成本管理的實例探索

黃慶泉

摘 要：近年來，原材料價格大幅上漲，勞動力成本大幅攀升，降低了企業的利潤，中小企業生存環境日益艱難。中小企業只有降低生產成本和管理成本，才能較大幅度提高企業的利潤空間，改善企業的發展質量和發展模式，提升企業經濟效益。

關鍵詞：成本管理；內部控制；創新

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）20-0132-02

一、A公司基本情況

A公司是一家集設計、生產、銷售為一體的專業型服裝加工、生產企業，自2003年創建以來，一直致力于中、高檔職業裝、西裝、襯衫、家居服、T恤、休閑褲、運動服等服裝系列化產品的開發和生產。A公司擁有28家制衣工廠，員工逾30 000人，在中國及世界各地有超過5 000家專賣店，并擁有自主知識產權的“A品牌”。公司實行以生產銷售為中心的經營戰略，以精湛的手藝、優質的布料、快捷的物流、新穎的款式而聞名全國。

二、A公司的成本管理現狀

1.生產成本居高不下

隨著經濟發展水平和國民收入水平的不斷提高，原材料的成本不斷攀升，服裝企業的勞動力成本比較優勢會逐漸弱化，原有的勞動力比較優勢可能會被成本更低廉的地區所取代，因此對部分生產企業的影響很大。生產環節面料損耗較多。在面料入庫后，從剪裁到切片，再到生產線幾個環節損耗較多，使得生產成本上升，據統計，平均面料損耗率達6%，大大增加了生產的成本，降低了企業的利潤。

2.成本管理步驟紊亂

大多數公司員工質量管理意識淡薄，造成廢品率居高不下。經過調查，主要原因是公司對產品質量的考評制度缺失，產品質量監督機制形同虛設，公司花費大成本建立起來的質量管理體系并沒有發揮原有的作用，也沒有對產品的次品、廢品率進行獎懲。雖然每個生產車間和每條生產線都配有質量檢測人員，但是效果并不顯著，很多問題發現了卻不能提出及時有效的解決方案，生產管理工作步驟紊亂。

3.過分依賴現有的成本會計系統

A公司已建有成熟的成本會計系統，但是A公司財務人員過分依賴系統，以至成本信息失真和嚴重扭曲，企業實行的全面成本管理遇到了非常大的阻礙。當前，很多制造業企業已完成了現代化改造，直接人工成本比例大幅下降，制造費用比例大幅上升，如果繼續使用傳統的生產成本計算方法就不合理了。首先，直接人工成本在產品成本中所占比例越來越小，繼續去分配占有比重越來越大的制造費用就會不合理；其次，分配越來越多與工時不相干的作業費用也不合理，而且也忽略了不同批量產品實際耗費的成本差異；最后，使用傳統的成本計算方法將會導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業領導者沒有掌握真實的財務信息而做出錯誤的決策。

三、A公司成本管理存在的問題

1.企業內部管理成本提高

內部控制管理是企業自律和自我約束的一種管理手段和技術，已經廣泛應用在企業的管理工作中。內部控制管理涉及企業組織機構的設置、經營效率的提高以及管理方針的執行，其主要目的是提高企業管理水平和經營效率，確保企業的經營目標、方針、政策的順利貫徹執行。

經過調查分析，企業管理費用量呈上升趨勢，2011—2014年間上升了21萬元，說明內部控制管理沒有達到預期目的。公司內部管理成本提高有以下表現：首先，員工出差或休假時工作交接不明確，沒有詳細的規章制度去規范；其次，對職工未形成一套關于訓練、待遇、業績考評及晉升的制度。

