人才管理前期儲備與培養模式的研究

王霄飛　張新宇　袁小蕾　徐鼎　韓靜

摘 要：企業人才隊伍的質量如何，是決定企業生存與發展的關鍵。要擁有一批企業自己所需要的人才隊伍，人才培養管理的前期儲備和培養模式是影響其效果的重要因素，文章從分析人才培養所采用的管理策略入手，剖析人才培養和發展中存在的問題，并據此提出對策建議。

關鍵詞：人才；培養；管理

人才培養一直以來是企業關注的焦點，如何打造一支專業齊全、梯次合理、素質優良、新老銜接、充分滿足經濟社會發展需要的人才隊伍？人才培養管理的前期儲備和培養模式成為解決人才培養問題的關鍵。

目前，多數企業人才培養工作還僅局限于“培訓”二字，止步于“教育”層面，沒有深入思考人才培養的真正目的，缺乏對受訓人群的客觀了解。有效人才培養機制是在掌握一線員工的基本素質和能力現狀的基礎上，尋找存在的差距和存在的問題，了解員工對未來職業發展的期望和目標，綜合制定員工人才培養措施，合理挖掘、開發、培養員工的內在潛力，建立適應企業發展的員工人才梯隊，為企業持續發展提供保障。

1 建立人才的儲備機制

企業人才的培養是一個循序漸進的過程，就像種植莊稼一樣，若想收獲豐盛的果實，必須要有優良在種子才行，因此企業首先要針對崗位業務需求和企業發展需求選出有潛質、有能力、可持續發展的后備人才進行儲備。人才儲備的第一步是分析需求設定標準，分析企業發展所需人才的標準，及核心崗位所需人才的條件，具體可以從學歷、年齡、技能水平、性格特點、業務專長等方面摘選。

第二步，篩選符合條件的后備人才，篩選的途徑可以采取信息篩選和組織推薦，信息篩選是根據員工自身條件從人事檔案信息中進行篩選，組織推薦是員工所在部門負責人根據員工日常工作表現、綜合能力、性格特點等進行推薦，經推薦的候選人再由企業組織統一的評估、審核，分門別類進入后備人才庫。

第三步，建立人才儲備庫，將符合后備人才條件的人員信息進行歸類匯總和儲存管理，后備人才按照不低于現有崗位職數1：1的比例原則儲備，為企業人才的選、用、育、留等后續培養工作提供智力支持。

2 設置人才的多樣式培養模式

2.1 做好培訓工作的博與專

在員工教育培訓工作上，走出“一次性學習終身受益”的誤區，樹立“長期學習”和“終身學習”的理念，研究“六個結合”全面開展培訓工作。

一是共性與個性相結合，共性是緊緊抓住員工隊伍中普遍存在的問題，如安全培訓、計算機應用、基本技能培訓等。個性則是分工種、按崗位進行，根據崗位應備能力素質與實際能力素質差距，缺什么補什么，如寫作能力培訓、績效管理培訓、班組建設等。

二是理論性與實踐性相結合，學習理論是為了運用理論去指導實踐，兩者緊密結合做到不僅知其然，而且知其所以然。

三是重點和一般相結合，重點抓好員工急需培訓項目和關鍵崗位必需培訓項目，一般就是開展全員性的培訓，如員工持證上崗培訓、職業技能鑒定等，著力于全面提高員工隊伍的整體能力素質。

