以“欣賞型探究”優化高職院校教研室建設

鄭小明

[摘 要] 在高職院校教研室建設中存在重“教”輕“研”，重“管”輕“建”，強“競爭”弱“合作”的問題。“欣賞型探究”強調從發現成員核心優勢和組織戰略優勢出發，確保全體成員積極參與、共同設計組織愿景，實現組織、成員和社會的“三重效益”。教研室建設的優化可以從以下三個方面著手：從消極對話走向積極對話；從問題解決走向優勢挖掘；從績效考核走向潛能釋放，實現教研室組織的積極變革。

[關 鍵 詞] 欣賞型探究；教研室建設；專業團隊

[中圖分類號] G717 [文獻標志碼] A [文章編號] 2096-0603（2016）31-0104-03

隨著高職院校管理重心的下移，作為基層教學組織的教研室在管理中的地位日益提高，教研室的建設也得到了重視，有些高職院校的二級院系建立了教研室的目標管理制度和績效考核體系。這些以競爭為導向的舉措在提高管理效率的同時，也導致教研室成員之間的關系日益緊張，削弱了成員之間的合作。因此，有必要反思高職院校教研室的組織屬性，探求教研室建設優化路徑。

一、高職院校教研室建設的現狀

教研室是高職院校按專業或者課程設置的基層教學組織。高職院校教研室以承擔教學任務為中心，具體負責高技能專門人才的培養。按專業組織的教研室同時構成了專業團隊的主要力量。部分高職院校的教研室還承擔著一定的管理、科研、社會服務等方面的任務。高職院校的教研室一般擁有固定的辦公場所，該辦公場所也是專業專任教師在高職院校的主要活動空間。高職院校的教研室建設水平既關系到人才培養質量，又影響到高職院校的教師發展。當前，高職院校在教研室建設方面取得不少經驗，但也存在一些問題，主要表現在重“教”輕“研”，重“管”輕“建”，強“競爭”弱“合作”等方面。

（一）業務上重“教”輕“研”

教研室作為基層的教學研究組織，不僅要承擔教學任務，而且要組織教師進行教學研究，不斷地提高教學質量。然而，在現實中大多數高職院校的教研室往往重“教”輕“研”。究其原因是：（1）因教師的教學任務繁重而無暇于教學研究；（2）因教師的教學研究能力有限而無力于教學研究；（3）教師根本無心于教學研究；（4）教研室對教學研究重視不夠，教學研究活動流于形式。第一個原因客觀上是由于高職院校的師資短缺，第二、三個原因則主要是教師的主觀因素，是可以通過激發教師潛力、調動教師積極性來改變狀況的。第四種原因則主要是由于教研室對教學與教學研究之間的關系有認識偏差。扎根于教學實踐的教學研究是對教學經驗的升華，能夠促進教學和人才培養工作的開展。

（二）功能上重“管”輕“建”

高職院校的管理重心向二級院系下移，自然會強化教研室的管理功能，甚至有些高職院校的二級院系將教研室視為內設的下一級行政組織。教研室承擔了不少本不應該承擔的管理事務，以至于教研室主任和教師忙于一般的事務性活動，必然會削弱教研室的建設功能。教研室作為基層教學組織，理應以學術為導向，以專業為紐帶，在“教”的方面重視教師隊伍建設，為教師成長與發展創造條件；在“學”的方面重視課程和專業建設，為人才培養奠定基礎。教研室重“管”輕“建”，實質上是行政力量對教研室學術空間的侵蝕。教研室那些本應通過學術探討、協商的方式處理的問題，往往被以簡單的行政方式處理掉。

（三）文化上強“競爭”弱“合作”

教研室的重“管”輕“建”的后果是對效率的盲目追求，形成強“競爭”弱“合作”的教研室文化。效率是衡量管理成果的主要標志之一。高職院校的二級院系在對教研室進行目標管理和績效考核的時候，如果對競爭與合作的關系處理不當，就會導致教研室及其成員對當下效率的盲目追求。同時，一些教研室為了完成目標任務會將目標任務進一步分解到教師個人，并根據教師完成目標任務的情況來確定教師的績效工資。長此以往，教研室成員之間會由原來的合作關系走向競爭關系。這種強“競爭”弱“合作”的教研室文化，與教研室的“行政化”相互裹挾在一起，使教研室成員之間的關系不斷地走向消極，抑制了教研室及其成員的潛能釋放。

高職院校的人才培養以及教學研究是“合作”的事業，尤其在當今的信息社會，教師的單兵作戰已經沒有優勢。不管是教學還是研究，教師之間只有形成合力才能取得好的成效。教研室應當在這種合力的形成過程中起到黏合、凝聚的作用。教研室建設的當務之急，是反思教研室的組織屬性，構建教研室成員之間的積極關系。

