試論民營資本進入醫院投資與運營模式

陳林+張會蘭

摘要：隨著醫改的逐步深入，多元化辦醫格局的推進，民營資本進入醫療行業已是水到渠成，民營資本進入醫院的方式將呈現多樣與靈活化。本文對民營資本進入醫院的方式及其利弊、民營資本進入醫院后的運營模式做一闡述。

關鍵詞：民營資本 醫院投資 運營模式

中圖分類號：F810 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）07-0125-02

隨著醫改進入深水區，醫改中的重頭戲——公立醫院改革已經提上日程。由2013年10月《國務院關于促進健康服務業發展的若干意見》（國發[2013]40號）的出臺及李克強總理在醫改工作會議上指出要積極推進公立醫院改革、鼓勵多元化辦醫的講話，可以預見新一輪醫改將是民營資本全面進入醫療市場，并以多種方式、多種手段、多種投資模式參與到醫療市場的競爭中。特別是具有現代企業管理理念、資金實力雄厚、具有一定品牌價值的優質民營資本已經看到了我國人口老齡化、環境惡化、老百姓越來越重視健康的趨勢，健康產業將是未來10—20年的主導產業，在政策已經明朗的情況下民資進入由傳統公立醫院占主導地位的醫療市場已是水到渠成。可以設想在政府加強對醫療行業監管的前提下，公立醫院和民營醫院或股份制醫院共存將是未來的辦醫格局。本文對民營資本采取何種投資方式進入醫療市場及其利弊，以及投入醫院后的運營模式做一探討。

一、民營資本進入醫療行業投資的五種方式

（一）民營資本全資新建醫院。民營資本全資投入，打造純民營的醫院，從醫院的土地、房屋、固定資產、材料、藥品等硬件到醫護、管理后勤人員的招錄、聘用等均由資本所有人出資，醫院產權純屬私有，屬于新設立的醫院，增加了市場衛生資源的供給。民營資本采取全資投入新建方式的優點是：醫院產權明晰，便于資本所有者對醫院進行管控，增加了市場供給，減輕了政府對衛生的投入，醫院以全新的方式進入醫療市場為百姓提供服務，能夠提供更好的技術與就醫環境等。缺點是：民資進入自己陌生的醫療行業存在較大的風險，因為醫院管理本身是一項復雜的系統工程，醫院的投入非常大，專業性非常強，不但要硬件的投入，軟件投入更為重要，作為新設的醫院如何讓老百姓接受、取得信任更是難上加難，僅憑廣告的投入遠遠不夠，沒有長期的積淀是不可能完成的。這種運行模式可以按照公司制，設置董事會、監事會、經理層，由出資方設置董事會，董事會聘任院長，院長聘任副院長及醫院中層管理干部，組成醫院技術與管理團隊，獨立設置監事會，對董事會負責，負責對醫院運營的內部監管。浙江省金華市廣福醫院（廣廈集團投資），西安高新醫院都是運行比較成功的案例。

（二）全資購買（兼并）正在運營的醫院。由民營企業主出資購買醫院的所有權，將醫院的整體資產及人員（不包含離退休人員）接過來，由企業主來經營。這類醫院主要是運營出現困難，醫院在當地沒有取得較好的社會與經濟效益，政府為了盤活資產，使醫院走出經營困境，通過招商引資的方式引入民營資本，民營資本通過支付現金的方式取得醫院的所有權，醫院的所有權與員工身份隨之發生變化，醫院由全民所有制轉變為私有制，人員實行聘用制，醫院的決策權高度集中在出資者民營資本手中。醫院實施企業化管理，自負盈虧，醫院會計核算制度由按醫院財務會計制度轉化為按企業會計制度執行，需在工商管理部門辦理注冊登記。這種類型的醫院一般規模都比較小，以二級醫院和鄉鎮醫院居多，這種方式的優點是：民營資本進入醫院后依托醫院已經成熟的技術與管理團隊可迅速開展業務，投資額度不大，經營風險相對于全資新建醫院風險較低，減輕了政府衛生投入的壓力。缺點是：這類醫院的歷史包袱比較重，醫院本身已不是優質資產，出現經營困難和資不抵債的現象，管理與技術已出現問題，民資的進入需要大刀闊斧、破釜沉舟式的改革，這種改革本身具有高度的風險，需要大力整頓醫院的人員隊伍及管理。醫院因其規模較小，可由企業主聘任院長后，由院長實施醫院的具體經營與管理，企業主加強監管。但隨著醫改的逐步深入，在政策與條件具備的情況下大型民資企業會出現全資兼并三級甲等醫院（或規模較大醫院）的情況。

