LC集團存貨管理問題研究

權光磊

摘 要：隨著房地產庫存的不斷高攀，關注房地產企業的存貨管理問題有著重要的現實意義。文章運用文獻分析法、案例分析法、數據分析法等，對LC集團的存貨管理進行研究，以期能夠在一定程度上促進該企業的存貨管理優化。

關鍵詞：LC集團；存貨管理；問題；改進

中圖分類號：F426.82 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）05-0032-02

1 LC集團存貨管理現狀

1.1 LC集團介紹

LC房地產集團成立于1995年，于2006年上市LC集團主要從事住宅物業開發與房地產相關服務。截止到2015年底，LC集團已經有100多家成員企業，并且在浙江為主的全國多個省市和地區投資開發了數百個知名房地產項目。在2005年到2014年連續獲得中國房地產企業綜合實力前十名的重要位置。然而，在近年來LC集團的資產構成中，存貨資產的份額不斷增加，且存貨的周轉出現了明顯的下降，這就需要對該企業的存貨管理問題進行更加系統的研究。

1.2 LC集團的存貨管理現狀

隨著LC集團經營發展中對施工外包以及戰略采購方案的運用，在集團的存貨構成中，住宅項目成為最主要的部分。截止到2015年9月底，在LC集團的存貨資產中，待售商品房占60%，另外有27%的未完成建設的待售商品房，以及其他的一些資產。本文研究對象主要針對其商品房相關的存貨展開。

在2015年6月，集團存貨周轉率0.19%，這個數據本身是低于房地產行業均值（0.21%）的，因此LC集團的存貨管理總體效果相對于行業均值較差。值得關注和反思的是，在2013～2014年，LC集團連續增加對商品房以及商用項目的開發，這就會帶動集團存貨資產持續增加。前期存貨周轉緩慢勢必促使前期經營中積累更多存貨，而這個問題也會隨著開發項目的增加而擴展。因此，有必要對LC集團存貨管理的不足與原因進行更加細致和理性的分析。

2 LC集團存貨管理存在的問題與成因分析

2.1 存在的問題

2.1.1 存貨周轉率過低

結合LC集團的財務報表，整理了2011～2015年LC集團半年報與年報數據，其中存貨資產的相關數據，見表1。

結合上表內容可以看出，在2011～2015年6月底，LC集團的流動比率在2013年6月前逐步下降，在2013年12月開始逐步回升。但是該企業的速動比率卻在2014年12月（0.66%）到2015年6月（0.63%）顯著下降，其變動趨勢與流動比率相反。由此可見，LC集團的存貨資產不斷擴大，影響了流動資產的變現效率。而在此基礎上，該企業的存貨周轉率在近年來明顯波動。雖然從數值來看，2015年6月LC集團存貨周轉率0.19%相對于2011年6月的0.06%有明顯增長，但是相對于2014年12月的0.50%卻明顯下降，且這個比率相對于2011年12月到2014年12月的周轉率均值是相對較低的。從這一點來看，即便LC集團在過去的幾年在存貨管理上不斷的調整，并且部分年份或季度的存貨周轉改善，但是其改善程度不佳且穩定性較差。

此外，需注意的是，2014年全年我國國內房地產上市公司的存貨周轉率均值為0.37%，2015年上半年國內房地產上市公司的存貨周轉率均值在0.21%左右，由此可見LC集團作為國內房地產行業大型上市公司，其存貨周轉速度甚至低于行業均值。這就表示LC集團的存貨周轉困難，這不僅會增加存貨儲備，也會影響企業的資產周轉與運營活動，引發較高的財務風險。

2004～2014年全國不同區域房價變動比較大。一線城市如北上廣基本平穩增長，即便是調控下房價下調也不明顯。而二三線城市部分下降但是整體仍然上漲。LC集團在全國多個城市和地區有項目建設，而在北上廣等一線城市，雖然城市房價高，但是居民收入水平較高，且LC的項目位于繁華地帶，吸引購買能力強，滯銷問題較少。

