企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)的組織特性研究

張笑楠

摘 要：在全球激烈的競爭環(huán)境中，持續(xù)創(chuàng)新對企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。為此，從企業(yè)組織特性的視角出發(fā)，提出組織特性維度的理論框架，并對騰訊公司創(chuàng)新過程進行探索性案例研究，分析企業(yè)組織要素，如企業(yè)文化、員工、管理者、組織結(jié)構(gòu)、激勵系統(tǒng)、組織學(xué)習(xí)和外部交互在企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)中的作用，并構(gòu)建企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)要素關(guān)系模型。結(jié)果表明，創(chuàng)新型文化和人才是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新關(guān)鍵驅(qū)動要素，企業(yè)管理者是主要促進要素，組織結(jié)構(gòu)、激勵系統(tǒng)和組織學(xué)習(xí)構(gòu)成企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的保障性要素。

關(guān)鍵詞：企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)；持續(xù)創(chuàng)新；組織特性；創(chuàng)新要素

中圖分類號：F 270 文獻標識碼：A 文章編號：1672-7312（2016）03-0242-08

0 引 言

在全球日益激烈的市場競爭環(huán)境中，創(chuàng)新逐漸成為企業(yè)提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。但隨著技術(shù)變革和信息傳播的不斷加速，企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境變得更為動態(tài)和復(fù)雜，創(chuàng)新所帶來的競爭優(yōu)勢不斷被學(xué)習(xí)、模仿，并以更快的速度消散。在此背景下，持續(xù)創(chuàng)新逐漸成為企業(yè)謀求全面競爭領(lǐng)先的必然途徑。然而持續(xù)創(chuàng)新的系統(tǒng)性、高風(fēng)險性和復(fù)雜性導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新中斷或?qū)嵤┎划數(shù)氖录乙姴货r。因此，如何保證企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新行為順利實施成為當前的難點問題。

隨著對創(chuàng)新領(lǐng)域的深入研究，國內(nèi)外學(xué)者創(chuàng)新研究重點逐步轉(zhuǎn)向了持續(xù)創(chuàng)新研究。Soosay認為持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)不斷在組織中應(yīng)用新的觀點和方法的過程，它包括企業(yè)的所有方面，并需要一套系統(tǒng)的、程序性的、漸進性的或突破性的貫穿企業(yè)的所有員工和企業(yè)的所有層面的組織方法[1]。段云龍等人將企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新過程重大創(chuàng)新機遇管理劃分為重大機遇的識別、評價及決策、把握和利用、營造和持續(xù)管理5個環(huán)節(jié)，對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新機遇管理策略和動態(tài)識別機制進行研究[2-3]。楊夢源等對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的制度結(jié)構(gòu)進行深入分析，將企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的制度結(jié)構(gòu)分為企業(yè)家管理機制、產(chǎn)權(quán)機制、人才資源管理機制、技術(shù)創(chuàng)新管理機制、企業(yè)家精神機制、組織文化機制以及制度環(huán)境等，并構(gòu)建了企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的制度結(jié)構(gòu)作用機理[4]。巫英、向剛在對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新過程中的重大風(fēng)險及風(fēng)險管理機制內(nèi)涵進行分析的基礎(chǔ)上，提出從組織結(jié)構(gòu)與人員配備、規(guī)章制度、預(yù)警機制和應(yīng)急預(yù)案4個方面，構(gòu)建重大風(fēng)險管理框架體系和設(shè)計方案[5]。

倪標等將創(chuàng)新型企業(yè)重大風(fēng)險管理能力分為4類，進而構(gòu)建了創(chuàng)新型企業(yè)重大風(fēng)險管理能力評價指標體系，并給出了評價方法[6]。曹文才和單汨源分析科技型中小企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力影響因素及有關(guān)理論基礎(chǔ)和假設(shè)，建立了科技型中小企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展能力計量模型[7]。楊栩和周瑜運用和諧管理理論構(gòu)建了主題漂移誘導(dǎo)下的企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新實現(xiàn)模式，分析了企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新模式的運行流程，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新實踐提供了系統(tǒng)的可行性指導(dǎo)方案[8]。Meyer提出產(chǎn)品平臺的概念來研究企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新問題[9]。

