跨國企業并購風險及控制研究

摘要：跨國企業并購中存在的風險及對風險控制的不當，是跨國企業并購失敗的主要原因。本文即在研究了跨國企業并購風險的基礎上，提出了相關的對策建議。

關鍵詞：跨國并購；風險；風險控制

中圖分類號：F74 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-000-02

一、當前我國的跨國企業并購

隨著改革開放中國“引進來”“走出去”政策不斷地深入實施，以及我國經濟實力的快速發展，企業實力的不斷增強，很多企業都積極參與海外并購，我國的海外并購呈現多方面的快速發展。在中國以往的并購中，國企一直是海外并購的主導，并購領域主要集中在能源電力、資源、工業等行業，而截止到2012年9月，民企參與海外并購數量占到總量的62.2%，首次超過國企，中國跨國企業并購拓展到了文化、能源、交通等領域。在數量上，僅2015年上半年涉及中國企業的并購交易總額達3053億美元，較2014年同期增長61.6%。

然而，我國企業海外并購的成功率并不高，前幾年的并購失敗案例如2004年上汽并購雙龍因整合不利導致失敗；2007年中投公司投資黑石，導致資產虧損達12.18億美元；2009年中鋁集團入股力拓，最后無疾而終等等，都說明跨國企業并購中的風險不容忽然。

二、跨國企業并購風險類型

跨國企業并購涉及政治、經濟、法律、文化等諸多方面，在諸多風險因素中，本文認為對跨國企業影響最大的是財務風險以及并購后的整合風險。

（一）財務風險

跨國企業并購的財務風險主要有評估風險、定價風險、融資風險、支付風險等，這些風險分布于并購的各個階段，影響著財務風險的大小以及并購的成敗。

首先，在并購前期，主要是對目標企業的評估風險，表現在對目標企業價值的評估以及對目標企業購買定價過程中出現的偏差。對目標企業評估和定價的決策是決定企業并購成功與否的重要因素，若決策稍有不當，就會導致海外并購企業出現財務虧損。由于海外并購收購方對被并購方企業所在地區的人文環境、經濟環境、行業競爭環境和居民消費能力等問題了解有限，以及資本市場瞬息萬變等原因導致的信息不對稱，都會給企業并購前的評估和定價帶來較大的不確定性。

其次，在并購實施階段，主要表現為企業的融資和支付風險。企業并購融資的方式、融資的成本，融資能否籌集到資金以及支付方式的選擇都是影響并購能否順利進行的因素。我國目前跨國并購的融資方式和支付方式不夠多樣化，再加上匯率、利率變動的影響等因素，極易造成企業并購資金的短缺和融資成本的上升，使并購在實施階段面臨巨大的挑戰。

再次，在并購之后，主要是由于企業財務組織制度的差異以及財務運作，無法使企業在財務上形成一個整體來發揮整體協同效應和規模效應，從而使企業經營和財務狀況陷入危機。主要表現為：企業在并購前對目標企業整合成本預估不足，在支付大量的并購資金后，企業所承受著巨額的整合成本，無法保證正常的現金流入，從而產生的巨大的償債風險；并購重組后資本結構不合理，無法處置不良資產而影響企業利益的實現。

（二）整合風險

整合風險包括文化、人力資源、工會等風險，在跨國企業并購失敗案例的眾多原因中，整合不力也是影響并購成敗的關鍵原因之一。

1.文化整合風險

因受到各國民族文化，社會經濟制度，價值觀，風俗習慣不同的影響，文化融合問題是企業在跨國并購面臨的一個主要問題。每個企業都有自己不同的企業文化，這些文化為促進企業的長久發展提供源源不斷的動力，也使每個員工都有自己的理念，為企業的文化價值而努力奮斗，實現自己的價值。正因為這些文化因素根深蒂固，當企業被并購時，很多員工會對新融進的文化不適應，有抵觸感，也會由于每個企業的管理方式、管理理念的不同，造成管理層的不滿，給企業并購的順利進行帶來較大的阻礙，從而給并購成敗帶來不確定性。我國因文化沖突而導致并購失敗的案例有很多，比如，聯想集團收購IBM的PC業務，TCL收購施耐特和阿爾卡特手機業務。由此可見，文化融合是跨國企業的并購順利的關鍵之一。

