能進(jìn)入下一個階段的工作。通過對每個階段的管理，確保六西格瑪項(xiàng)目有條不紊的順利有效進(jìn)行。而控制階段的評審與項(xiàng)目的財務(wù)收益高度相關(guān)。有些企業(yè)會在項(xiàng)目結(jié)束后6個月后作一次評審，來驗(yàn)證項(xiàng)目的改進(jìn)效果是否持續(xù)有效，并對6個月內(nèi)作的調(diào)整進(jìn)行評估。而精益生產(chǎn)一般只是在項(xiàng)目結(jié)束時進(jìn)行交流發(fā)布和評審。

三、精益生產(chǎn)與六西格瑪整合的途徑

精益生產(chǎn)與六西格瑪管理進(jìn)行集成形成精益六西格瑪是可行的。具體途徑如下：

1.兩者都是持續(xù)改進(jìn)，追求完美理念的典范。這是兩者本質(zhì)上的共性，正因?yàn)槿绱耍瑑烧卟拍苡薪Y(jié)合的可能性。

2.精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯(lián)系，它們的實(shí)施都與PDCA（plan-do-check-action）的模式大同小異，都是基于流程的管理，都以顧客價值為根本出發(fā)點(diǎn)，這為兩種生產(chǎn)模式整合提供了基礎(chǔ)。

3.從對顧客價值（顧客滿意度）極大化及企業(yè)業(yè)績改進(jìn)角度而言，精益生產(chǎn)思想可在企業(yè)戰(zhàn)略管理層次為企業(yè)的長期業(yè)績改進(jìn)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，為六西格瑪管理的具體實(shí)施指明努力方向，規(guī)劃改進(jìn)目標(biāo)理論上，六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)可以實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略層次到戰(zhàn)術(shù)層次全方位的整合。

4.精益生產(chǎn)注重現(xiàn)場專家的分析，能快速而有效地解決現(xiàn)場暴露的問題，而六西格瑪管理注重于黑帶指導(dǎo)下的定量分析，對于復(fù)雜問題能夠找到根本原因，從而解決這些問題，但它需要的時間較長。因此針對不同的問題，把二者結(jié)合起來，選擇正確的處理方法，可以提高解決問題的效率。

5.從操作層面看，兩個管理模式中的培訓(xùn)方式、系統(tǒng)的改進(jìn)方式等都需要整合，單獨(dú)采用其中一種都是有缺陷的，只有將兩者結(jié)合起來才會產(chǎn)生更好的績效。因此，將精益生產(chǎn)和六西格瑪進(jìn)行有機(jī)整合，建立精益六西格瑪?shù)墓芾硭枷牒头椒w系，協(xié)調(diào)運(yùn)用精益生產(chǎn)與六西格瑪，有助于在消除過程浪費(fèi)、減少過程波動的同時，加快過程速度，提高質(zhì)量水平，從而真正實(shí)現(xiàn)利潤最大化和顧客滿意的雙贏目的，提升組織的核心競爭力。

四、結(jié)論

通過對精益生產(chǎn)和六西格瑪管理在改善目標(biāo)、工具、項(xiàng)目選擇、運(yùn)行周期、員工培訓(xùn)、組織結(jié)構(gòu)等多方面的對比，可以看出它們在目標(biāo)追求、理論基礎(chǔ)、目的、過程改進(jìn)方式、對人員的認(rèn)識都是一致的。二者的區(qū)別主要是操作層上的區(qū)別，這些不同并非是從根本上對立的，而是具有互補(bǔ)性的，將它們結(jié)合起來可以令組織獲得更好的績效，而且兩種模式整合是可行性的。

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