二、“欣賞型探究”的內涵及其實現條件

“欣賞型探究”的創始人大衛·庫珀里德認為，“欣賞型探究”是一種全新的、積極的組織變革方式，改變了過去那種以解決問題為導向的管理方法，代之以激發、動員、探詢優勢為導向的變革模式。“欣賞型探究”通過實現組織成員的六重自由來釋放組織的潛能，從而實現組織的持續變革。

（一）“欣賞型探究”的內涵

作為動詞的“欣賞”包含兩種含義：一是賞識、鑒賞、感激，二是增值、漲價。欣賞就是要能夠認識到自己、他人以及周圍世界蘊藏的價值。同樣，作為動詞的“探究”既指“探索和發現”，也指提問、對發現新的潛力和可能性保持開放。欣賞型探究強調從發現成員核心優勢和組織戰略優勢出發，確保全體成員積極參與、共同設計組織愿景，實現組織、成員和社會的“三重效益”。“欣賞型探究”假設所有的組織蘊藏著很多未被開發的積極因素，這些積極因素指引人們從過去走向現在和未來。在探尋積極因素的過程中，組織可以增強其集體智慧，累計變革的能量與彈性，擴展取得卓越績效的能力。“欣賞型探究”強調隱喻、敘述、語言在探尋積極因素過程中的作用，其中欣賞式面談是“欣賞型探究”的核心。組織成員通過一對一的深度對話，包括對個人巔峰體驗、珍視的事物以及賦予組織生命輝煌之事物的討論與回答，可以產生許多新的、更加引人入勝的關于組織及其未來的景象。

“欣賞型探究”是由一系列活動構成的循環，其中包括四個關鍵階段即“4D”循環：（1）發現（discovery），動員所有的利益相關者找出各種優勢和最佳實踐及其相互關系，確定過去與現在最為成功的因素。（2）夢想（dream），根據上階段發現的組織最為成功的因素并結合更高的目標，創造一個清晰的組織愿景。（3）設計（design），依據愿景所需的各種條件進行組織設計，利用并放大積極因素的作用，以實現全新的夢想。（4）實現（destiny），增強組織的“肯定能力”，維持積極變革和改善績效的動力。選擇積極樂觀的主題，決定了“4D”過程各個階段的內容與任務，是循環過程的關鍵。

（二）“欣賞型探究”的實現條件

“欣賞型探究”能夠改善組織的面貌，實現組織績效的持續改進。這種變革的成功需要全體組織成員的積極參與。在變革中越注重積極因素的挖掘越能吸引組織成員的持續參與。在“欣賞型探究”過程中，組織領導者要身體力行，探詢積極的、有價值的問題，并堅信積極變革是組織賴以成功的基礎。組織成員要有強烈的好奇心和學習精神，學習現有最好的和可能最好的實踐。“欣賞型探究”使一群人結成一個整體的匯合點，組織成員在此過程中保持開放的學習態度將獲得意想不到的結果。

實施“欣賞型探究”應遵循建構主義原則、同步原則、詩意原則、預期原則、樂觀原則等原則。建構主義給予了人們理解和構建更好生活的可能性。探詢與變革是同步發生的。當人們對組織現狀開始質疑和探詢的時候，實質上已經種下了變革的種子。詩意原則是指組織不是機器，而是一本書，書中的故事是由組織成員共同撰寫的。預期原則是指對未來的積極想象會引發積極的行動。樂觀原則強調了肯定性語言在變革中的作用。“欣賞型探究”可以生成六重自由：了解的自由、傾聽的自由、夢想的自由、選擇的自由、行動的自由和積極的自由。“欣賞型探究”不僅有助于增進組織成員之間的相互了解，而且可以在不同職權之間架起溝通的橋梁，將所有的組織相關成員聯成一個整體的關系網絡。在“欣賞型探究”過程中，通過對話與傾聽，每個組織成員都會感到被尊重和重視。“欣賞型探究”為組織成員提供了一個放飛夢想的機會，夢想能夠釋放人的能量并產生巨大的力量。在“欣賞型探究”所創造的環境中，成員可以自由地選擇參與和投入、自由地相互協同行動、自由地發揮自己的優勢。上述六重自由共同作用，可以激發或釋放組織成員與組織的潛能，匯成一個不可遏制的能量潮，從而實現組織自我永續的積極變革。

