上海家化成功運營的管理基礎：基本策略與成功經驗

余吉安 謝濱

摘要：上海家化歷經百年，成長為當代中國本土最大的日化企業，其中葛文耀功不可沒。拋開葛文耀與平安信托的控制權之爭，在葛文耀的領導下，上海家化的運營管理穩步而扎實，成為上海家化不斷發展的堅實基礎。文章從上海家化的內部控制和外部合作兩個方面，詳細剖解上海家化運營管理的成功之道，以饗中國日化企業及其他輕工企業。

關鍵詞：家化；運營管理；毛利；基本策略；成功經驗

一、 引言

上海家化（集團）有限公司（以下簡稱家化集團）可以溯源到1898年，從一個小的日化公司成長為當代中國本土最大的日化巨頭。家化集團在時任領導者葛文耀領導下1985年就開始以市場為中心來開展經營活動。到1990年，家化位居全國化妝品行業之首，各類產品的市場占有率達到了16%，形成了良好的品牌效應。1999年1月20日，上海家化（集團）有限公司成立，1999年10月20日上海家化聯合股份有限公司（以下簡稱家化）成立并于2001年3月15日在上海證券交易所上市。在原董事長葛文耀的家化戰略構念中，開發、開辟distance和佰草集產品和市場，進入藥妝市場，收購“可采”民族品牌，要復活“雙妹”，從傳統日化向時尚產業升級（丁琳，2008），實施多品牌的自主品牌戰略（王道軍，2010；陳志宏，2010），重塑了中國日化品牌（鄧羊格，2005），實現了本土日化品牌的突圍（羅雯和何佳訊，2005）。2013年9月18日，家化公告公司董事長葛文耀提出退休申請，一場圍繞葛文耀與平安信托之間的“控制權之爭”、葛文耀“歷史功績”及家化的“未來之路”的輿論關注被推向了高潮。葛文耀一直被視為家化靈魂人物，其提出退休申請公告當天家化股份股票開盤一字跌停也正應證這一影響。拋開家化內部紛爭，本文將僅分析葛文耀在試圖引入戰略合作伙伴前其在家化運營管理上的基本策略和成功之處，以剖析其創造如此重要影響力的根本原因，以饗中國日化企業。

二、 上海家化運營管理的基本策略

1. 內部控制。

（1）生產和質量管理。家化一直通過科學管理，重視產品生產和質量管理。早在1985年時家化就面臨著“生產飽和”、 計劃、質量、損耗等“失控”的問題。無論是“飽和”還是“失控”，根本原因是技術改造與生產設備長年投入不足，欠債太多，最終形成惡性循環。面對這樣的困境，葛文耀沒有氣餒，沒有維持現狀，而是想方設法，加快發展。他的判斷是：以長遠來看，化妝品須率先進入市場，關鍵是家化能否經得起市場考驗，這就看產品能否得到消費者的青睞。于是，他決定把“生產點轉移”，即將“友誼”、“雅霜”等低檔產品通過技術轉讓或聯營形式，轉移到當時在上海市郊建立的生產基地進行生產，使這些基地成為家化的生產中心和成本中心；而家化本部則以研發、市場研究為重。此舉使“飽和”、“失控”問題得到有效緩解，銷售也不斷增長，從1985年到1987年的三年里銷售增長分別達3 000萬、5 000萬、3 000萬元。

化妝品具有小批量生產的特征，無法大規模機械生產，但即便是小批量生產，對產品的生產過程和質量也必須高度重視。要保證生產質量，必須加大員工培訓，增強員工產品質量意識，加強員工對生產程序的了解，尤其是對關鍵工序點的熟練程度，提高員工的操作技能。

從原材料來看，與材料采購相關的員工，不能同時兼任兩項職能，原材料采購訂單由總監下達，科研部門推薦備選原材料，質量管理部負責審核，并經過不記名投票選擇所用原材料，最后由采購部負責采購該原材料。所有的過程是透明的，職能分開，從源頭上保證了員工本身不會因公謀私而采購到不合格的原材料。