2.1.2 存貨積壓問題持續擴大

結合前文分析可以看出，LC集團的存貨資產在2011-2015年上半年的資產規模迅速擴大。

而由于近年來LC集團的存貨周轉能力有所下降，LC集團在全國的存貨積壓問題進一步加劇。特別是，根據2015年6月LC集團對全國主要房地產開發項目的盤點，目前LC集團在全國的房地產開發情況，見表2。

筑物等增長迅速，而這些特殊的房地產本身目標市場明確，在存貨管理中僅僅采取ABC法并不能針對準確目標市場開展存貨銷售，這就必然影響企業的存貨周轉。

2.2 問題的成因分析

2.2.1 投資過度且與萬科等大集團投資結構同質化

在2014年，LC集團與萬科、保利在項目投資區域上的重復率達到80%，集中在二線城市中心區和一線城市邊遠地點。而LC集團存貨周轉緩慢而積壓嚴重，問題的根本在于LC集團對于房地產開發項目投資過度，前期項目沒有完成較好銷售，在資本占用的情況下持續擴大新項目投資，必然導致存貨與資本間矛盾擴大化。

更加關鍵的是，在市場競爭中，房地產購買是一個家庭或者一個購買者非常大的支出，在市場選擇中，相對于萬科和保利顯著的品牌優勢和項目區位優勢，LC集團往往難以獲得競爭優勢而難以完成高效率項目存貨銷售。

值得關注的是，在最近五年，LC集團開發的新項目仍然集中在住宅商品房，并且從戶型、區位分布特點到價格，其差異化都不大，這就很難促使其在競爭中化解和消除存貨積壓問題。

2.2.2 激烈競爭中銷售能力明顯放緩

在2006年以來，我國內地房地產市場迎來一次次的價格攀升，地王現象頻發。在此情況下，國內先后成立了更多的房地產開發企業，原有的房地產企業與新進入市場的企業對于房地產的開發熱情持續增強，促使在2010年之前內地房地產開發持續增加。從2011年開始，國家強化對房地產市場的調控，在2011～2014年國家先后借助多種手段限制主要城市的房地產市場交易，2015年可能啟動的房產稅等也會進一步干擾房地產市場發展。

在此情況下，房地產市場的供給量攀升而市場需求被抑制，且由于之前房地產價格增長過度嚴重超出居民承受力等情況，LC集團與國內其他房地產企業的市場競爭更加激烈。相應的其存貨銷售能力逐步下降，并且隨著LC集團具備區位優勢和配套優勢的房源銷售的完成，更多不具備優勢的存貨必然面對更加嚴重的滯銷問題，其存貨積壓難以化解。

2.2.3 存貨管理區域差異較大

LC集團在全國多個省市和地區有項目投資與存貨資產。而目前LC集團在浙江省本地的品牌知名度更高，本地居民對于LC集團的項目購買忠誠度也比較高，相應的浙江省本地的存貨銷售成為影響LC集團存貨管理效果的關鍵因素之一。然而，隨著溫州樓市的崩盤以及浙江其他地區的經濟發展問題顯露，浙江本地的房地產市場銷售也不容樂觀。而LC集團在其他省市面臨更高的市場競爭壓力，相應的存貨銷售也有所下降。這就影響了LC集團的存貨管理效果。

2.2.4 存貨管理相關的財務風險控制不足

作為一家房地產開發和物業經營為主的企業，LC集團的存貨管理有管理對象總額和單項金額高的特點，其管理的周期也比較長。然而，銀行房貸政策、國家房產稅以及房地產調控的其他政策，居民對房地產購買的剛性需求程度以及居民收入等因素，都是不斷變化的。

與之相關的，LC集團存貨開發的成本、存貨形成后銷售的市場競爭，以及整個存貨系統的價值轉換與資本釋放等，都面臨更大的風險，這就必然促使LC集團的整體財務風險擴大化。