學(xué)者們對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新問題進行了探索性的研究，為解決企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新理論與實踐中存在的問題提供了指導(dǎo)，但均未能探尋到解決其順利實施的有效途徑。企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新過程是一個長期的系統(tǒng)過程，需要企業(yè)內(nèi)部各要素有效配合。因此，有必要從系統(tǒng)的角度出發(fā)，揭示組織內(nèi)部存在的持續(xù)創(chuàng)新因素，探尋要素之間的作用關(guān)系，為我國企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的實踐及今后的研究提供一種新思路。文中以騰訊公司為例，系統(tǒng)分析企業(yè)組織要素在持續(xù)創(chuàng)新過程中作用，研究企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)動力機制，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新平穩(wěn)實施提供理論參考及機制保障。

1 研究方法

1.1 探索性案例研究

研究主要采用縱向探索性案例研究方法[10]，并以過程研究為導(dǎo)向。當所研究的問題存在理論空缺或已有的文獻不足以對研究問題做出充分的解釋時，研究者需要根據(jù)組織實踐進行總結(jié)歸納，提煉出理論模型，此時采用探索性案例分析法能夠?qū)咐适罗D(zhuǎn)化成理論[11]。盡管持續(xù)創(chuàng)新不是新概念，已有文獻中也對其相關(guān)理論進行了研究，但尚未出現(xiàn)從系統(tǒng)論視角探索企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)組織要素作用機理的研究，使得本研究主題的理論基礎(chǔ)仍存在較為嚴重的空缺，因此探索性案例研究法在本研究中具有較強的適用性。

1.2 案例選擇

研究選擇騰訊公司作為研究對象。騰訊公司成立于1998年11月，是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是中國服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。騰訊公司在美國財經(jīng)雜志《福布斯》發(fā)布全球最具創(chuàng)新力企業(yè)榜單中連續(xù)上榜，2011年、2012年、2013年、2014年分別排名第四、第十一、第十八位和第三十七位。騰訊公司非常重視企業(yè)創(chuàng)新活動，自2003年正式組建專利團隊，騰訊已經(jīng)有超過8 000件的國內(nèi)外專利申請，其中發(fā)明專利的比例在99%以上，國外專利的申請占總申請量的25%.專利累計授權(quán)已突破1 400件，在全球互聯(lián)網(wǎng)公司中專利申請及授權(quán)總量均位居前三位，成為名副其實的申請專利和擁有授權(quán)專利最多的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。為確保市場競爭優(yōu)勢，騰訊公司在展現(xiàn)其卓越產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新能力的同時還充分發(fā)揮了管理創(chuàng)新的優(yōu)勢，公司在2005年和2012年分別進行組織變革，形成業(yè)務(wù)系統(tǒng)制和事業(yè)群制的組織架構(gòu)以保持公司創(chuàng)新活力。

1.3 數(shù)據(jù)收集與分析

由于現(xiàn)場調(diào)研騰訊公司的難度較大，加上騰訊公司持續(xù)創(chuàng)新時間跨度較長，本研究主要通過收集二手資料的方式獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，包括檢索中國期刊全文數(shù)據(jù)庫、重要報紙全文數(shù)據(jù)庫、行業(yè)統(tǒng)計報告等與騰訊公司相關(guān)的文獻，以及通過 Google等搜索引擎搜索有關(guān)騰訊公司的信息。同時查閱騰訊公司網(wǎng)站、公司內(nèi)部刊物、產(chǎn)品介紹以及公司自上市以來的公司年報、中期報告及大量的新聞報道。文中對不同來源的資料進行甄別和對比，從而將確定可靠的信息用于研究，保證資料的客觀性。最后選擇的材料能比較清楚地反應(yīng)騰訊公司的持續(xù)創(chuàng)新歷程和創(chuàng)新組織要素。

