單位在招聘新員工時 對于員工“德”與“才”如何權衡？

宋波

摘 要：由于我們國家社會的快速發展進步，使得知識的更新換代轉換加快，每一個人都能感受到知識的不夠用，大家需要不斷的培訓學習充實自己從而跟上社會的前進腳步。從這個角度上說，每個人的才能都是有限的，大家需要活到老學到老，學習是一輩子的事情，很少看到有人在學校所學可以管一輩子的，這實際上是個好事。進一步地，如果大家的才能需要后天學習，那么大家可能都處于才能差不多的狀況，因而對于員工而言我們更應該看中的是“德”的方面。另一方面，從大家都需要長期培訓的角度看，大家都沒有才，即所有人都沒有掌握新的知識，因此我們要先重德，而德恰恰是員工綜合素質的體現，德是員工已經具備的長期具有的或者說已經塑造完成的。

關鍵詞：招聘；如何權衡；員工“德”與“才”

中圖分類號： F27 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）10-17-2

1 事業上講“重德后才”

人才是企業發展的關鍵。我們認為企業在使用和利用人才的時候應該先重德后重才。

①由于很多人甚至多數人可能會同意不同的觀點，即招聘時注重員工“才”的方面大于對員工“德”的方面。再次強調，我們始終注重員工“德”大于“才”，由于首次招聘時可能不能對員工兩個方面的觀察有明顯的比較，我們重點分析員工在“二次招聘”時會有什么不同的結果。“二次招聘”是指由于各種各樣的原因，員工會離開公司一段時間以后，員工去別的公司應聘或者再次回到原來的公司的招聘情況。

②由于員工在首次招聘的時候，招聘雙方互相不了解或者說信息不對稱，常常導致招聘方只注重員工“才”的方面，公司求賢若渴，而忽視了對員工“德”的重視，這是正常現象而且是常常會發生的。然而，在“二次招聘”的時候就基本上不會再有類似的現象了，因為“二次招聘”放大了員工“德”的素質，使得領導者能更公平合理地看待員工，進一步講，能夠更看重德和注重德。

案例：三國曹操收關羽。三國里面關羽歸降曹操只有一次，在曹操答應了關羽的三個條件后關羽才歸降的，之后，在得知了大哥劉備的消息后——這是關羽歸降的條件之一，關羽堅決離開了曹操，過五關斬六將回到劉備那里。曹操的部下不愿意放關羽走，都知道他厲害，如果走了是放虎歸山。這里體現出了曹操信守諾言即使知道關羽殺了他六員大將，曹操的大度與部下形成了對比。

隨后出現了劉備對關羽的“二次招聘”，劉備對關羽的到來用人不疑，反而是三弟張飛對關羽產生了懷疑，在關羽斬殺了追來的敵將后張飛重新相信了關羽。這里張飛是有條件的相信，而劉備是無條件的相信。曹操的一“放”和劉備的一“留”兩人的用人領導才能不差上下，而且都從各自的部下那里得到了映襯。

下面來看看三國里面的呂布。呂布號稱同一時期最勇猛武將，曾經“三英戰呂布”就是同劉、關和張三人打成平手。呂布“才”能第一然而沒有“德”行。在諸侯混戰時期，曹操和劉備聯軍打敗了呂布，這時候，曹操和劉備對呂布展開了聯合招聘。曹操問劉備怎么辦？劉備說“君不見丁原與董卓的下場嗎？”，就是你沒有看到呂布前兩任招聘領導的下場嗎？都是被呂布殺死的！最后呂布沒有被錄用自取滅亡了。反而是呂布的部下張遼被關羽下跪保薦而被曹操錄用了，關羽一生給人下跪的次數很少，曹操因為相信關羽繼而相信張遼從而得了一員大將。

小結：在第一次招聘的時候，由于公司領導與員工沒有很好的信息交流溝通存在著不了解，從而導致輕信或者相信有“才”能的人，當然對于英明的領導是不會有這樣的失誤的。使人印象深刻得出正確結論的往往是“二次招聘”、“三次招聘”等等。這時候，該員工的品德問題就會一次比一次重要地顯現出來，品德需要次數和時間的檢驗。我們發現，隨著招聘次數的增加，“才”能的重要性呈現出下降趨勢，而“德”行的重要性呈現出上升趨勢，二者是負相關的。還有，有“才”而沒有“德”的人從企業風險的角度考慮，一旦他對企業有不利的影響那時他對企業的風險也可能是最大的，因而，總體對企業來講，可能會得大于失。松下電器董事長認為用七十分的員工這時候對企業最有利，因為這時候對企業和個人都是最合適的，其實，員工用六十分的就行了，這時候員工會達到1+1﹥2的效果，因為現代企業我們追求的是團隊精神。

