國有企業人力資源績效管理的創新探討

郭杰

摘要：在市場經濟飛速發展的條件下，企業越來越重視人力資源管理中的績效管理，以期通過績效管理來提高企業效益，提升企業競爭實力。文章首先從績效管理在人力資源管理中的必要性入手，然后結合國有企業人力資源績效管理中存在的問題，進一步指出了解決企業績效管理問題，使績效管理卓有成效的對策。

關鍵詞：人力資源；績效管理；問題；對策

一、前言

當今國有企業的轉型是我國經濟模式轉變的重要步驟和特殊情況，是對過去因計劃經濟高度集中模式而帶來經濟緩慢發展的反思。績效的引入是由按均分配轉向按勞分配的表現，但是這一措施在實際中起到的調節效果并不樂觀。

二、績效管理在人力資源管理中的必要性

在企業發展中，加強績效管理的必要性具體體現在：

1.通過建立完善的績效管理系統，有利于企業戰略目標在各級組織和員工間的溝通，在壓力傳遞中引導全體員工更快的實現企業整體目標，為公司的可持續發展提供助力。

2.強化績效管理有利于使企業的員工和各級領導都能強化各自的責任，提升塑造職業行為。

3.通過采用績效管理方式對員工進行科學、公正績效和貢獻評價，為企業人力資源管理中薪資調整、績效薪資發放和職務晉升等人事決策提供參考根據，力爭使待遇更加公平，員工的士氣更加高昂。

4.以對員工的績效評價和溝通反饋交流結果，作為員工的績效改進、培訓計劃制定的參考依據，與此同時，通過對各級管理者的指導、教育、幫助、約束和激勵下屬的責任意識的提高。在績效改進中促進員工發展，使員工在工作中體現更大的價值。

5.在西方的諸多企業中，競爭實力強的企業均會通過制定優惠政策、提高員工福利待遇和設置快捷晉升等方式來吸引人才，通過績效管理來使越來越多優秀的人來到自己的企業中，充分開發在職員工的智慧和潛能。此外，有研究還證實，績效管理不但具有吸引人才的功效，而且對留住優秀人才還具有極為重要的作用。德魯克認為，每一個組織都需要直接成果、價值實現和未來人力發展三方面的績效，其中，最后一項的貢獻多寡主要源自績效管理中的激勵工作是否做的到位。一旦缺少其中的一個方面，就注定組織無法正常運營。

三、國有企業人力資源績效管理的弊端

我國國有企業的轉型發生在20世紀80～90年代，至今不過二三十年而已，并且這幾十年的轉型是在曲折反復的道路上探索前進的。改革的探索自然會帶來措施的反復，措施的反復出臺與廢除使得人們對于措施變得輕視，一些措施也往往趨于形式化。這一形式化的東西也波及到了人力績效管理，使得其暴露出諸多弊端，較為突出的則是無法調動員工的積極性以及其與企業戰略目標脫離。

（一）無法調動員工積極性

績效管理目的在于評價與激勵員工，增強企業活力和競爭力。績效管理包括績效考核內容的制定、績效考核方式以及績效和待遇的掛鉤。

國有企業績效考核內容就存在著模糊的不清晰的現象，以什么樣的內容來進行績效的考核國有企業并沒有落實到實處。這讓員工面對績效有一種惶恐、迷茫的感覺。員工們不知道如何去做，企業卻要求做到的結果，員工對于績效的敵視與排斥的態度自然就會產生。

國有企業的績效和薪酬也不能一一對應。既然績效的目的在提供企業的活力與競爭力，那么國有企業就應該將員工對企業的貢獻如實的反應到薪酬上。但是國有企業員工的薪酬中績效所占的比例極小。

從國有企業的用人來看，企業更重視人員的學歷等外在的條件，而忽略了對實際能力的考查。員工的職位升遷上并不把對企業付出貢獻的大小、能力的高低作為參考因素。

（二）與企業戰略目標的脫離

不少的研究者指出：國有企業的績效管理與企業的目標戰略發生分離。如果我們對國有企業的戰略目標進行深入探究，我們就會發現所謂的國有企業戰略目標并不是以企業獲得巨大利潤為目的的。

國有企業的戰略往往是完成政府下達的某些任務，在國有企業的高層就有拖延應付的意識蔓延。上有政策下有對策的模式下，國有企業的戰略目標自上而下進行分解并不是進行實際的工作，因此績效管理根本不能在戰略目標完成中得到很好的運用。應該說績效管理在這樣的環境下，許多人的績效考核達標反而存在著僥幸投機的可能。