2 持續(xù)創(chuàng)新與組織特性概念界定

2.1 企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新

國內(nèi)外許多學(xué)者從不同的角度研究和定義了持續(xù)創(chuàng)新，其中比較有代表性的觀點有以下幾種：

向剛從創(chuàng)新的時間維度，對持續(xù)創(chuàng)新進行解釋，認為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)在一個比較長的時間內(nèi)，連續(xù)地推出和實施一些新的創(chuàng)新性項目（包括產(chǎn)品、工藝、原料、市場、組織、管理和制度等），并且能夠獲得持續(xù)的經(jīng)濟效益的過程[12]。Shapiro基于持續(xù)創(chuàng)新主體和創(chuàng)新的時間和空間視角，認為持續(xù)創(chuàng)新是組織中的每個人隨時、隨地進行創(chuàng)新活動，使創(chuàng)新成為組織的一種日常行為[13]。Rodriguez把持續(xù)創(chuàng)新定義為一個能夠創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)并改進企業(yè)流程的創(chuàng)新系統(tǒng)[14]。

文中從系統(tǒng)的角度定義企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，認為其是一個由眾多創(chuàng)新要素構(gòu)成的開放的動態(tài)系統(tǒng)，系統(tǒng)要素之間相互作用、相互影響持續(xù)不斷地推出和實施創(chuàng)新項目以適應(yīng)外界環(huán)境的變化并獲得持續(xù)的經(jīng)濟效益。

2.2 組織特性

任何一個企業(yè)組織都具有各自的特點，不同組織在經(jīng)濟實力、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、企業(yè)環(huán)境等方面都是不同的。特爾班認為組織特性由企業(yè)形象、組織的激勵和工作的挑戰(zhàn)性構(gòu)成[15]。里維斯在雇主知識維度與組織吸引力之間的關(guān)系研究中，指出組織特性包括組織結(jié)構(gòu)，晉升機制，工作多樣性，薪酬福利等。肖特爾，戴維斯，道納森等在對醫(yī)療行業(yè)的研究中總結(jié)出組織特性的5個方面，分別是組織的領(lǐng)導(dǎo)力，組織開放性和學(xué)習(xí)性的文化，組織交流與合作的文化，管理措施，信息的分享[16]。王養(yǎng)成在研究企業(yè)人才吸引力時，指出企業(yè)文化，企業(yè)實力，企業(yè)聲譽，人員管理，企業(yè)特征這5個維度的組織特性指標[17]。理查德.H.霍爾將組織特性分別用組織的性質(zhì)及類型、組織的結(jié)構(gòu)、組織中的權(quán)力特征、組織的領(lǐng)導(dǎo)及決策、組織的溝通、組織的環(huán)境及組織效能等內(nèi)容來表述[18]。梅宇靖將組織特性界定為：能夠描述組織形態(tài)的所有要素的集合，其中主要包括組織目標、組織結(jié)構(gòu)、組織成員屬性與組織環(huán)境4個維度[19]。

對組織特性的界定研究還有很多，通過學(xué)者對組織特性內(nèi)涵的界定以及考慮到我國的實際國情，文中以企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新過程中組織要素的研究成果為基礎(chǔ)，進行理論推導(dǎo)和系統(tǒng)歸納后，整合出一個組織特性維度的理論框架，如圖1所示。

3 企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)組織特性分析

企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新行為受到系統(tǒng)內(nèi)諸多要素的影響，從個體層面看，企業(yè)的管理者與員工是創(chuàng)新活動的主要參與者，從組織層面看，組織結(jié)構(gòu)、組織學(xué)習(xí)、組織文化、組織制度對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新活動產(chǎn)生重要影響，從環(huán)境層面看，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新與外界環(huán)境不斷進行交互。為此，從組織特性視角出發(fā)，研究企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)的特性。

3.1 創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營管理過程中形成的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、行為準則、道德規(guī)范以及物質(zhì)文化環(huán)境等。創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化是騰訊公司持續(xù)創(chuàng)新的重要因素和主要動力。

