消費金融模式及風險深度報告

李豪達

一個萬億級的風口到底有多大，還能吹多久，有沒有崩盤的風險？

中國人民銀行數據顯示，2012年我國消費性貸款規模為10.44萬億元，2013年為12.98萬億元，2014年則達到15.38萬億元，2015年達18.96萬億元，約占中國整體信貸規模的18%。

在過去的5年中，消費貸款以平均每年20%以上的速度遞增。按照最保守的假設，未來至2020年，若以年均10%的增速增長，消費貸款總規模會達到30.53萬億元。

假設房貸維持2015年占比75%不變，則房貸貸款規模將從2015年的14.22萬億元增長至27.48萬億元，而其他消費貸款規模則將從4.74萬億元增長至7.63萬億元，增量達2.89萬億元。

這近3萬億元的增量市場將是消費金融公司、互聯網金融公司以及傳統信用卡機構爭相搶占的巨大蛋糕。我們再保守假設25%的市場會由互聯網金融公司分得，那么則會有近7500億元的增量市場被上述選手收入囊中。

臺灣、韓國消費金融崩盤警示

第一個警示來自韓國信用卡風波。1997年亞洲金融危機爆發后，韓國政府力推國內經濟結構調整，由出口導向型經濟轉為內需驅動調整型經濟。在該政策的影響下，韓國政府從1999年開始大力推動信用卡產業的發展，以此帶動消費（此狀況與國內當下相似）。

經過三年，韓國成為亞洲最大的信用卡市場，發卡總量突破1億張，15歲以上人口人均擁有4張信用卡，信用卡債務總額膨脹到國內生產總值的14%。發卡機構同質化競爭，競相提供無息分期付款服務，降低申請者信用審核門檻，甚至到了無門檻的程度。據調查，韓國有27.4%的無家可歸者擁有各種信用卡。

在如此病態的增長中，信用卡的確推動了韓國經濟的發展，2001年韓國消費內需占總需求的75%，比1998年的20%提高了55個百分點。但好景不長，2001年開始，韓國信用卡逾期率大幅上升，從2001年的3.8%上升到了2003年1月末的11.1%。最終，信用卡市場崩潰，韓國最大的信用卡公司——LG集團下的LG信用卡公司資金鏈斷裂，接受了16家銀行45億元的救援及母集團的3.2億美元注資才避免破產。包括LG、三星、友利銀行在內的韓國8家主要信用卡公司，總共虧損34.6億美元。據估算，韓國信用卡的呆賬高達54.8億美元，有382萬人被列入信用不良者名單。

第二個警示是中國臺灣的雙卡風暴。臺灣的消費金融市場從上世紀90年代開始迅速增長。從1987年到2006年，臺灣信用卡流通卡數量每年以27.85%的速度快速增長。2005年8月，流通卡數量最高曾經達到4566萬張：按臺灣2300萬人口計，人均持卡1.7張;按有持卡資格的1100萬人計，人均持卡3.6張;按900多萬持卡人計，則人均持卡4.4張。

信用卡授信金額也在迅速膨脹。從1998年到2005年，循環信用余額年平均增長速度達到21.73%，其中最高峰的2005年11月曾經達到4953億元新臺幣。然而，2005年開始，臺灣爆發卡債危機，不良比率從2005年年末開始上升，由2.22%上升至2006年5月最高峰的4.98%。

2006年，臺灣45家信用卡發行機構的信用卡收入為772億元新臺幣，沖銷壞賬金額達1163億元新臺幣，這意味著當年信用卡收入不足以對風險進行補償。

一個國家或地區，如果消費金融行業發展迅速，到達一定階段后——一般是信用卡占比經濟規模10%以上，持卡人士人均持有4張信用卡，同業競爭惡劣導致門檻放松等——會有很大概率出現信用卡危機。重則大小信用卡機構洗牌清盤，剩下背景雄厚的信用卡公司;輕則全行業虧損，小型公司出局。

由此參照中國大陸，2015年消費信貸規模為18.96萬億，約占GDP（67.67萬億）的28%，人均持卡0.4張。北京、上海信用卡人均擁有量遠高于全國平均水平，分別達到1.70張和1.33張，離危險的水平還有很大距離。

但如果出現國家性大力推動消費金融發展、中小銀行放開信用卡業務、人群準入放寬、同業競爭惡劣等情況，中國消費金融崩盤的風險將有可能提前到來。

哪些互聯網消費金融公司在搶占市場

1.掌握億量級用戶消費場景的公司

如淘寶/天貓、京東、攜程、去哪兒和唯品會等。它們無一例外地把控了上億量級用戶的消費場景交易，如果決定開展自己的消費金融業務，只需要增加白條支付功能即可。

它們的競爭優勢十分明顯：可計算為零的獲客成本;用戶基數大，能低成本地迅速上十億級貸款余額規模;獨特歷史數據源，樣本大，可用機器模型做風控，風控成本低;可控制交易支付環節，抵御信用卡等競爭對手;集團資金，信用足，資金成本低;業務本身可以不盈利，可促進主營業務增長;金融產品空間大，未來也許也能發虛擬信用卡。

