倫理視角下：被并購方員工的利益對并購融合效果的影響

黃修遠

摘 要：隨著全球范圍內多次并購浪潮的掀起，并購變革作為企業轉型發展的重要手段被廣泛接受和應用。值得注意的是，統計結果顯示我國企業的并購整合成功率僅達30%上下，并購績效的低下引起了學者和企業界對于并購整合這一問題的高度關注（關于中國企業并購成功率的數據來源于《并購重組——企業發展的必由之路》一書，作者李榮融，由中國財政經濟出版社出版）。以并購倫理為視角，借鑒以往學者的理論研究成果，通過安博并購人眾人失敗的案例，就涉及被并購方員工利益的倫理行為如何影響并購融合效果進行觀察和探討，以期為提升并購整合效果，促進企業的持續性發展，構建和諧商業關系提供參考和借鑒。

關鍵詞：并購變革；并購倫理；組織整合；商業倫理

中圖分類號：F271.4 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）09-0074-03

一、概念辨析與研究熱點

（一）組織行為觀點下的并購變革

并購一詞是兼并和收購的統稱。一般而言，由一家公司為主吸納其他的公司并組合成新公司的過程稱之為兼并；而一家公司以獲得對目標公司資產所有權或控制權為目的，用現金或現金等價物換取其他公司的股權或資產的過程叫作收購（并購的定義參照了百度百科關于“并購”詞條的解釋）。并購問題一直以來都是產業經濟學的研究熱點，最初人們更多地著眼于宏觀視角，如金融分析與戰略整合等。其后，由于組織行為理論在企業管理中的運用，越來越多的人意識到并購不止是財務資本簡單的整合，其結果成功與否還取決于很多關鍵的組織行為要素（顏士梅，2005）。因此，本文認為，并購的本質是一種重要的組織變革模式?？v觀我國所有的并購事件，其中并購雙方僅存在資本結構變動的情況少之又少，普遍都會涉及到雙方組織，尤其是被并購方組織結構的重大調整。而當并購雙方在組織構架、人員構成等方面產生重大變動時，一連串因組織變革導致的倫理困境與過程黑箱將接踵而至。綜上所述，本文認為并購變革的實質是兩個獨立的行為主體相互磨合匹配的過程，而絕非單純的企業間經濟交易買賣。

（二）并購的熱點：新興的倫理視角

隨著人們對企業并購變革的理論研究與日臻成熟，組織整合的重要性已成為普遍共識，并被作為實現組織間真正融合、獲得并購協同效應的重要方式。而與此同時，以安然事件和世通事件為代表的“反面教材”在全球范圍引發了商業信任危機，促使業界與學術界對左右企業發展的關鍵因素追根溯源。一些學者指出，組織/群體間合作的成效往往低于預期的一大癥結即是因雙方倫理道德差異而產生的組織間緊張局勢（莫申江，2012）。將目光轉回國內，學者們通過對上海汽車并購韓國雙龍、搜狐并購chinaren、新浪收購分眾傳媒等典型案例的研究，并購雙方在倫理觀點上的差異或一方商業倫理的明顯缺失是導致并購失敗的罪魁禍首，并購雙方的倫理道德融合由此受到高度重視。綜合以上學者的研究成果，筆者發現，在完成資產負債表層面的并購后，更為關鍵的是如何整合雙方組織、企業文化等表外資源，最終實現被并購方有效融入新企業，形成相互信任、共同協作的整體。

（三）倫理與并購倫理

一些國外學者認為，倫理是對道德（morality）行為的理論化抽象，以形成行為主體判斷與決策的標準（Belak，2005）。在中國，倫理是由“倫”和“理”兩個概念組成，“倫”指的是人與人之間的具體關系，而“理”是與這些關系對應的行為規范。隨著倫理的概念被學者們引入到企業組織的管理運行中，當具體到商業活動中時，倫理的主體就成了企業和組織，具體表現為企業或組織在提供產品或服務的過程中或處理與利益相關方關系時，判斷其行為決策對錯的依據，使得企業的求利行為與社會的道德準則相協調，實現經濟人和道德人的統一（莫申江，2012）。

在具體的并購變革情境中，商業倫理的應用價值變得更加顯著。一方面，Syrala和Takala （2007）發現組織成功并購很大程度上取決于新公司的倫理態度與決策行為。另一方面，由于受到群體內其他成員的影響，可以將被并購方成員所采取的具體措施看作是對其所在群體的共同觀點或感受的表達（Pablo，1994）。綜合以上學者的研究成果，筆者認為，即并購方組織所展現的倫理表現會引起被并購方原有員工的群體性反應，進而對整體并購合作關系構成顯著影響。基于受到廣泛認同的理性人的假設，我們有理由推斷，并購方采取何種觀點和態度來對待并購后被并購方員工的利益決定了并購的結果，即并購變革中一個關鍵的倫理要素是并購方如何看待和處理被并購企業的員工利益。

從當下學者們對并購變革問題的研究成果來看，雖然對并購中的倫理行為著墨頗多，但大多著眼于在宏觀概念層面的探討（莫申江，2012）。因此，非常有必要通過具體的案例分析，就涉及被并購方員工利益的倫理行為如何影響并購融合效果進行觀察和探討，從而為并購變革中的組織整合提供借鑒。