在質量管理程序上進行規范化管理，與國際接軌，家化在1995年通過了DNV挪威船級社認證，并獲得ISO9001質量體系國際認證，從而獲得了進入國際日化市場的通行證，這也成為第一家通過國際認證的中國本土化妝品企業。

（2）內控制度。家化有一套非常嚴格的內控制度。審計的重要性是在20世紀90年中后期才開始重視起來的，但家化早在1988年就成立了審計部門和法律部門，審計歸葛文耀分管，什么都可以查。在葛文耀看來，企業經營有兩個風險，一個是管理上的風險，另一個是道德風險。道德風險就是，在中國的管理環境下，經營中往往給回扣，包括審計事務所，法律事務所也給回扣，企業經營環境很差，但家化從來沒有忽視過反腐敗。為此，家化制訂了一條最重要的規則就是領導不能協調業務，包括所有的采購性業務，領導都不能協調。葛文耀本人也以身作則，在家化25年的時間里，沒有碰過一分錢的廣告業務、一分錢的采購業務、一分錢的項目。所有來找葛文耀求情做一些業務的時候，都被他婉拒了，他說：“我做過20多年領導，從來沒碰過一次業務，你不要叫我破了這個規矩”。他說“這么做也是保護我自己”。

最重要的是，家化有一套嚴格的內部控制程序，從制度上防范管理風險和道德風險。1993年開始，家化圍繞采購、廣告、銷售、項目、公款消費和現金管理等6方面制定了“六項企業內部控制制度”，特別強調任何企業高管不得介紹業務。如廣告業務，品牌經理有權決定做與不做，但價格卻由傳播部去談判；采購業務，戰略采購部在網上查價格，在網上發布采購訂單，而采購員只是有權去催貨，無權對價格進行變動。對違反這套程序和制度的，家化會對犯禁者進行處理，對明顯違反公司程序，對公司造成損失，不論是誰，都會把犯禁者調離原崗位，起到威懾作用。這樣的處理，既體現了制度剛性，也體現了管理溫情。自從1992年以來，家化處理了800人，其中有幾個是非常骨干的員工。

盡管如此，葛文耀自己估計，最多只能管到90%多，不可能管到100%，是因為整個環境太差。現在所有的購買行為都可以拿回扣，而且國家好像沒辦法治，這給管理帶來很多困難。但是家化還是非常嚴格地“反腐敗”、搞“廉政建設”。葛文耀說，這樣才可以問心無愧地把公司這些工作都抓好，這個是家化的一個特點，這也是家化能夠做到今天、發展到今天非常重要的一個方面。所以，葛文耀對此很自豪，開玩笑說：“現在國家反腐敗問題大家也很關心，家化在這方面大概比我們國家要做得好一點”。

（3）成本控制——毛利思想。葛文耀在很多場合一直提“毛利”這個概念，而且也用毛利來分析家化的經營管理狀況。盡管中國財務制度沒有“毛利”這個概念，但西方企業也重視毛利。在中國財務制度尚沒有與西方接軌的時候，國內一直用“凈產值”和“利潤”來衡量企業經營情況。而在家化公司，毛利一直被高度重視，在董事長葛文耀看來，毛利的作用很大：①毛利近似于凈產值，是公司價值創造能力的體現，因為家化生產就是要創造新的價值；②毛利是利潤的源泉；③毛利是一些經營資源的來源，是企業生存能力和競爭能力的標志。因為毛利減市場費用、銷售費用、科研費用，財務費用和管理費用以后就變成利潤。所以毛利很重要，對于在市場上競爭是至關重要的，只有提高毛利率，企業才會有足夠的費用。如果沒有毛利提高，僅有銷售提高，那么企業就沒有足夠的費用去提升競爭。但毛利一直不為所重視，在葛文耀看來，以前經常提產出，凈產值是一個產出，但又投入到生產中，既是產值又是投入，是橫跨當期和今后的一種資源。而當期投入在長期來講也是一種資源，是一種未來發展的潛力。所以，毛利更加重要，是分析和掌握企業經營過程和結果的重要工具，而且做預算用毛利工具很容易做。家化毛利高的到80%，低的到20%，而且高毛利產品的比重也越來越高，到2009年9月份，家化的毛利達到55%。葛文耀常打比方，假如利潤率有3%的話，銷售凈價提高1%，就會增加1/3的利潤；假如利潤率是5%的話，銷售凈價提高1%，就會增加1/5的利潤。為此，葛文耀還專門撰文——“毛利經濟與凈產”，討論毛利的重要作用。