2.大用戶量的支付公司

第一梯隊是微信支付和支付寶，第二梯隊是百度錢包以及未來的華為支付、小米支付等手機支付。

它們都為覆蓋千萬級別以上用戶量的支付應用，貸款規模容易上量，有獨特的用戶數據源可機器建模風控，還有集團低成本資金支持以及發虛擬信用卡的想象空間。但是大用戶量的支付公司控制不了交易環節，需要與其他支付公司或者信用卡直接競爭，其獲客成本也會相應增加，需要主動去激活用戶使用其金融產品。

在這類公司里面，微信支付和支付寶是所有消費金融公司都必須要面對的競爭對手。如果未來政策放開信用卡業務，微信及支付寶會迅速成為發卡量過億的最大信用卡/消費金融公司，將在分期業務及現金貸業務領域直接占據最大的競爭優勢。

3.特定場景的分期電商

最顯著的代表為分期樂、趣分期等，以分期服務切入特定的人群或場景，核心點在于是否有足夠大的客群迅速支持其做大貸款規模，以及未來能否控制交易場景，抵御其他競爭對手。

以切入學校的這幾家公司為例，它們可以避免信用卡競爭。原因有三：政策限制銀行信用卡對學生發放;學生無收入及信用數據，銀行信用卡模型無法直接應用;可以爭搶成為最大的學生電商。

但這類電商做大后還會面臨盈利問題。其風控及催收體系偏線下，風控成本比純線上機器模型高不少;同類競爭對手之間存在價格競爭，壞賬較高，供應鏈管控及資金成本較高。這些因素都可能導致其不盈利，最后能存活的必然是同類競爭后整體效率較高者，甚至是行業內合并后形成的寡頭。

4.B2B2C模式的分期公司

這類公司的共同特點是需要招攬渠道商家，通過商家向終端消費者推廣其分期服務。這里面的創業公司十分之多，競爭也最激烈。

線下3C產品分期，如捷信、買單俠等。其難點在于線下商戶體系的發展與風控，以及后臺篩選用戶以及定價的風控實力，缺一不可。

教育/醫療/旅游等服務類分期，比如旅游分期里面的呼哧旅行、首付游，教育分期的蠟筆分期、學好貸，醫療領域的美分期，綜合多品類如米么金服。目前為止，還沒有單一服務類分期公司能跑起量。相比3C標準品，在教育/醫療/旅游領域，每家商家提供的服務都是非標準化的，需要針對不同商家不同服務逐一開發定制分期方案，開拓商家的速度較慢，服務型商家還有卷款跑路的風險，市場不如3C普及和高頻，行業毛利高低也會影響分期業務的開展。

住房分期，如斑馬、房司令等。租房分期市場只集中在一、二線城市，而3C分期可以覆蓋全國，市場相對小不少。此外一、二線城市的租房中介高度集中，租房中介對最終選用哪家分期公司有著極大的話語權。渠道商戶對分期公司的議價權比起3C分期高很多，大部分的利潤甚至要被租房中介拿走。因而在住房分期領域，除了要面對同行的競爭外，迅速地綁定大型中介公司的合作關系也顯得尤其重要。

裝修分期，相比其他分期公司單均價基本在1萬元以內，裝修分期的均單價會在10萬元左右，本質上更偏向大額信貸而不是一般消費信貸。

純線上自獲客的貸款業務，比如手機貸模式（小額現金貸），薩摩耶金服所做的信用卡代償。這類公司，除了用戶規模大、貸款規模能迅速做大外，必須是自身各個環節實力都極其強大的團隊才能在最后生存下來。

通過掌控人群核心信息/現金流做金融服務的公司，有微知（人事外包服務商）和工付寶（建筑工人工資發放服務商），但兩家還在早期階段。除了能以較低的成本精準接觸到客戶的普遍優勢外，能掌握工資現金流的企業會有最大的競爭優勢去開展消費金融服務，因為它們能直接劃扣人群的第一還款來源，保證還款。

農業相關分期，如農分期和什馬金融。前者模式較重，重視自身對農戶的直接風控體系;后者比較輕，重視對經銷商的間接風控體系。

消費金融的四個主要評判條件

綜合以上分析，消費金融類創業公司有四個要點。首先是足夠大的細分領域，因為從長遠看，大部分消費金融市場都是薄利市場，如果資產規模無法做到百億級別，是很難出來足夠大的企業的。

其次是能構建自身壁壘，抵御消費金融巨頭及互聯網巨頭的入侵。

再次是能掌握獨特的場景，或者獨特的風控元素，相對于其他消費金融公司能有本質上的風控區別，能針對該場景或人群做出最精細的風險定價。

最后大家要思考一個問題：假設中國也發生了類似韓國的信用卡風暴，這家公司能否抵御類似的系統性還款能力風險？