三、高職院校教研室建設的優化

如上文所述，當前高職院校的教研室建設存在重“教”輕“研”，重“管”輕“建”，強“競爭”弱“合作”等方面的問題。“欣賞型探究”為這些問題的解決提供了一條積極的路徑。即便是高職院校教研室暫時未能系統地實施“欣賞型探究”，也可以嘗試換一種建設思路，從改變教研室成員之間的對話方式做起，從問題解決走向優勢挖掘，通過釋放教研室成員的潛能來實現教研室績效的持續改進。

（一）從消極對話走向積極對話

教研室是高職院校教師主要的交流場所。教研室成員之間的對話是否順利以及采取何種對話方式均會影響到整個教研室的氛圍。社會建構論認為，意義產生于互動。只有當我們能夠有效互動和對話時，才能彼此理解對方、達成共識。如果在對話中產生了不和諧和分歧，最佳的解決方案還是繼續對話。因此，教研室首先要鼓勵成員敢于表達和積極對話，創造條件讓教研室成員之間能夠相互了解和傾聽。

其次，不同的對話方式會產生不同的結果。同樣是半瓶水，在悲觀者看來“只”有半瓶水，在樂觀者看來卻是“還”有半瓶水。高職院校教師在工作中難免會遇到一些不如意的地方，比如工作環境、學生的學習狀況、教師的待遇等。教師要善于從中找到“閃光點”，學會從另一面看待問題。教師在日常對話中，要多用肯定的詞語，少用否定的詞語；要多一點欣賞，少一點批評。隨著時間的變化，對話的內容就會改變對話本身的性質。在教學研究中，教師一方面要相信自己的研究能力，另一方面要多肯定教學中的積極面，在積極對話中開展教學研究。

（二）從問題解決走向優勢挖掘

對問題解決至少有三種看法：第一種是將問題視同不足、失誤、缺點或錯誤，解決問題就是要盡量避免這些不足；第二種是將問題解決作為一種工作方式，采用“SWOT”分析來尋找工作思路，認清劣勢與不足，通過不斷改進來提高工作質量；第三種是將組織及其成員視為一系列的問題，問題是一種普遍的存在。在傳統的教研室管理與建設中，往往糾纏于問題的解決，以為教研室的管理就是要識別出教研室存在的問題、分析產生問題的原因、制定問題的解決方案并付諸實施。奇怪的是，教研室的問題并不因為解決了一部分而變少，反而問題會越來越多，甚至一些本來不成問題的問題變成了真問題。問題的根本原因在于聚焦于問題的解決，一則會讓教研室成員看到的都是問題，二則會給教研室成員帶來緊張，使一些本可以避免的問題再發生。

教研室建設的優化應當將教研室成員及教研室本身所蘊藏的優勢挖掘出來，將教研室工作的重心從問題分析轉移到“積極因素”的分析。教研室成員要以欣賞、肯定的眼光看待自身、他人和周圍的環境，主動與其他成員分享自己的巔峰體驗和自己所珍視的事物，一起回顧、討論教研室的輝煌事件，深入分析成功的根本原因。挖掘優勢并不是滿足于過去所取得的成績，而是要“點燃”組織的探詢精神、“引爆”組織的潛能。通過優勢挖掘，可以增強教研室成員的自信，發現組織發展的多種可能性。

（三）從績效考核走向潛能釋放

對教研室進行績效考核，可以將高職院校的管理壓力傳遞到教研室的每個成員，短期內能取得較好的效果。績效考核的初衷是對工作成果的一種衡量與檢驗，是教研室建設的自然“結果”。在實際操作中，教研室的績效考核往往只關注“結果”，而忽略了建設的過程。從“欣賞型探究”的視角來看，提高教研室績效的關鍵是要釋放教研室成員的潛能，而不是僅僅追逐績效考核的結果。

高職院校教師所從事的是一種專業性比較強的工作。自由、合作的環境有利于教師創造性的發揮。首先，教研室成員要有了解的自由與傾聽的自由。教研室的每一個成員都是平等的，都享有對教學、科研、人才培養等方面的知情權。教研室主任要善于與每個教研室成員進行溝通，傾聽每個成員的想法。其次，教研室成員要協同行動、積極發揮各自的優勢。教研室的建設并非某一個人的責任，而是全體成員的共同責任。每一個教研室成員都要以積極、肯定的態度與其他成員進行合作。只有在合作中才能發揮教師的優勢，實現教師的自我價值。再次，教研室成員要樹立績效責任意識。教研室的故事是全體成員共同撰寫的。故事的好壞、教研室績效的高低，是全體成員共同努力的結果。

參考文獻：

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[3]張新平.校長：問題解決者和欣賞型領導者[J].教育研究，2014（5）.