騰訊的創(chuàng)新氛圍寬松自由，公司積極鼓勵員工創(chuàng)新活動并對創(chuàng)新行為有很好的耐心和包容度。騰訊在內(nèi)部把不同的研發(fā)項目按照成熟度進行劃分，只要是對用戶有益的探索，不管處于何種成熟度，都會鼓勵和支持。目前公司推出的大量產(chǎn)品都來自普通研發(fā)人員的創(chuàng)意。以產(chǎn)品創(chuàng)新為例，騰訊公司堅持“用戶第一”的文化理念，密切地跟蹤用戶的變化，重視用戶的消費體驗，不斷進行產(chǎn)品微創(chuàng)新和突破型創(chuàng)新，以保證服務(wù)水平適當超出用戶的期望。公司的每一條產(chǎn)品線都不斷進行著“用戶反饋—改進—再反饋—再改進”的過程，當捕捉到用戶反饋之后，研發(fā)團隊可以先以一個不太完美的形態(tài)給出回應(yīng)，但是要盡可能的快，先在少量用戶群中去測試效果，如果用戶不喜歡，馬上回爐繼續(xù)修正，如果用戶喜歡，可以繼續(xù)沿著這個方向擴大驗證、繼續(xù)完善，直至產(chǎn)品形態(tài)日臻成熟。

在騰訊的企業(yè)理念中，創(chuàng)新不僅是一種卓越的工作方法，也是一種卓越的人生信念；在方式、方法、內(nèi)容上，時時尋求更好的解決方案，精益求精，謀求更好的成果水平；不斷激發(fā)個人創(chuàng)意，完善創(chuàng)新機制，以全面的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新，推動公司的不斷成長。騰訊公司的價值觀如圖2所示。

3.2 優(yōu)秀的企業(yè)員工

優(yōu)秀的員工是騰訊企業(yè)創(chuàng)新的最大優(yōu)勢，有責(zé)任感、有進取心、有知識的員工是騰訊創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。騰訊CEO馬化騰說：“對于騰訊來說，業(yè)務(wù)和資金都不是最重要的。業(yè)務(wù)可以拓展，資金可以吸收，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富。”為了擁有這些有能力的員工，騰訊人力資源部門開發(fā)出完整的員工招聘、培訓(xùn)和晉升體系。員工選取是騰訊公司創(chuàng)新精神的決定性因素。因此，在招聘時，公司主要從認知能力、崗位專業(yè)知識、領(lǐng)導(dǎo)能力以及與騰訊文化的適應(yīng)性4個方面選擇適合企業(yè)的員工。

員工入職后，公司高度重視對員工的培養(yǎng)。員工培養(yǎng)本著為公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)的理念，通過幫助員工提升工作績效和個人能力，推動員工與公司的共同成長。目前騰訊已經(jīng)形成完整的培訓(xùn)體系，包括新人培訓(xùn)、職業(yè)培訓(xùn)和干部培訓(xùn)，如圖3所示。

騰訊的員工在入職后，首先進行新人培訓(xùn)。新人培訓(xùn)的主要目的是讓新員工快速了解騰訊，熟悉騰訊的企業(yè)文化，獲得工作必須的知識。騰訊實行導(dǎo)師制，每一位新入職的員工都有一位資深員工來擔(dān)任導(dǎo)師，以幫助新員工進入工作崗位后進一步融入騰訊公司。騰訊員工可以根據(jù)自己的特長和興趣，選擇走管理者發(fā)展通道，也可以選擇技術(shù)、產(chǎn)品、專業(yè)、市場等職業(yè)發(fā)展通道。公司針對不同專業(yè)類別員工在不同職業(yè)發(fā)展等級上，都設(shè)計有配套的能力要素，并有對應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)。