毛利的高低也反映了企業的綜合素質，因為毛利的提高涉及到多個方面，包括科研創新、創意設計、品牌運營，還有落實到時尚品牌、奢侈品牌的店面。葛文耀認為，毛利率上的差距是中國企業和國外企業的主要差距，中國企業只有達到國外同類企業相當的毛利水平，既講毛利高低又講毛利整合，才能逐步具備與國外大公司相近的科研條件、市場營銷條件、生產條件和員工的工作生活條件。而現在的家化在科研、員工工作和生活條件等方面，并不比外資巨頭企業差。其他行業，如首飾行業的上海嘉定老廟黃金有限公司和上海老鳳祥有限公司，毛利率只有6%～10%，遠低于家化。許多企業也開始學習葛文耀一直提倡的“毛利”思想，其中就有上海市政協委員、全國人大代表，光明乳業前董事長王佳芬，她說最有體會的是企業的毛利，銷售在增長，毛利開始提高，當時有幾個數據是很明顯的，毛利提高比銷售提高要快得多。

2. 外部合作。

（1）國際合作。家化的國際合作也走了一些彎路，這是早期中國引進外資的嘗試，今天回過頭來看，這恰恰說明，中國國有企業在一個好的領導者的帶領下是可以做好的！家化的國際合作可以分為以下幾個階段：

①早期的資本合作探索：1990年～1995年，這一階段主要是引入國際資本階段，這也是家化國際合作的初步嘗試，但這一嘗試并不成功。1990年家化的銷售額已達到45億元、上繳利稅1.08億元。在當時的全國500強里家化能排到200多位。盡管今天看來，這些收入并不多，但從歷史的眼光來看，當時的企業規模普遍較小，還沒有那么多大集團、大企業。在化妝品行業，家化的地位遙遙領先，超過行業內的第二、三、四、五名的收入總和。

早在1988年家化就和莊臣公司有合作談判，但由于莊臣公司主要業務是清潔用品、殺蟲劑等，盡管在美國的市場占有份額是第一，而且從20世紀70年代開始做一些香波護膚品之類的產品，但化妝品業務并不大，也不強，所以家化并不愿意和莊臣公司合作。不過，1990年，宏觀背景發生改變--浦東開發，但是沒有項目入駐，此時，莊臣提出來他們愿意來投資，條件是與家化合資，而且要控股家化。上海市為此召開3次會議，時任總經理的葛文耀也提交了反對性意見的報告，但最后政府還是決定合資。值得慶幸的是，莊臣沒有控股家化，家化這個母體被保留下來。這樣，家化和莊臣的合資項目就成為金橋開發區的第一個項目。在這個合資項目中，家化旗下的占家化2/3的銷售額的兩個品牌“美加凈”和“露美”被轉到該項目中來，而且大部分員工和生產場地、設備都進入合資企業。剩下的盡管仍然叫“家化”，但此時的家化已經變成一個“小家化”了。莊臣當時盡管投入數百萬美元為家化發展生產，但其目的是為了發展自己的品牌，而讓當時有近20%市場份額的“美加凈”退出目標市場，家化自身的銷售額也因此從1990年的3億多元則猛降至1991年6 000萬元。

