基于心理契約視角的90后新生代員工激勵機制的研究

（石河子大學經濟與管理學院，石河子市，835200） 杜文含 劉平

基于心理契約視角的90后新生代員工激勵機制的研究

（石河子大學經濟與管理學院，石河子市，835200） 杜文含 劉平

結合日益顯著的90后新生代員工所出現的問題，在基于心里契約的視角下，研究了90后新生代員工的特點，并結合了麥克利蘭的成就需要理論從物質激勵，環境支持和發展機會三個維度對組織激勵機制的構建提出一些的建議。

90后新生代員工;心理契約;成就需要理論;激勵機制

1 引言

新生代員工是指上世紀80～90年代出生的年輕人，隨著時代的發展，這一群1990到1999誕世的年輕人，將逐漸登上職場的舞臺，并成為這個舞臺的主打力量。時寶金（2012）、劉振春（2016）等學者將90后新生代員工的特點定義為自我、穩定性差、眼高手低、受教育程度高等，而同時代的企業又固守他們的規則，如組織剛性原則、組織使命不可打破、組織層級等級森嚴、完全的物質激勵等等，二者之間的高度不匹配性，給組織的管理和績效等帶來許多問題。而且90后新生代員工與組織之間存在的這種不匹配性，在其整個職業生涯的過程中很可能會導致心理契約的破裂即心理契約的違背，這種潛在的心理契約違背的存在對組織而言如鯁在喉。崔京京（2015）在其研究中指出90后新生代員工在新進入一個單位的最初一段時間內，會明顯感覺到心理契約違背，而后趨于平緩，心理契約違背將對員工滿意度、歸屬感、忠誠度、績效水平、流動率等產生深遠影響。據《2012年度中國薪酬白皮書》顯示：“去年我國90后新生代員工離職率高達30.6%，遠高于企業員工的平均離職率，”而近幾年90后新生代員工的離職率還在顯著上升。因此從90后新生代員工的心理契約的角度出發，研究如何保留員工，激勵員工，強化員工將具有重大意義。成就需要理論是由麥克利蘭通過對人的需求和動機進行研究提出的，它包括成就需要，權利需要，和親和需要。成就需要理論對企業找出適應新生代員工創新能力強，自我意識強，不喜歡受約束，等特點的激勵方式有一定的啟發作用，因此本文將基于心理契約的視角下結合麥克利蘭的成就需要理論對企業激勵機制的構建進行研究。

圖1 研究思路

2 現狀分析

2.1 90后新生代員工特點

任何一項研究都必須對研究對象了解充分，因此必須充分了解90后。劉連義（2011）、張可（2013）、宋超（2011）等學者都指出90后成長于一個經濟迅速發展，萬事萬物飛速改變的時期，并伴以計劃生育國家政策的影響，他們這一代必定有著不同于其他時代孩子的特點，其中有優點也有缺點，優點有學習能力強，創新能力強，思想開放，視野開闊，富有批判精神，敢于挑戰權威等，缺點有個性突出，以自我為中心，責任感差，不喜約束，心理素質偏差，抗壓能力弱等。現將職場中90后員工的問題總結為以下幾點。

2.1.1 好高騖遠，離職率較高

根據最近智聯招聘網一份新生代員工“職場過來人”的調查顯示：工作不滿一年就跳槽的高達56%，一到兩年換工作的也達25%。90后新生代員工過高的離職率給企業帶來不小的損失。不難發現90新生代員工大多受教育程度相對上一代人較高，對周圍環境以及自我的期望都相對較高，希望在工作上有所作為，但同時實踐能力相對較弱，實踐跟不上理論，往往陷入工作地教條主義，使工作有時不夠切合實際情況，現實與理想的差距往往最后選擇離職。

2.1.2 自我意識強，難以認同企業

劉連義（2011）在研究中曾指出90后新生代員工往往不能認同企業的規章制度以及企業的文化，從而對企業的忠誠度較低，給企業的管理帶來很多問題。90新生代員工比較獨立和自我的性格，使他們往往缺少團隊意識，更多的利益也是傾向于自我，他們往往希望能夠有更加彈性化的工作制度，不愿意加班，不愿意為工作犧牲自己的時間，職業道德意識較差，常常不以大局為重。

2.1.3 創新性強，但穩定性差

來自崔京京（2015）的研究中的調查曾指出，對新生代員工而言，有72.3%的人表示在遭遇挫折后心理會留下陰影，甚至有5.1%的同學表示會一蹶不振。90新生代員工工作一旦不如意，就傾向于辭職，不能很好的排解工作上的壓力，心理素質低下，抗壓能力差，遇到挫折喜歡逃避，韌性差。但同時90后新生代員工興趣廣泛，喜歡創新，喜歡新鮮事物。

3 心理契約的內涵

研究基于心理契約的視角，對心理契約的內涵綜合如下：心理契約一詞源自心理學領域，發展至今，各權威人士或機構對它的界定也是百花齊放。從發展起源來看，心理契約之父Levinson（1962）將其界定為：組織與員工之間隱含的未公開說明的互相之間懷有的各種期望，他強調的是組織與員工雙邊的關系。而Rousseau（1989）則認為，組織是抽象的，其作用在于提供了行程心理契約的背景和環境，將心理契約界定為:個體在雇傭關系背景下對雇傭相互責任的一種理解和信念。他強調心理契約是一種員工單邊的關系。美國著名管理心理學家施恩（E.H.Schein，1992）教授認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。