2.生產與銷售的矛盾突出

首先，訂單和產能之間存在矛盾。企業訂單少時，生產線產能空閑，設備運轉率低；訂單多時，經常出現原材料或包裝材料供應不暢、產品質量事故多等問題。訂單周期短時，生產部門來不及生產；訂單周期長時，產品積壓占用庫存。其次，生產與銷售兩部門存在互不理解現象。由于自我保護意識，生產部只考慮產品的生產，至于出售是銷售部的事，而銷售部從消費者的角度考慮，希望生產部門按照消費者的要求生產各類的產品，兩者之間存在互不理解的現象。最后，動態性和連續性的矛盾。動態性和連續性的矛盾指由于市場的不確定性，銷售部門無法有效預測市場的長期需求，且預測往往與實際訂單差異較大。

3.存貨積壓嚴重，存貨周轉率低

經調查發現，該企業存貨積壓過多，存貨的周轉速度慢，存貨的流動性及存貨資金占用量不合理，企業的短期償債能力較差。該企業存貨積壓的主要原因在于供應鏈各個環節未能實現有效的溝通，造成原材料入庫時間錯誤或者庫存商品供大于求。該企業存貨管理未能制訂科學的采購計劃，也沒有遵循最優的采購批量進行，導致采購頻繁，存貨積壓嚴重，庫存成本較高。

四、A公司成本管理的改進意見

1.強化公司內部控制管理

公司各部門應根據實際管理現狀，及時編制合理的管理制度，強化內部控制管理，提高風險防范能力。在日常實施風險平臺管理的基礎上，進行專項工作治理，推行積分管理、效能監察等專項工作，制定或修訂適合自身管理和發展的一整套內控管理制度。

2.合理安排生產計劃，加強銷售人員技能培訓

生產計劃的實質是保證銷售計劃和生產計劃規定的需求（需求什么、需求多少和什么時候需求）與所使用的資源取得一致。嚴謹的生產計劃同時考慮了經營計劃和銷售計劃，使生產計劃與其相協調。著眼于銷售什么和能夠制造什么，這就能為車間制訂一個合適的生產進度計劃，并且以能力數據調整這個計劃，直到負荷平衡。

3.實施供應鏈成本管理，提高存貨周轉率

對制造企業而言，倉庫里的材料不是越多越好。為保證正常生產，備足庫存材料是有必要的，可若存量過剩也不見得是好事。過多的物料不僅會占用倉庫場地面積、更會占用企業流動資金，阻礙企業正常運營。因此，合理地消減材料庫存，提高庫存的周轉率是不可忽視的問題。供應鏈成本管理的根本目標是追求服務改善和成本降低的兼容性，并獲取供應鏈的長期競爭優勢，最終實現供應鏈整體價值的最大化。

五、總結和思考

隨著經濟全球化和信息化進程的加速，每個企業都不能獨善其身，不僅要面對國內行業的激烈競爭，還要充分考慮國際市場的變化，特別是原材料市場的變化。企業要想在生存中謀發展，需要在確保產品質量的前提下，降低產品單位成本，并逐步擴大市場份額，擴大利潤操縱空間。全球經濟一體化的新格局導致世界范圍內的企業競爭，成本管理被賦予了全新的內涵，使成本管理的目標不再是利潤最大化這單一的動因，而是把提高客戶滿意度和降低成本兩者相融作為新的更具廣度和深度的戰略層面。

本文通過對成本管理的實例探索，分析了A公司的成本管理現狀以及存在的問題，同時結合案例，得出了以下主要結論：

第一，企業管理者要與時俱進轉變傳統狹隘的成本觀念，結合國內外市場的變化和企業的實際情況，運用成本管理的基本原理與方法體系來降低企業成本，增加企業利潤，擁有并保持自己的競爭優勢。

第二，全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，只有企業全員參與，進行全過程管理，才能逐步在企業形成全面的成本管理體系，使全面成本管理流程中所有的控制環節，都能落實到責任部門和責任人員。

第三，本文以A公司作為案例研究對象，通過實施成本管理，降低企業產品的總成本，提升產品在市場中的競爭力，從而為企業賺取更多的利潤。 本文針對中小外貿企業提出相關的成本管理的具體措施，這些措施具有很大的可行性和可操作性，希望能為國內企業進行成本管理改革提供有益的借鑒。

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