進一步地，我們再看看對招聘公司領導的要求，也就是企業家精神。關羽最后“大意失荊州”被孫權抓住后，他堅決不投降被孫權殺了。孫權的想法是當初曹操對關羽那么好關羽都不投降，而他即使做得一樣好關羽也不會投降更何況還不可能做得一樣好，關羽放回去后是放虎歸山不能放。從這一點上看，孫權的用人能力上面就比較曹操和劉備低了一級，也就是有“德”的領導用有“德”的人才，次一級的領導用次一級的人才“人以類聚”。比如，孫權的最有利部下周瑜被“三氣周瑜”給氣死了，文官里面的魯肅也是個“老實人”；再有，孫權的部下武將沒有超一流的武將，比如劉備的關羽、張飛和趙云；曹操的典韋、許褚和夏侯惇等等。因此，我們說“次級領導”只能招聘和使用“次級將領”。最后，孫權殺關羽沒有從戰略考慮問題，就是孫劉聯盟問題，他顯然嚴重的破壞了孫劉聯盟的約定，有這些原因所以最后的結局也就是必然的了。

結論：領導者的“德”與“才”一般與員工的德才成正比，沒有氣量和遠見的領導一方面好的員工跟隨他的會比較少，另一方面，同樣也限制了企業的發展。

2 企業做出對于員工“德”與“才”如何權衡的選擇的主要因素

2.1 領導偏好

企業現任領導者的偏好一般對員工的選擇會有不同的影響。領導是技術型的可能對有技術的員工比較偏重，而領導如果是人際型的則會對善交際的員工比較偏好，如果領導是概念型的會對懂管理的員工比較重視，這一點應該比較好理解。

2.2 企業需求

企業根據自身需要對員工進行選擇性的需求，需要注意的是，員工也會對企業進行雙向選擇，但是員工和企業之間往往不能平等。

2.3 崗位發展階段

從企業的角度看，企業的不同發展階段對員工有不同的需求，甚至在同一發展階段不同崗位之間對員工都有不同的需求。

2.4 保障條件、培訓能力和制度約束

其實，我們認為比較理想的條件是企業在選定員工之后，員工一般具有基本素質，伴隨著企業的發展，企業對員工進行不間斷地培訓，企業和員工之間能做到和諧企業的理想狀態。學生畢業后進行選擇工作或者接受企業的選擇，在上崗前要接受崗位前培訓。在工作一段時間后要進行職業技能培訓，專業技術和外語培訓等等。此外，還應該有持續的繼續教育培訓，比如管理、政治和經濟、教育和心理等等方面的培訓。企業在培訓后會對員工進行考核，對員工進行選擇性上崗。這樣學習是企業的學習和員工的學習，員工是在企業的培訓和學習中成長的，而最終的受益者還是企業自身。

3 企業做出對于員工“德”與“才”如何權衡的遵循原則

3.1 企業在高級管理人才的選拔過程中應當遵循內部優先的原則

外來高級管理人員對本企業的不利因素可能有，不了解本企業的長期管理目標或企業文化；不熟悉本企業的產品；不能夠與原企業內員工自上而下的和諧相處。當然，外來的高級管理人員也會具有一定的優勢，比如他可以從另一個角度看企業更了解企業可能存在的問題；他會比任何人都有勇氣和魄力對企業的組織結構進行調整等等。

3.2 處在快速成長期的企業，應當廣開外部渠道，吸引和接納需要的各類人才

企業由成立初期到快速成長期，一般積累了財富基礎，此時的企業的收益大于邊際成本，企業可以積極招聘和儲備各類人才。比如，管理人才、銷售人才、技術人才等等。

3.3 當外部環境劇烈變化時，企業應盡量采取內外結合的人才選拔方式

另一方面，企業對員工應具備的保障因素。企業應該而且可以給予自己的員工以下的保障因素，比如①金錢vs.事業；②穩定vs.前景；③工資vs.福利；④精神滿足vs.物質富足等等。所有這些實際上都是企業在發展過程中應該兼顧到員工的利益，同樣地，企業員工在自我實現的同時應該為企業創造最大化的效益，他們可以是以人為本的統一。

參 考 文 獻

[1] 張德.人力資源開發與管理（第二版）[M].北京：清華大學出版社，2003.

[2] 約翰M.伊萬切維奇，趙曙明，程德俊.人力資源管理（原書笫11版）[M].機械工業出版社，2011.

[3] （美）加里·德斯勒.人力資源管理（第六版）[M].北京：中國人民大學出版社，1999.