2.人力資源整合風險

人力資源管理的重要性決定了企業跨國并購整合中人力資源的重要性。跨國企業并購后，往往會給被并購企業員工帶來很大的心理沖擊，使員工產生焦慮、不安，對自己的發展產生不確定性。如果并購企業無法采取有效的人力資源整合措施，必然會導致被并購企業人才的流失。而人才的流失將進一步的導致客戶的流失、生產率的下降，這不僅給企業并購的順利進行帶來不確定性，也會影響企業并購“1+1>2”的整體協同效應，影響最終的并購目標。由于人力資源整合不利而導致并購失敗的案例也有很多，比如，1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產微型電腦的康點公司，但此后3年虧損累計達5億美元，1989年宏基只好撤資。其失敗的主要原因就由于是人力資源整合策略不利，導致康點在被并購后人心惶惶，重要人才紛紛跳槽，公司丟失了大量的無形資產，也導致并購的最終失敗。

3.工會風險

在西方國家中，工會在保護員工的利益方面扮演著重要角色。而在國內大多數企業中，工會僅限于在一些政治以及福利上給予員工利益，而忽略了工會在經濟上的作用以及其協調勞動關系的職能。工會其實也是影響并購的成敗的重要因素，例如，首鋼并購秘魯花了20年才協調好與工會的關系；2005年上汽成功并購韓國雙龍，但是由于與雙龍工會的阻撓，2008年金融危機時，裁員無法進行，2009年不得不宣告并購失敗。因此，并購方在并購時，應充分了解當地工會，并與其好好溝通。

三、跨國企業并購風險的控制

（一）對財務風險的控制

在并購前期的評估風險及定價風險控制中，企業應堅持“知己知彼，百戰不殆”的原則。對于評估風險的確定，應充分了解被并購方的信息，聘請咨詢公司對其審查和評估，降低并購的風險。對于定價風險，并購方應對被并購方的經濟環境、財務狀況、盈利能力進行詳細的分析，根據實際情況對并購對象建立合理的價值評估模型。

在并購中的融資和支付風險的控制中，企業首先應對融資方式進行慎重的選擇，合理設計融資結構，改善資本結構狀況，控制融資成本。其次應合理設計支付方式。現金支付會減少企業的流動資金，增加企業的運營風險；股份支付可能會稀釋股權，降低股價。在支付時，可結合實際利益，選擇適當的混合支付方式。

在應對并購后的財務風險時，不僅要實現財務管理的協同效應，注重財務監管，降低償債風險，還要進行組織機構和機制的創新和整合，如全面溝通、尊重人才，降低并購后的整合成本。

（二）對并購后整合風險的控制

第一，文化整合風險控制。在并購前，應充分收集目標企業的資料，聘請專業的咨詢公司有效的對目標企業進行審查，充分評估并購中潛在的文化風險，針對這些風險提前提供解決措施，為之后的整合工作做好充分準備。在并購后，要有針對性的制定文化整合策略，充分考慮并購雙方企業文化的異同以及當地的文化，尊重東道國的文化以及被并購方的企業文化，在制定政策時也要考慮促進不同企業文化融合，讓來自不同國家的員工之間能夠和諧相處，兼顧多方面的利益。除此之外，還要進行及時的溝通，傾聽、尊重被并購方的企業文化。同時，還應積極借鑒跨國企業并購文化整合成功經驗。比如思科的并購，在思科的并購戰略中，“并購對象文化與思科文化的兼容性”是其戰略的一個重要方面，在思科的并購團隊中設有“文化警察”一職，專門負責被并購方的文化和思科文化的兼容性。正因思科充分考慮了文化的兼容性，才使思科的并購成功率有了保障。

第二，人力資源整合風險控制。首先，要重視與員工的溝通，留住人才。改善與員工的溝通技巧，加強溝通，使員工對企業、對自身的發展有信心。對于企業的關鍵人才，更要深入了解其有可能離職的原因，表達企業希望其留下的誠意，與其建立有效的心理契約，使他們愿意繼續留下來工作。其次，要與文化融合策略相結合。文化差異影響人們的心理，不同國籍的人追求可能不同，中國在處理跨國企業并購時，不能用自己的價值觀來衡量他人。如法國人注重生活品質，希望在下班后放松休息，不愿意經常加班。尊重當地員工的生活方式，才有利于企業的長久發展。

第三，工會風險控制。要了解工會存在的含義，在各國幾乎都存在工會，其主要是為保護員工的利益而存在。在西方國家里它更是一個重要的社會組織，在工人們的心里有重要位置。我國在跨國并購時應充分利用這個平臺，理解當地政策，懷著友好、真誠、尊重的態度與工會溝通，來解決并購中的問題。

四、結束語

除了上文論述的財務風險和整合風險之外，跨國企業并購還存在著很多諸如政治、法律、公關媒體等風險，企業在進行跨國并購時，應清楚的認識到其中的風險，及時采取有效的措施，并借鑒其他跨國并購企業成功的經驗，汲取失敗的教訓，以更好的實現并購目標。

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作者簡介：閆柳狄（1987-），女，河南鄭州人，碩士，助教，研究方向：會計與金融，風險管理。