3.3 具有創(chuàng)新精神的管理者

在騰訊，管理者是企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者，是企業(yè)創(chuàng)新過程的促進因素。管理者能迅速獲取組織內(nèi)部信息并將其傳播給自己團隊。優(yōu)秀的管理者能夠鼓勵、信任和支持團隊成員的研發(fā)活動，并為團隊設(shè)立愿景和發(fā)展方向，使團隊在企業(yè)組織中的作用清晰化、具體化。由于管理者對企業(yè)創(chuàng)新活動的重要促進作用，騰訊公司非常注重管理者的培養(yǎng)和測評。騰訊公司結(jié)合公司領(lǐng)導(dǎo)力模型打造了全面的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)體系。無論是后備干部、新任干部還是成熟干部，無論是基層干部、中層干部還是高層管理干部，都可以在騰訊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)體系中找到對應(yīng)的培訓(xùn)方案。面對高級管理者，騰訊提出“輔導(dǎo)年”計劃。所謂輔導(dǎo)年，要求各層級的領(lǐng)導(dǎo)，運用人力資源團隊開發(fā)的標準化工具和流程，針對下屬的業(yè)績和發(fā)展提供教練服務(wù)。先從馬化騰等最高層領(lǐng)導(dǎo)開始，在總裁辦公室的核心團隊中推行。由于效果良好，這幾年從高層、中層逐層往下普及開來。人力資源部為此設(shè)計了高層論壇，并定制了輔導(dǎo)課，在內(nèi)部網(wǎng)上開設(shè)了輔導(dǎo)專區(qū)。這些工具方法，讓公司創(chuàng)始人和高層能夠為下級現(xiàn)身說法做輔導(dǎo)。騰訊推行“輔導(dǎo)年”項目，并沒有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不僅為公司儲備了領(lǐng)導(dǎo)人才，同時促進騰訊企業(yè)文化的發(fā)展—領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對員工的發(fā)展負責(zé)。騰訊近些年的成功，一部分原因正是得益于騰訊自上而下強有力地執(zhí)行輔導(dǎo)年項目，以及不斷強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者為團隊培養(yǎng)與發(fā)展人才的企業(yè)文化。

騰訊采用雷達圖法對管理者綜合能力的全面評估。騰訊對高級人才有7個維度的縱向評估，分別是正直誠信、激情、團隊管理與人才培養(yǎng)、全局觀、前瞻變革、專業(yè)決策、關(guān)注用戶體驗；同時有4個維度的橫向評估，分別是管理自己、管理工作、管理團隊、管理戰(zhàn)略變革。騰訊每年年會邀請被考核人的上級、平級、下級以及跨部門的合作者，從以上維度對被考評者進行360°的全方位評估。最終將橫向4大維度、縱向7大維度的評估結(jié)果，連接起來形成考評結(jié)果雷達圖。

3.4 半結(jié)構(gòu)化的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)、責(zé)任、權(quán)利方面形成的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)必然隨著企業(yè)規(guī)模和戰(zhàn)略調(diào)整而發(fā)生改變。15年的發(fā)展歷程中，為了保持企業(yè)的創(chuàng)新活力，提高管理效力，騰訊進行了兩次大的組織結(jié)構(gòu)變革，如圖4所示。

1998年，騰訊公司創(chuàng)立時，主要采取垂直管理的組織形態(tài)，其公司組織結(jié)構(gòu)主要分4塊，包括研發(fā)、市場和運營，行政，人力資源和內(nèi)部審計，對外職能部門。至2005年，騰訊員工達到2 000人，垂直管理組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)公司規(guī)模，騰訊進行了第一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。騰訊被劃分了8個系統(tǒng)，所有的一線業(yè)務(wù)系統(tǒng)被整合為4個Bu（業(yè)務(wù)單元）——無線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、互動娛樂業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)。另外2個系統(tǒng)分別是運營支持系統(tǒng)和平臺研發(fā)系統(tǒng)。企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)和職能系統(tǒng)則直屬于公司最高層管理機構(gòu)——總經(jīng)理辦公室。2013年，騰訊員工人數(shù)達到20 000人，且涉足了即時通訊工具QQ、門戶網(wǎng)站騰訊網(wǎng)、QQ游戲門戶和社交網(wǎng)絡(luò)QQ空間等多種業(yè)務(wù)。大公司嚴密的制度性和部門協(xié)調(diào)資源低效率成為制約企業(yè)創(chuàng)新的障礙，為此騰訊進行第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。從原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（Business Units，BUs）升級為事業(yè)群制（Business Groups，BGs），把現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG），整合原有的研發(fā)和運營平臺，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），并成立騰訊電商控股公司（ECC）專注運營電子商務(wù)業(yè)務(wù)。這次組織調(diào)整讓每個事業(yè)群內(nèi)部形成閉環(huán)，有效、快速地對用戶需求做出反應(yīng)，各個群既有靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)相互支持，以促進騰訊從一個大公司向產(chǎn)業(yè)鏈布局的轉(zhuǎn)型。