由此可見，家化的此次國際合作并不成功，而且差一點成為災難。這從另一個側面反映出，政府干預企業經營有時候會削弱企業的發展，造成“合資陷阱”。

②品牌回歸：從1995年開始，回購“美加凈”等品牌，并致力于發展被隱藏的老品牌。1991年1月1日，葛文耀調任合資公司任副總經理，17個月后，1992年6月，葛文耀又重新回到了家化。而此時，家化的銷售只有1.7億元，凈資產只有4 000萬元，與合資前相比，萎縮得很厲害。此前遠遠落后于家化的“霞飛”、“可蒙”卻在家化合資期間紛紛做強起來，銷售額都是4億多元。1995年，家化毅然決定從合資企業中回購“美加凈”、“露美”這兩個品牌，但此時，“露美”完全失去了市場基礎，“美加凈”則喪失了市場第一的地位。與此同時，寶潔、聯合利華、歐萊雅等跨國巨頭沖擊著“美加凈”。到2002年，家化增長陷入最低谷。通過葛文耀的努力，在差異化理念下，家化通過整合產品線、央視廣告，進一步拓展銷售網絡，不斷加強全國范圍內的鋪貨力度，而且由于“美加凈”品質穩定、附加值高，在手霜市場上重新奪得第一品牌的交椅，但即便如此，“美加凈”也僅僅占據不到3%的市場份額。與此同時，家化還全面整合了銷售季節集中在冬季的“美加凈”和 銷售季節在夏季的“六神”兩大品牌的廣告資源、渠道資源及其他經營資源，使企業資源得到最大的利用。

③渠道合作：主要是通過與國際化妝品巨頭合作，互借彼此的營銷渠道，國際巨頭希望借助家化在中國的影響和渠道擴大市場，家化希望借助這些巨頭進入西方國家高端市場。早在1989年時，家化就開始與歐萊雅、獅王、法國科迪、絲芙蘭等國際公司展開技術研發、渠道與供應鏈、人才培養、商業模式等方面的合作和交流。自2005年以來的國際合作數量增加三倍，如“清妃”品牌與法國幽蘭組建合資公司，推出家化產的幽蘭品牌化妝品。還有來自法國、加拿大、日本、羅馬尼亞、印度等眾多化妝品公司都有意與家化進行合作。他們希望借助家化在國內渠道方面的優勢迅速打開中國市場，而家化則希望掌握高端品牌日化的國際化運營經驗。除品牌化妝品生產與銷售方面的合作外，家化還積極加強在終端銷售、美容、SPA等新業務方面探索國際合作路徑和模式。

（2）物流外包。家化的產品有其特殊性，種類多，長期流動的單品多達上千種，而且既有廉價洗發膏，也有高檔化妝品。每種類型的產品在銷售渠道、銷售區域、銷售頻率方面都有自己獨特之處，物流網絡需要同時配送上千種不同類型的產品，這是家化需要著力解決物流難題。另一方面，家化的銷售網絡早已從城市擴展到農村。物流網絡也覆蓋到了這些地區。家化物流以往的基本流程是產品不能從工廠直接到貨架和客戶手里，必須經過中轉倉庫和經營部再配送到各個銷售終端。復雜的物流過程，造成了較高的成本，而且家化供應商較多，也缺乏較為專業化的物流隊伍，另外，由于化妝品小規模多批量的特征，物流系統難以達到規模效益，因此，物流總成本居高不下。而且在“中國概念”的品牌差異化核心戰略指導下，六神、美加凈、佰草集等品牌銷售收入迅速攀升、網絡變大，貨量迅速增長，這再一次挑戰著家化的物流系統，尤其是在倉儲和配送方面。家化要通過降低成本提升自己的競爭力，做大做強自己的主業，迫切需要選擇第三方物流實行專業化的物流服務，以降低物流成本，提高物流效率。最終，家化決定將中轉倉庫、經營部的庫存及全國各地的配送都外包給第三方物流，由第三方物流公司進行專門運營管理，而家化自己的物流部門只保留必要的管理人員，其主要職責也主要是負責制定家化全年的產品配送計劃及查庫等工作，監管第三方物流公司的倉儲、配送情況。