（三）民營資本占控股權的投資方式。民營資本注入到運行中的醫院，通過資金投入到正在運行的醫院，購買51%以上的控股權，對醫院占有絕對的控股權，醫院根據出資方組成董事會，董事會是醫院的最高權力機構，董事會聘任院長、書記等，由院長聘任副院級領導、醫院中層干部隊伍，組成醫院運營管理團隊，設立獨立的監事會對董事會、醫院、政府、醫院員工四方負責。在醫院監事會的組成人員中要有職工代表，監督醫院院長的日常運營活動。醫院每年定期召開醫院職工代表大會，對醫院的重大決策事項進行審議，醫院管理層及院長根據現代企業管理理念，實施成本控制與經營戰略管理，引入市場營銷理念，創新技術管理等推動醫院的發展。這類方式的優點是：這類醫院本身處在正常的運營之中，有一支成熟的專業技術與管理專家團隊，拿來就能用，民資的引入為醫院的發展注入了活力，解決了醫院發展資金短缺的燃眉之急，又能為醫院帶來先進的企業管理理念，企業的投資風險不大，如果經營好的話，能為企業帶來豐厚的回報，民資在醫院中具有控股權與話語權，便于民資所有者按照自己的經營理念施加對醫院的管理，打造職業化院長經理人，醫療服務以市場為導向，增加特許服務內容，醫院資源配置以市場為導向，減輕衛生行政主管部門對醫院發展的束縛，這將是未來民營資本進入醫院的主要方式。缺點是：這類醫院的規模都比較大，投入的資金額度比較大，風險與收益成正比，當投入資本大時必然帶來風險的增加。民資采用這類方式進入醫療行業必須處理好民資企業、醫院、醫院員工的關系，隨著民資進入醫院，帶來了醫院體制的根本變化，人員身份和薪酬分配體系必然發生變革，要讓員工在思想上接受，不能有抵觸情緒，醫院不是被賣了，醫院職工才是真正的主人，要充分調動員工的工作積極性，發揮員工的正能量，轉變員工思想觀念，為每個員工做好職業生涯規劃。民資占控股權投資醫院最困難之處就是穩定職工思想，留住人才隊伍。民資控股醫院的經營是否成功，核心就是要看院長管理團隊的能力，火車跑的快不快全靠火車頭，院長的職業能力也是醫院經營的一項重要風險事項。在民資入股資產評估階段防止低估、賤賣國有資產的風險，在評估資產中不但包含會計報表的資產，還包括醫院土地、商譽、管理與技術專家團隊等無形資產。徐州第三醫院就是采用此種模式，并已成功運行。

（四）民營資本不占控股權的投資方式。民營資本通過現金、實物等投資醫院后在醫院所占的股權不超過49%，按照公司法的規定，對醫院沒有絕對控股權，這也是未來民營資本進入醫院的主要投資方式，這種方式樂于為醫院、政府、民營資本所接受，運作的好能夠兼顧各方利益，既能保證醫院的公立性，確保政府對醫院的管轄與控制，防止國有資產的流失，又能通過引入民資解決醫院發展的資金需求，還能引入民資企業先進的管理經驗。通過引入民資，醫院還可以此為契機打破公立醫院原有不符合發展的舊有體制，這種方式帶來了醫院用人機制與薪酬分配制度的變革，管理機制更加靈活，從僵化的公立醫院管理中解脫出來，醫院的運營管理按照董事會、監事會、院長管理委員會，三權分立方式進行。這種投資方式的優點是：民資企業承受的風險不大，因未占到控股權，投入額度不大，醫院擁有成熟、有效、過硬的專業技術與管理團隊，不用投入過多的精力去做人才隊伍建設與醫院管理，可以將企業的先進管理方式引入醫院，提高醫院的效率與效益。缺點是：對醫院的掌控力度減弱，對醫院管理介入的深度不夠，醫院管理本身專業性非常強，對醫院管理又不夠深入，增加了風險。