3.5 有效的激勵系統(tǒng)

企業(yè)激勵系統(tǒng)通過設(shè)立關(guān)鍵績效指標，對員工進行考核，并給予物質(zhì)或精神獎勵。激勵系統(tǒng)雖然不是騰訊企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵促進因素，但對識別和獎勵創(chuàng)新人員起到間接作用。騰訊公司秉承著重視員工利益，激發(fā)員工潛能，追求個人與公司共同成長的理念，根據(jù)工作貢獻和成果價值，有效激發(fā)員工的主觀能動和創(chuàng)造性，形成差異化的激勵機制。具體的激勵措施主要有物質(zhì)激勵和精神激勵2種。物質(zhì)激勵主要包括固定工資、年度服務(wù)獎金、專項獎金、績效獎金和股票期權(quán)。精神激勵主要為員工創(chuàng)造和諧舒適的工作環(huán)境、提供各種培訓(xùn)和進修機會滿足員工自我成長需求、給員工更多參與影響自身利益的決策權(quán)等。以股票期權(quán)獎勵為例，2010年騰訊將總股本的0.2%授出，獎勵1 400余名員工。獎勵金額逾4億港元。2013年騰訊將總股本的3%授出，獎勵1 000多名員工，所有股權(quán)均不具有投票權(quán)，為期15年。按照騰訊最新股價計算，3%股票總價值229億港元。

3.6 持續(xù)的組織學(xué)習(xí)

組織學(xué)習(xí)是指企業(yè)為了實現(xiàn)發(fā)展目標，圍繞信息和知識技能所采取的各種行動；是組織不斷努力改變或重新設(shè)計自身以適應(yīng)持續(xù)變化的環(huán)境的過程。持續(xù)的組織學(xué)習(xí)，可以提高員工的知識和技能，統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，建立共同的愿望和價值觀。騰訊的組織學(xué)習(xí)通過不斷提高員工的知識水平和改進企業(yè)產(chǎn)品來影響企業(yè)創(chuàng)新活動。騰訊搭建一個多元的學(xué)習(xí)平臺，為企業(yè)員工提供學(xué)習(xí)機會。騰訊為員工創(chuàng)造了多種學(xué)習(xí)平臺，騰訊學(xué)院、騰訊大學(xué)、聯(lián)合研發(fā)機構(gòu)、與知名企業(yè)大學(xué)合作、在線學(xué)習(xí)平臺Q-learning等。

騰訊更廣闊的學(xué)習(xí)平臺，一是向用戶學(xué)習(xí)，“用戶第一”、“一切以用戶價值為依托”等理念使騰訊能及時發(fā)現(xiàn)并解決產(chǎn)品存在的問題，也是騰訊員工最有效的學(xué)習(xí)方式之一；二是干中學(xué)，學(xué)習(xí)成為工作的一部分，重視工作中團隊間的知識分享。