然而，LC集團的存貨管理僅關注存貨數量與銷售，而忽視對風險的分析、檢測與應對，這就使得2014年部分地區調整一套購買房貸政策的情況下，LC集團也沒有對其存貨銷售做出恰當的調整，難以順應政策改善存貨銷量，其財務風險也難以有效的控制。

3 改進LC集團存貨管理的建議

3.1 結合市場需求調整銷售降低存貨積壓

要想解決存貨管理的缺陷，LC集團必須結合自身的實際情況，不是簡單的對存貨進行管理方法上的調整，而必須在理念上逐步削減存貨。強調依據市場需求，進行項目可行性調研分析，并且結合市場需求、潛在競爭與可替代品的多元分析，結合企業自身資本的實際承受能力與市場銷售能力等，科學的進行投資。

在投資中，需要根據不同區域消費者消費行為習慣與購買需求，對區位選擇、項目設計、配套完善等逐步改進，來提升投資后方案的銷售能力，降低開發先于銷售，而導致存貨高企的問題。

3.2 采取多元化營銷手段銷售庫存

解決LC集團的存貨高企問題，在存貨管理中，需要注重配合更加有效的市場營銷方案，逐步將庫存銷售出去，釋放被占用資本，并將其轉移到更多業務領域，分散財務風險。這就需要LC集團依據各區域市場的具體需求，在產品設計、價格設定、關系營銷網絡鋪設以及促銷活動等方面進行更多努力，力求更加快速的完成存貨銷售，才能更好的提升存貨管理下的財務能力。

3.3 構建動態、全面的存貨管理機制

LC集團在全國甚至國外一些地區開始了更多的項目開發。高效率的存貨管理要求LC集團進一步對存貨管理網絡信息系統進行完善，并且更好的借助信息系統強化存貨的銷售管理。可以考慮將存貨管理系統與企業的客戶關系管理系統結合起來，通過客戶關系管理系統的動態分析與檢測，及時了解市場需求變化情況，進而及時的做出營銷策略的調整，提升存貨銷售，降低存貨積壓問題。

同時，還需要借助存貨管理信息系統，整合和分享國家和各地區的房地產市場政策與交易信息，及時的了解各區域的房源情況，配合聯合銷售等，讓消費者在更多的選擇基礎上購買存貨，提升存貨周轉能力。

3.4 強化財務風險監管機制

LC集團的存貨總額較高， 必須關注存貨管理中可能面對的風險并且合理應對，以此降低存貨管理過程中可能發生的財務風險，為企業財務能力與績效改善創造條件。在這個過程中，有必要建立動態財務風險預警機制，將企業的償債指標、營運和盈利指標等納入其中，明確存貨管理與各項指標的關系，設定指標臨界值報警機制，讓LC集團高管及時了解市場發展中因為存貨變動可能面臨的財務風險，并在財務風險臨近爆發前，采取必要措施緩解和降低風險損失，保障存貨管理下的財務績效。

4 結 語

綜合全文分析，作為一家特殊的房地產行業企業。LC集團的存貨管理更多的是針對房地產項目進行的，其存貨管理的優劣更多的取決于房地產項目的銷售等業務。因此，LC集團等房地產企業的存貨管理復雜性和難度系數更大。針對LC集團近年來受到市場競爭、政策及其他因素干擾，存貨周轉率下降且存貨高企問題增加，財務風險擴大的現實問題。簡單的改善存貨管理方法或者內容已經無法達到最佳目的，LC集團必須立足于市場需求，從項目投資開發階段著手開始調整存貨結構，并借助多元化營銷手段拓展存貨銷售，由此降低存貨積壓問題并改善存貨周轉能力。同時，還需要強化存貨管理過程的全面檢測，對有關財務風險進行更加細致有效的監管應對等，才能達到最佳財務績效與存貨管理目的。

參考文獻：

[1] 謝旭蘭.淺析漣鋼存貨管理[J].漣鋼科技與管理，2013，（1）.