四是統一性和多樣性相結合，遵循統一部署的同時，各部門結合工作實際，創造性開展內容豐富、形式多樣的教育培訓活動，如舉辦的大講堂活動、“金種子”員工培訓等。

五是集中和經常性相結合，集中時間確定項目，公共學習提高，如季節性安全教育、新設備培訓、新任員工培訓等，經常性是經常化、規范化、制度化，常抓不懈。

六是自我和部門相結合，部門培訓可以起到指導作用，營造氣氛，同時發揮員工個人的主觀能動性，加強自我約束、自我提高，主動學理論、練技能、長本領。

2.2 做細新老員工的結對培養與經驗共享

打造的一支管理創新能力強、業務技能水平高、班組建設水平高的精英團隊，精英團隊中的每位成員都是經過層層篩選的，具備品質好、能力強、業績優、潛力大的特點，將團隊精英與青年員工和后備員工牽手結對，簽訂結對培養合同，在發揮“傳、幫、代”傳統作用的同時，增加“互督互促、共同提高”的新職能，強化結對雙方職責，解決實際工作中出現的技術斷層和技術流失現象。在實際操作中，加大兩注兩促力度，注重培養的針對性，側重指導徒弟的技能短板和管理技巧；注重師徒雙方的共同學習和共同進步；促進青年員工和后備人才的快速成長；促進隱性知識有效傳承，工作中的技巧、經驗和訣竅等師傅通過日常工作中現場表現和自然傳遞，指導徒弟模仿與實踐。

推行全方位培訓評估體系，每半年由師傅擬題對徒弟受培情況進行考試考評，考評包括理論知識、實際操作和結對總結，并在結對培養結束三個月后，由用人單位對徒弟培養后的行為進行跟蹤評估，為其個人發展計劃、崗位晉升等提供依據。

2.3 注重員工職業規劃的導與設

加強員工隊伍建設，引導員工在企業發展的道路上設定自己的職業目標。

第一階段是幫助員工進行能力、興趣、性格、氣質和需求的自我分析，確定自己職業生涯的發展類型，概括分為技術型、管理型、穩定性、創新性四類，此階段的工作措施組織員工填寫“員工職業生涯分析表”和用工管理單位召開溝通座談會。

第二階段是拓寬職業通道，評估發展機會，為員工提供了技術能手培養鍛煉、技師培訓鑒定、內訓師選撥、優秀人才評比、專家人才評選、職業資格評定、創新創效工作室建設、跨專業培養、管理崗位競聘、中層干部選拔、創新與科技項目研發等多種方式，幫助員工根據個人需求和自身特點選擇職業發展通道，此階段的工作措施由人力資源部牽頭組織，相關部門和用工管理單位配合完成。

第三階段是設定職業生涯目標和制定行動方案，目標包括長期目標、中期目標和短期目標，長期目標為指引方向，制定了相應的中期目標和短期目標，并將目標轉化成具體的行動方案和措施，細化到月到周，形成月度計劃和周計劃。

第四階段是組織督導和自我評估，成立員工職業發展協會，組織員工規劃職業生涯的各個階段，引導員工發掘自我、主動參與，與用工管理單位搭建交流平臺，定期召開員工自我評估會，對照職業目標尋找差距，分析能力素質的欠缺面，持續反饋和輔導，肯定成績、指明不足、調整方式、鼓勵前進。

2.4 加強日常工作的實時鍛煉與培養

對于企業而言，日常工作中的培養鍛煉更能起到快速提升業務知識和提高員工綜合能力的效果，可以根據工作實際，設置多種多樣的培養方式，例如搭建技術交流平臺，定期組織經驗交流、優秀論文講演、技術絕招表演等活動；建立交流輪崗機制，定期開展交流輪崗的動態管理，促進相互學習和各項業務的融合與提升；實踐以業務需求為導向的跨專業培養工作，為員工量身訂制培養實施方案，主要包括定向式培養目標及內容、培養工作進度安排、階段性評估方法、績效考核標準等內容，采取相關專業交流、相通崗位交換等方式，打造復合型人才梯隊。

作者簡介：

王霄飛（1977-），女，山東濟南人，國網德州供電公司人力資源部專工，高級經濟師，現從事人力資源管理工作。

張新宇（1978-），女，山東泰安人，國網泰安供電公司人力資源部副主任，高級工程師，現從事人力資源管理工作。

袁小蕾（1976-），女，山東德州人，國網德州供電公司培訓分中心副主任，高級工程師，現從事電力企業培訓工作。