心理契約是契約的一類，而契約是雙方的關系，因此本文所說的心理契約是從施恩對心理契約觀點出發，研究新生代員工對組織的期望，對組織針對這種期望建立激勵機制提出建議。心理契約研究心理契約是個非常復雜的心理結構，具有主觀性個體性動態性和社會性的特點。各界人士對心理契約的維度解釋也是眾說紛紜。

4 結合成就需要理論的機制構建建議

羅賓遜（1994）用典型相關分析在對129名MBA畢業生的心理契約進行調查時發現心理契約包含交易契約和關系契約兩個維度.盧梭（1996）則以美國注冊護士為被試對象進行研究，提出心理契約中包括三個維度：交易維度，關系維度和團隊成員維度.朱曉妹，王重鳴（2006）在中國背景下知識型員工的心理契約結構研究中發現:員工的心理契約內容中對組織責任的期望由物質激勵，環境支持和發展機會三個維度構成。本文根據新生代員工的特點，基于這三個維度對組織建立激勵機制進行研究。

麥克利蘭的成就需要理論從三個方面：成就、權利、親和，詳細的指出了人的集中需要，其中成就需要強調爭取成功、追求優越感，希望做得最好，而權力需要是指影響或控制他人且不受他人控制，最后親和需要是指建立友好親密的人際關系，尋求被他人喜愛和接納。在該理論的指導下，從王重鳴的物質激勵、環境支持和發展機會三個維度對激勵機制的構建進行研究。

4.1 物質激勵體系

4.1.1 建立全面薪酬制度

全面薪酬具有激勵功能,補償功能，調節功能和效益功能，因此建立全面薪酬管理體系能夠提高新生代員工工作積極性,提高員工的工作質量，提高對客戶需求的關注程度及學習新技能的積極性。

4.1.2建立彈性的福利激勵制度

政府制定的法定福利是必須要滿足的，如失業保險，養老保險，醫療保險等，另一方面可以根據新生代員工個性化的需求和實際需要建立具有企業特色的福利激勵制度。

4.2 環境支持體系

4.2.1 同級之間建立和諧的團隊合作關系

根據麥克利蘭的親和需要理論，人都希望建立友好親密的人際關系，被他人喜愛和接納。但新生代員工個體意識較強，團隊意識薄弱，因此公司可以通過聯誼，團隊旅游開展“K歌比賽”野外拓展訓練等方式加強人際關系，增強凝聚力，促進新生代員工之間的精誠合作，從而實現組織目標。

4.2.2 鼓勵授權和員工參與管理

根據麥克利蘭的權利需要理論，人具有影響或控制他人且不受他人控制的需要。目前組織剛性化的管理方式，使得追求自由的新生代員工感到束縛，導致員工滿意度下降。因此應為其提供必要的權力和情感或社交上的支持，淡化等級觀念，保持平等心態，讓新生代員工有機會參與中高層以上的會議，使得員工對公司的發展理念有所了解。

4.2.3 讓員工參與組織文化的創建

目前組織文化的建設停留于表面，僅限于口號宣傳，沒有在物質、制度、精神等層面的深度落實，這讓員工感到組織文化形式化，無法產生文化認同。讓新生代員工參與到組織文化的建設中來，一方面能體現組織對員工的信任，另一方面能創建出員工認同的組織文化，使得員工更加積極的投入到組織工作中去。

4.3 發展機會體系

成長在競爭日趨激烈的環境中，新生代員工更加重視個體成長和發展的空間，非常愿意在職場中通過各種途徑來提高自身的競爭力，并且把個人職業發展機會作為評價一份工作好壞的重要標準，這也是員工的成就需要。

4.3.1 科學合理的職業生涯規劃

有些員工好高騖遠，他們迫切的需要在短時間內做到最好，展示自我，根據麥克利蘭的成就需要理論，高成就需要者往往急于求成，急功近利，缺乏科學合理的職業規劃，制定的目標不切合實際，因此當他們的目標無法實現的時候，他們的心理契約就會破裂。因此企業在招聘初期就應該明確地向新生代員工展示企業為其安排的未來發展路線，讓其對自己的職業前景有一個切合實際的心理契約。然后，在心理契約的調整階段，企業要根據個人的興趣"能力和要求提供相應的工作崗位，協助員工設計職業生涯規劃，使之與組織目標有機結合。

4.3.2 工作設計柔性化

原有的工作設計偏重于其形式的規范性和剛性，使得管理模式缺乏彈性，而新生代員工學習能力強，喜歡挑戰，因此可以建立崗位輪換機制，使之在工作中扮演更復雜的角色，使得工作更具有挑戰性。也可以實行彈性工作制,在工作方式、工作秩序和作業速度方面給員工以更大的自由

4.3.3 建立人才開發體系

根據麥克利蘭的成就需要理論，人具有希望做到最好的需要，這一點在新生代員工身上表現的尤為明顯。這就需要組織根據員工的成長不斷提升自己的培訓體系，以滿足員工不斷發展的需要。

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C970.4

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1008-0899（2016）12-0034-03