（五）合作辦院方式。所謂合作辦院方式是指民資企業投入資金新建醫院，購買土地、新建房屋建筑物，購買醫療設備、辦公設備與用品等并吸納優秀的、在區域內具有影響力的大型三級甲等醫院聯合辦院，三甲醫院向民資企業提供專業技術團隊和管理團隊，民資提供辦院所需要的硬件設施及醫院護理人員隊伍。雙方按照一定的比例分享醫院盈利所得，或者是民資與醫院商議，由民資按照一定的比例或金額支付醫院專業技術與管理團隊的服務與管理費用，這種模式在華西醫院上錦分院和廣東省中醫醫院的分院中得到運用。這種模式的優點是既保證了民資對新建醫院的絕對產權與控股權，又能避免民資舉辦醫院沒有強大的專業與管理隊伍支持，增加了醫療市場的供給，實現了優質民資與品牌大醫院的強強結合，民資的核心任務是建設醫院而不是管理醫院，醫院方在民資投入的建設期就可以進行合作，為醫院的建設布局、設備投入、規劃實施等建言獻策、提供咨詢服務，減少和避免了民資企業進入醫療行業的風險性。民資企業在建設醫院過程中提高了資金的利用效率，降低了浪費與損失，三甲醫院可以通過這種方式大力發展醫院人才隊伍，擴充人才戰略、人盡其才，為醫院的人才提供了更為廣闊的事業平臺，使醫院真正做大做強，形成醫院技術、人才、管理品牌優勢，最終形成醫院深厚的文化底蘊，實現了資本與技術的融合，民資與醫院達到了雙贏。民資在此類投資中獲取的收益較高，也比較穩定。其缺點是：這種類型的投資適用的范圍不大，集中在一線和二線大城市的大型三甲醫院，醫院要在全國范圍內具有廣泛的美譽度和知名度，技術與管理水平一流，與這樣的醫院合作，成本較高，付給醫院的利益回報較高，在具體的運營中會出現許多細節性的矛盾需要處理好。

二、民營資本進入醫院后醫院的運營模式構建

在民資進入醫院后，醫院的運營模式（權力運行架構）將會產生根本性的變革，結合以上的投資模式醫院會形成以投資方為主組成的董事會、以董事和醫院職工代表、醫院紀檢監察委員組成的監事會、以院長為核心的由院領導與核心中層管理干部組成的醫院管理委員會（或院長管理委員會），形成三權分立格局，對各組織機構的職權簡述如下：

（一）醫院董事會行使職權內容。董事會要對出資的民營資本和政府、衛生管理部門負責，向其匯報工作；決定醫院的運營實施計劃和大型投資方案；服從出資者和政府衛生管理部門的要求；制定醫院的財務預決算方案，審議醫院發展規劃、學科建設與人才發展實施方案、成本控制方案；制定醫院的結余分配或彌補虧損方案；決定醫院的人事制度改革與薪酬分配體系、績效考核方案，制定醫院的增資擴建等重大投資與重大負債方案；確定醫院內設機構及學科部門，確定醫院的合并、分立及解散方案等；決定聘任或者解聘醫院院長及其薪酬事宜，并根據院長的提名決定聘任或者解聘醫院副職領導、核心中層及其薪酬事宜；其他職權。

（二）醫院管理委員會（院長管理委員會）。院長管理委員會要對董事會負責，院長是整個醫院管理的核心，其職權是：主持醫院全面管理工作，組織實施董事會決議和政府衛生主管部門的工作要求；擬訂醫院內部管理機構設置方案、醫院發展規劃、學科建設與人才發展實施方案、人事制度改革與薪酬分配、績效考核體系方案；擬訂醫院的核心管理制度，制定醫院的各項規章制度與操作流程圖；提請聘任或者解聘醫院副職領導與核心中層管理干部；決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的其他中層干部和員工；董事會授予的其他職權。

（三）醫院監事會行使職權內容。檢查、監督醫院財務運營情況；對院級領導、醫院管理人員執行職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、醫院制度的人員向董事會匯報或依法檢舉；董事、院級領導、高級管理人員的行為損害醫院利益時，要求董事、院級領導、高級管理人員予以糾正；聽取職工代表意見，督促落實職工代表大會議案，向董事會提出提案；其他職權。

參考文獻：

[1]利奧納多·L·貝瑞.向世界最好的醫院學管理[M].北京：機械工業出版社，2009.

[2]王瑞.PPP模式在新建公立醫院中的運用研究[J].商業會計，2016，（4）.

作者簡介：

陳林，男，陜西省安康市中醫醫院高級會計師，全國中醫藥行業第一期會計領軍（后備）人才，陜西省首期會計領軍（后備）人才。