W汽車制造企業供應商評價指標優化

石祝竹　莫煜　馬曉蘭

摘要：文章以供應鏈管理理論及模型為基礎，以當前汽車制造企業的供應商關系管理研究現狀為切入點，通過分析國內外汽車制造企業供應商關系管理的發展趨勢及成功經驗，對W汽車制造企業供應商關系管理現狀進行分析，基于供應商管理理論對W汽車制造企業的供應商庫建立、供應商梯隊建設差異化管理、激勵政策等機制進行論證。

關鍵詞：供應商關系管理；采購流程；供應商績效；差異化管理；汽車制造企業 文獻標識碼：A

中圖分類號：TK412 文章編號：1009-2374（2016）19-0158-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.19.076

1 汽車制造企業供應商關系管理

供應商關系管理經歷多個發展階段，如圖1所示。相對僅僅是買賣交易的傳統供應商關系，基于供應鏈合作關系的汽車制造企業更關注包括汽車零部件原材料供應商、零部件供應商、制造企業、經銷商、最終消費者在內的整條供應鏈的供需平衡，希望通過供應商關系管理的運行尋找共贏。

汽車制造企業通過降低成本能夠提高企業的盈利能力，進而提高企業在市場環境中的競爭力，這突顯了開展供應商關系管理的重要性。以往企業體系龐大，所有功能都由企業內部自產自銷、大而全的模式已不再適合，尤其是汽車行業，零部件子系統涉及電子、鑄造、

沖壓和注塑等諸多專業領域，整車廠從投資和精力角度難以自給自足，只有通過和供應商鏈上游的零部件供應商合作方式才能適應當前市場需求。一方面，汽車制造企業采取全球范圍招標的方式對產品性能、質量、價格、配套供貨服務等方面進行比較，擇優選擇；另一方面，零部件供應商企業也將其產品面向全球銷售，接受市場競爭。汽車制造企業與零部件企業構成供應鏈合作伙伴關系，共同發展以實現最終的收益。為了進一步滿足客戶滿意度，提高產品的盈利能力、提高產品競爭力的共同訴求更加迫切。

汽車制造企業如果沒有進行供應商關系管理，雙方僅僅是短期商務合作關系，就會出現當市場客觀環境變化時雙方僅從自身利益出發而給對方帶來更多損失。零部件供應商為躲避市場變化而不愿意針對汽車制造企業的產品投資獨特裝備及技術，而僅使用現有資源滿足汽車制造企業需求的情況，這些狀況對于整條供應鏈的可持續良性發展是不利的。通過汽車制造企業對零部件供應商關系的管理，有助于建立長期穩定的合作關系。長期戰略合作可以增進雙方的信任度和依賴度，消除部分影響雙方合作的不確定性因素，可以一定程度地扭轉和減少不利狀態，提升供應鏈競爭力。如汽車制造企業單純僅依賴自己或集團內供應商體系發展則可能會導致汽車制造企業機構臃腫和規模過分龐大，最終導致投資戰線過長過深、管理層次過多、管理難度大、管理效率低和管理成本過高等直接問題。

2 W汽車制造企業供應商評價指標現狀

W汽車公司擁有龐大數量的零部件供應商，盡管W公司已經開展了針對龐大供應商的供應商管理，但是管理過程中仍存在不足及待優化的部分，表現在供應商關系維護管理上還存在風險隱患。W汽車公司每月、每年都會由供應商評估體系中的審核小組成員共同完成對供應商績效的考核，但存在部分指標主觀性較高、考核指標及范圍存在漏洞和缺失的情況和評分分值的定義不準確等情況，導致不能對供應商進行全面、客觀和可量化的評估。另外對供應商的分類還不夠清晰，針對評審結果對供應商進行管理的實際效果不明顯，未能有目的、有針對性地進行供應商差異化管理，而是一視同仁地對待供應商或者根據購買金額、購買數量和市場緊缺性簡單進行供應商重視度的調整，在與供應商共同分擔風險的功能上相對薄弱。

目前W汽車公司的供應商績效評價指標是從質量評定、服務評定和產品開發能力和價格四個維度進行。質量評定由供應商質量管理部執行；服務由物流部門評定，細分為供貨管理、供應商服務和安全三個子項；產品開發評估由技術中心開展，包含供應商開發能力、供應商開發合作態度、供應商按時提交樣件和供應商提交樣件質量四個子項。通過評估可以相對全面地評價供應商從產品開發、生產到交樣質量的全過程。W公司當前的供應商績效評估表如表1所示。