四、良好績效管理方法的建立

（一）建立科學合理的績效管理體系

首先，要打破國有企業“鐵飯碗”的用人模式。我們知道員工是企業的主體，而企業要通過績效管理來刺激員工，那么就要打破國有企業的“鐵飯碗”聘任模式和按工齡取得報酬的原則。只有消除員工懶惰的依附體系，才能為績效管理創造良好的環境。

其次，績效要與薪酬掛鉤。人們出來工作第一目標就是為了掙錢，因此物質的獎勵往往會調動員工的積極性。因此國有企業應該改變員工的薪酬與績效管理的關系。如何將績效考核反映到員工的薪酬上是績效管理運行的關鍵，這是提高員工對績效管理重視和有效運行整個績效管理體系的保障。其實我們要增強企業的活力，只需要將員工的積極性調動起來，將員工的貢獻能夠通過績效反饋到薪酬上，就能激發員工的競爭力與壓力，真正做到了按貢獻拿錢的原則。利用物質的獎勵刺激員工，自然就發揮了績效管理的作用。

再次，績效考核要簡單易行。對于績效的考核體系應該有一個清晰具體的內容，能夠讓員工一目了然。同時人力部門也能夠按照清晰地標準去執行，這樣績效管理才能夠有一個合理的運行基礎。

然后，績效管理要遵循公開、公平的原則。員工對于因績效引起的薪酬差別并不會產生多大的不滿，引發不滿的原因更多的是績效管理體系運行的不公平現象。一旦績效管理做到了公平、公正，必然會起到調節企業活力的作用。

最后，要通過樹立員工更高的人生觀、價值觀來提高績效管理能力。根據馬斯洛需求層次理論，人的需求會從物質轉移到實現自我價值。員工并不會僅僅滿足于薪酬與績效的掛鉤。多年的經驗積累和貢獻付出往往會使他們期待走向更高的職位，以發揮自己自身的價值。因此，國有企業員工的職位升遷應該將績效的考核作為了一個參考標準，以激發員工的積極性。國有企業可充分考慮實際的能力和對企業的貢獻來考慮職位的升遷。

（二）建立以績效為導向的企業文化

企業文化具有導向、凝聚、激勵、規范、協調和提升績效的作用，因此，企業文化的建立必須以績效為導向，把崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等均當作企業的控制方法。因為良好的企業文化對員工樹立和企業相同的目標和為員工創設積極向上的工作空間有著極大的促進作用和影響。高績效的企業文化的特點包括：第一，獎懲分明，考核環境公平公開且公正，員工敢于并樂于主動溝通。第二，鼓勵員工積極學習，并盡量創設學習、培訓條件和機會，提高員工綜合素質。第三，有良性競爭的良好公正氛圍。第四，工作盡量豐富多樣，培養一專多能的復合型人才，鼓勵員工勇于承擔責任。第五，通過滿足客戶需求來保障公司利益。第六，激勵員工為企業做出非凡的貢獻，同時具有很強的成就感和目標感。第七，鼓勵員工創新，并進行適當的物質或精神獎勵，對其榮譽和貢獻予以承認和表彰。企業文化作為一種精神力量，對提升企業的市場競爭力和企業的可持續發展有極為重要的影響。當然，特色企業文化的塑造離不開企業文化的制度化、實踐化、教育化、獎懲化和系統化的實現。

（三）建立以戰略為導向的關鍵績效指標體系

績效管理是實現企業戰略目標的一種輔助手段，必須以戰略為導向，以工作分析為基礎，結合企業業務流程建立績效指標體系。否則，就很難保證績效管理能有效支持公司戰略。績效管理的導向性是通過績效考核指標來實現的，績效管理能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的關鍵績效指標的設計來實現。關鍵績效指標的制定必須是在企業發展戰略的指導下根據企業的年度經營計劃，將企業的各項指標由公司到部門，由部門到個人，層層分解下去。其次，根據個人的年度工作目標，結合各個崗位的工作內容、性質，初步確定該崗位績效考核的各項要素。最后，綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下游之間的關系，來最終確定各個崗位的績效考核指標。在具體的指標設置上應對不同類別的人員采用不同導向的考核指標。

五、結語

總之，績效管理是一項復雜的系統工程，是人力資源管理系統的主要構件，在企業管理中具有重要作用。績效管理工作要發揮其自身的功效，就必須根據企業自身的實際情況，及時發現其中的問題，然后有針對性的制定相應的對策，保證績效管理的穩步推進和改善。

參考文獻：

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（作者單位：青島永利保險代理有限公司）