3.7 多樣的外部交互

外部交互是指與顧客、供應(yīng)商、學(xué)術(shù)界及企業(yè)外的開發(fā)者的交互。騰訊開放平臺是騰訊為廣大開發(fā)者提供的一個展示平臺，也是騰訊與外部開發(fā)者的交互平臺。企業(yè)外的開發(fā)者可以利用騰訊開放平臺提供的各種OpenAPI，開發(fā)出優(yōu)秀有創(chuàng)意的社交游戲及實用工具，通過騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、騰訊游戲、Q+等多個社交平臺給應(yīng)用帶來巨大的流量和收入。騰訊也可在這些外部開發(fā)者開發(fā)的應(yīng)用中選擇有創(chuàng)意的進行合作，納入騰訊的創(chuàng)新體系。騰訊還與高校在人才培養(yǎng)、科研合作、學(xué)術(shù)交流方面開展合作。騰訊在19所高校成立騰訊創(chuàng)新俱樂部，為同學(xué)們提供學(xué)習(xí)先進技術(shù)、體驗開放文化、研討行業(yè)發(fā)展、實踐個人成長的平臺。騰訊與高校聯(lián)合承擔(dān)863“中國云”專項課題、核高基專項課題、發(fā)改委云計算示范工程等國家重大科研計劃。騰訊還與清華大學(xué)、華中科技大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、北京郵電大學(xué)、中科院計算所等高校和科研院所成立聯(lián)合實驗室，并與北京大學(xué)、新加坡南洋理工大學(xué)成立國際合作聯(lián)合實驗室。騰訊積極支持國內(nèi)外學(xué)術(shù)團體的合作與交流，分別于2011和2012年贊助SIGIR和SIGKDD，2014年與ICML2014聯(lián)合舉辦“Machine Learning in China”研討會并贊助VLDB2014等頂級學(xué)術(shù)會議。經(jīng)由在產(chǎn)學(xué)研合作中對學(xué)界的支持與貢獻，騰訊被CCF授予“杰出貢獻獎”。

3.8 企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)要素關(guān)系模型

基于企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)組織特性，構(gòu)建企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)要素關(guān)系模型，該系統(tǒng)由5個模塊組成：關(guān)鍵驅(qū)動要素、基礎(chǔ)性要素、促進性要素、保障性要素和外部要素。各要素之間相互影響和作用，共同發(fā)揮其效能，促使企業(yè)創(chuàng)新活動持續(xù)不斷進行下去，如圖5所示。

3.8.1 創(chuàng)新的關(guān)鍵驅(qū)動要素

企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵驅(qū)動要素由組織特性中的創(chuàng)新文化和企業(yè)員工組成。企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新文化包括整個企業(yè)對持續(xù)創(chuàng)新精神和價值觀的認同以及對持續(xù)創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展目標一致性的認同。創(chuàng)新文化要求企業(yè)在技術(shù)、管理、組織結(jié)構(gòu)等方面不斷改進，而這需要企業(yè)員工時刻做好準備適應(yīng)這種變化，并不斷開展創(chuàng)新活動，開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，使企業(yè)在相當長的時間內(nèi)保持競爭優(yōu)勢。

3.8.2 創(chuàng)新的基礎(chǔ)性要素

具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家和董事會是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)性要素。企業(yè)高層管理人員對持續(xù)創(chuàng)新重要性的深刻認識促使他們不斷追求企業(yè)變革，通過在制度、文化、組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)等方面的不斷改進為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。

3.8.3 創(chuàng)新的促進性要素

企業(yè)的管理者是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的促進性要素。騰訊的中層和基層管理者直接與企業(yè)員工接觸。他們通常是一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，在團隊中充分授權(quán)，鼓勵員工創(chuàng)新活動，并給予員工必要的指引和幫助。為了鼓勵創(chuàng)新，無論是外部招聘還是內(nèi)部晉升，騰訊管理者的選拔和考核都將創(chuàng)新精神看做一個重要考評指標。管理者對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的促進作用越來越明顯。

3.8.4 創(chuàng)新的保障性要素

組織結(jié)構(gòu)、激勵系統(tǒng)和組織學(xué)習(xí)是企業(yè)創(chuàng)新的保障性要素。合理的設(shè)計這3個要素可以促進企業(yè)的創(chuàng)新行為，但如果保障性要素不適應(yīng)企業(yè)創(chuàng)新需求，則妨礙企業(yè)創(chuàng)新。半結(jié)構(gòu)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)保證企業(yè)的創(chuàng)新思想可自下而上來自于組織中的任何部門、任何員工。激勵系統(tǒng)對創(chuàng)新員工和創(chuàng)新團隊的物質(zhì)和精神上的獎勵可以有效保證企業(yè)創(chuàng)新的活力。此外，組織學(xué)習(xí)過程中強調(diào)對知識和經(jīng)驗的共享，知識和經(jīng)驗規(guī)范化可以指導(dǎo)和加速企業(yè)創(chuàng)新過程。