在選擇第三方物流時，對物流供應商的“硬件、技術、觀念”等方面進行比較，不能匹配家化物流要求及其發展趨勢的不能作為供應商。但這并不意味著一定要選擇國內最好的物流公司，而是應該選擇最適合家化物流特征的物流公司。為此，家化在選擇物流承包商時，從服務價格、服務質量及服務效率三個方面，制定了KPI的考核指標，按月召開物流大會，并按照針對物流配送制定的KPI指標來考核第三方物流公司的物流配送情況。家化的物流外包合同實施年度合同制，即每年一簽，自2001年實施物流外包后，于每年9月根據對當年物流運作情況的考核結果對次年的物流公司配送、倉儲、長途運輸的區域進行重新劃分。并且，家化與第三方物流公司建立項目工作組，制定制操作指南，明確操作流程及相關責任。通過這樣的管理，家化與物流公司建立了戰略合作伙伴關系，雙方受益。家化借助于專業化的物流公司，為家化節省了資金、人員，也提高了物流效率，降低了物流成本低。為防止物流徹底外包后，會受制于物流公司，家化沒有將物流全部外包給一個供應商，而是由不同的物流公司（包括惠爾物流、中集物集裝箱、鵬飛物流、中北物流等上海物流企業）負責家化在不同區域的物流配送。

家化通過整合與外包，使庫存與物流成本大幅下降，每年節省近千萬元的成本。

三、 上海家化運營管理的基本經驗

1. 家化重視生產細節，一直注重產品質量，這支撐了企業品牌，內控制度，保證了企業良好的運營。質量是企業生存之本，材料源頭，從生產過程，有效控制產品質量，在為贏得客戶打下基礎，在品牌競爭激烈的化妝品市場，好的質量有效支撐了家化品牌。內控制度則有效防止了生產運營過程中的人情因素，即保證了質量，又保護了員工。

2. 經營思想的創新為企業提供新的經營管理策略。獨特的經濟思想——毛利思想，則提供了簡單易行的運營策略。這成為家化控制成本，提高率潤率的有效手段。

3. 合作共贏的思想，為企業發展贏得更多商機。運營管理從內部延伸到了外部（張東生、張靜，2009），家化，無論是與國際品牌渠道合作，還是與物流公司合作物流外包，借助了彼此的優勢，實現共贏。家化與國際品牌合作，既是國際品牌借助于家化渠道打開中國市場的過程，又是家化借助國際品牌打開國際高端市場的過程，這樣的合作實現雙贏。而家化與第三方物流合作，成為成本優勢，實現了低成本運營。

參考文獻：

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[3] 陳志宏.上海家化堅持不懈打造自主品牌[J].上海經濟，2010，（11）：60-63.

[4] 鄧羊格.上海家化重塑中國日化品牌[J].中外管理，2005，（6）：31-33.

[5] 羅雯，何佳訊.上海家化本土品牌突圍之路[J].企業管理，2005，（4）：70-75.

[6] 高殿軍.現代企業運營管理發展的新趨勢[J].山東工商學院學報，2006，20（3）：35-37.

基金項目：中國博士后科學基金面上項目資助（項目號：20090460283）和特別資助（項目號： 201003092）；國務院發展研究中心、中國企業聯合會、清華大學聯合發起的“中國式企業管理基礎科學研究”項目（項目號：DRC-CEC-THU 050310）。

作者簡介：余吉安（1979-），男，漢族，南京市人，北京林業大學經濟管理學院副教授，清華大學大學經濟管理學院博士后，清華經管領導力研究中心研究員，研究方向為中國式企業管理科學、資源集成與戰略、區域發展戰略與規劃；謝濱（1964-），男，漢族，江西省永新縣人，清華大學工學博士，清華大學經濟管理學院副教授，研究方向為運營管理。

收稿日期：2016-01-18。