W汽車公司供應商體系龐大，每年供應商的數量還在不斷增加。供應商類型包括底盤類、鈑金類、內外飾類、電器類和發動機類。如果細分還能將類別細分。不同類型的供應商特點表現完全不同，對于鈑金類的零件，由于零件體積大，要非常注重控制物流環節，避免零部件在運輸過程中發生損壞導致質量問題，物流環節的及時率及安全性也是重要考核的對象；對于電器零部件，注重的是開發環節，在開發環節需要對零部件的功能及耐久性開展考核，產品開發成功后服務環節壓力相對較小，所以電器件供應商的績效考核重點在評估開發能力。要開展對供應商績效評估流程的優化，要從針對供應商類型進行區分，將適用普遍型的評價標準細化為針對不同零部件類型的評價。

3 W汽車制造企業供應商評價指標優化建議

上述的供應商績效評估環節中的主要問題有：（1）供應商績效評價的標準是普遍適用性標準；（2）供應商評價體系沒有將整車和發動機零部件區分開；（3）供應商評價體系沒有將質量標準細分；（4）供應商績效評價體系存在主觀因素。本節針對以上問題，通過提出改進建議改善上述問題，減少問題帶來的負面

影響。

針對當前W公司的供應商績效評估體系中的不足開展如下修改優化：（1）將技術指標中的供應商開發合作態度剔除出分值評價體系，上升為否決項；（2）將質量評定細分，增加零部件質量、過程能力、質量問題解決和質量持續改進四個子項。質量要求對所有零部件適用，一視同仁，采用共同的評價標準；（3）根據整車零部件的分類分為底盤件、鈑金件、內外飾件和電器件，還設定了通用型標準，適用于其他零件；（4）將分值標準進行調整，適用不同的零部件特點。更改后的整車零部件供應商績效評估指標如表2所示：

W公司零部件供應商績效評估指標的優化基于以下考慮：（1）態度決定一切，如果一家供應商在開發過程當中不愿意與企業配合，不提供開發的服務，存在態度的問題，而又期望能夠拿下量產件的生產訂單。這樣的只期望收獲而不愿意付出的供應商應當列入供應商觀察清單，并逐漸減少配額；（2）細化質量標準，讓供應商質量部門的工作更加透明直觀，改善各區域之間的信息溝通透明度。細化指標，有利于對供應商質量進行橫向對比，對供應商開展有針對性的質量管理工作；（3）將普遍適用型標準改為分類標準，可以解決原有指標中橫向可比性差的問題。對供應商績效的比對在分類內進行，確保了比較可有效性；（4）不同類型的零部件有其特點，故在開展供應商績效評估的過程也需要針對其特點開展。偏重設計的供應商需要重點評價設計環節。偏重物流運輸的大型零件，需要針對物流過程重點評價。質量是企業的生命線，所有供應商的質量標準都是相同的，要一視同仁。

當前W公司的供應商績效評估指標沒有將發動機零部件供應商區分開來，由于發動機零部件供應商體積小、精度高、對研發能力要求高、零部件種類眾多，故需要按照整車供應商績效評估的大框架，建立對應發動機零部件供應商的績效評估指標。根據發動機零部件供應商的分類，并參考發動機零部件的特點，本文提出針對W公司發動機零部件的績效評估指標。如表3所示。

按評價結果分為A、B、C、D級，A級≥90分，75≤B級≤89，60≤C級≤74，D級<60分，得分<60分，年度綜合評價不合格。

指標的優化和運行需要通過若干個循環來完善。首先提出指標，指標需要通過試運行，評估運行的效果，然后組織對指標進行回顧和討論，評估指標中的不完善之處，修正指標，再進行整個循環直至指標達到比較完善的狀態。這個過程如圖2所示：

在開展供應商績效評估的過程中，需要調整工作模式，以盡量減少個人主觀因素對結果的影響。本文提出基于工作小組的模式來對供應商績效評估工作的模式。這種工作模式要求對供應商開展績效評估過程的時候，通過小組評價的方式開展。首先通過工作層級人員評價，這個評價層級需要包括產品工程師、供應商質量工程師、物流工程師和采購員。這個層級的工作小組是開展具體工作的人員組成的小組，其對供應商的研發、質量、物流和商務方面的情況非常了解，能夠對供應商進行全面的評價；其次，組成有產品經理、供應商質量經理、物流經理和采購經理的聯合評審小組，對供應商績效評審的結果進行審核把控；最后，由采購中心總監批準供應商績效審核的結果。如圖3所示：

4 結語

通過供應商績效評估模式指標的優化和工作模式的改進，實現了針對不同類型的供應商的評估和橫向對比；減少了評價過程的主觀性，強調跨區域參與和分層評審，提高了評審結果的客觀性。

參考文獻

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（責任編輯：周 瓊）