3.8.5 創(chuàng)新的外部要素

企業(yè)與外界的交互成為創(chuàng)新的外部要素，來自外部的新知識、新思想、新技術(shù)通過誘導(dǎo)、喚起和驅(qū)動，可使企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新要素發(fā)揮其效能，進而共同促使企業(yè)順利地開展創(chuàng)新活動。騰訊公司有專門部門負責(zé)與企業(yè)外的開發(fā)者、科研機構(gòu)、合作企業(yè)等進行交互，通過知識轉(zhuǎn)移、技術(shù)合作等方式獲得新技術(shù)、新知識支持企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新過程。企業(yè)內(nèi)外各類組織創(chuàng)新因素共同作用推動企業(yè)向更高層次發(fā)展，從而使創(chuàng)新活動持續(xù)不斷進行下去。

4 結(jié) 論

持續(xù)創(chuàng)新對企業(yè)組織的生存與發(fā)展至關(guān)重要，因此如何實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新活動高效持續(xù)進行成為管理者面臨的巨大挑戰(zhàn)。為此，研究從企業(yè)組織特性的視角出發(fā)，通過對騰訊創(chuàng)新過程進行探索性案例分析，得出如下結(jié)論：

1）就騰訊的持續(xù)創(chuàng)新活動而言，在其創(chuàng)新的過程中盡管受到各種企業(yè)組織要素的直接或間接的影響，但持續(xù)創(chuàng)新的關(guān)鍵驅(qū)動要素是企業(yè)創(chuàng)新文化和企業(yè)人力資本，即有創(chuàng)新能力的企業(yè)員工。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新不可能只依賴企業(yè)的幾個人、幾個研發(fā)團隊，需要整個企業(yè)員工的各類創(chuàng)新行為；而員工的創(chuàng)新能力需要在一個寬松、開放、創(chuàng)新為上的企業(yè)文化中才能充分體現(xiàn)。

2）企業(yè)管理者分為2類：以企業(yè)家為代表的高層管理者和以項目經(jīng)理為代表的中層和基層管理者。高層管理者是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)的基礎(chǔ)性因素，他們從企業(yè)組織、制度、文化等方面構(gòu)建企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)的內(nèi)部環(huán)境，為企業(yè)創(chuàng)新奠定良好基礎(chǔ)。基層和中層管理者深入到創(chuàng)新前沿，帶領(lǐng)團隊成員在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等方面進行各種微創(chuàng)新、漸進式創(chuàng)新和突破創(chuàng)新，是系統(tǒng)的促進因素。

3）組織結(jié)構(gòu)、激勵系統(tǒng)和組織學(xué)習(xí)構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)架構(gòu)，是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的保障性因素。以激勵系統(tǒng)為例，薪酬激勵可以保證企業(yè)人才選拔和聘用機制的建設(shè)，而股權(quán)激勵則可以延長激勵效果。激勵系統(tǒng)最終目的是在企業(yè)與企業(yè)員工間構(gòu)筑利益共同體，最終實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。而企業(yè)的外部交互是使企業(yè)保持敏銳的創(chuàng)新視覺和持續(xù)學(xué)習(xí)能力的通道，是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的外部因素或機遇。企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)是一個動態(tài)、開放的系統(tǒng)，系統(tǒng)中各要素在持續(xù)創(chuàng)新過程中承擔(dān)著不同作用，這需要企業(yè)管理者整合企業(yè)組織要素，進行全方位的協(xié)同匹配，提高創(chuàng)新績效、支持企業(yè)開展持續(xù)不斷的創(chuàng)新活動。

然而，研究尚有不足之處：一方面，由于本研究采用探索性案例研究法，研究結(jié)論受案例的影響較大，而騰訊持續(xù)創(chuàng)新的案例難免具有一定特殊性，因此研究結(jié)論的可靠性需要進一步通過更多的案例或?qū)嵶C進行驗證；另一方面，文中從組織特性角度對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新系統(tǒng)各要素進行分析，并對各要素之間的動態(tài)互動進行闡述，但是如果能定量分析各要素之間的協(xié)調(diào)互動，則對企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新有重要意義。

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