二、案例分析

（一）案例背景

1999年安博教育集團（以下簡稱“安博”）創始于美國硅谷，初步設想為將教育程序軟件化，2000年回到中國發展。安博自創立以來，經歷核心技術體系創建及全線自主知識產權軟件產品推廣階段、互聯網技術與教育服務融合互動發展階段。安博的“極速擴張”戰略始于2008年，據安博的年報顯示：截至2009年末，短短兩年時間，安博共計以16億元（12億現金及價值4億的待上市股票）的龐大資金收購了20多個機構和項目，其中2008年實現10項并購，而2009年更是達到了13項之多。這一舉措讓安博迅速構建起了從基礎教育、職業教育再到企業培訓的教育培訓產業鏈，其培訓點更是覆蓋了全國二十多個重點城市。

人眾人教育（GROUP）（以下簡稱“人眾人”）創始于1995年，是國內最早從事體驗式培訓的專業機構。其開發的“拓展訓練”和“體驗式管理培訓”項目在國內企業培訓領域受到廣泛認可。經過不斷發展，人眾人教育已經成為國內知名的服務于各類企事業單位、協助團隊成長的培訓機構，在北京、上海、天津、重慶、山東、廣東、深圳、四川、江蘇、浙江、安徽等省市設有分支機構，成長為國內體驗式培訓機構翹楚。而與此同時，人眾人在經營過程中也清醒地認識到自身未來發展的局限性。由于自身業務面單一，行業影響力有限，在日益激烈的教育行業競爭中，自身短板明顯，主要體現在現有市場份額的維持與排除可能進入的競爭者方面。

安博一直在積極搜尋與教育相關的投資項目。當時，基于市場發展趨勢評估，認為體驗式培訓的未來市場發展機會豐富，并將其看作拓展外延業務戰略，形成完整的教育產業鏈的重要舉措。與此同時，人眾人高層基于機構未來業務拓展的戰略考慮，希望尋求企業間戰略合作的機會。二者訴求的匹配促使安博與人眾人間形成了強烈的并購合作意向。

2011年中旬，人眾人被安博收購，宣布人眾人并入全球著名教育機構、紐交所上市企業安博教育集團，完成戰略性重組。一方是體驗式培訓的開創者，具有豐富的市場經驗，一心尋求產業升級；另一方則是紐交所上市公司，擁有優質的融資平臺，希冀構建完整的行業價值鏈。因此，這起收購被稱之為“強強聯手”。可事與愿違，完成收購的短短兩年后，關于安博的負面新聞持續爆出，而矛頭就直指安博并購整合問題。隨后安博人眾人爆發離職潮。根據《新金融》的報道，2013年3月，在人眾人成立十八周年的慶典活動中，安博人眾人某事業部員工悉數離職，多達數十人。這一現象并非個例，其他部門也爆發了不同程度的離職潮，這一嚴重后果導致了安博人眾人業務運營的大面積停滯。無獨有偶，2013年3月6日晚間，原人眾人總裁杜葵發布微博稱已正式離開安博人眾人。

（二）并購融合描述

在組織整合過程中，市場部門和人事部門是受這方面影響最為嚴重的部門群體。原因在于：（1）業務部分負責為市場提供優質的產品和服務，而該部門在融合中平穩過渡與否是新公司能否實現其并購協同效應，提升企業價值的關鍵。（2）作為公司的內部管理協調者，人事部門積累了詳細的人員管理信息、日常管理知識等重要管理資源，這對實現安博與人眾人組織間業務對接和人員磨合至關重要。因此，我們選擇市場部和辦公室作為樣本，觀察并購融合過程中，安博對被并購方員工利益的倫理選擇，及其行為后果對并購結果的影響。

首先，到了年底總結的時候，新公司管理層并不認可員工在即將過去的一年所創造的業績和利潤。正如一名剛剛離職的原安博人眾人員工向《新金融》記者所說的那樣：“最直觀的體現就是收入和升職，該升職的，該加薪的，到了年底，全都成了泡影。”大多數員工不僅沒得到之前承諾的業績達標后的獎金，而且連已經預算審批通過的過節費都被停發。為公司辛苦工作一年，最后卻是“為他人作嫁衣裳”，被忽視被欺騙的感受成為員工中的普遍共識。在人眾人成立十八周年的慶典活動中，這種不滿情緒最終爆發，安博人眾人某事業部員工悉數離職，多達數十人。與此同時，其他部門也爆發了不同程度的離職潮，安博人眾人業務運營陷入癱瘓狀態。從中可見，業務部門的員工們對于并購變革后自身利益和價值訴求與新公司形成激烈沖突。

其次，從安博整合人眾人的人事部門這一過程來看，上任的人事主管組織結構的頻繁變動，導致整個團隊陷入混亂?！缎陆鹑凇酚浾咦C實，一批人眾人的老員工在沒有經過事先溝通的情況下被直接轉派到安博體系中的其他公司。以原人事部員工葉成（化名）為例，被并購前，該員工在人眾人已有兩年工作經歷，先后與北京人眾人和上海人眾人簽訂過勞動合同，雖然因為工作需要仍留在北京上班，但其人事關系明確合法。被并購后，毫無思想準備的他突然接到人事部門的通知，告知其將被調往另一家安博系公司工作，不服從安排將被視為曠工，而此時他與安博人眾人公司的勞動合同并未到期。充滿諷刺意味的是，此前他還因隨機抽簽被抽中，接受過普華永道審計人員的面訪，當被問及現在的工作是否跟入職時合同所說的一樣時，他信心滿滿地給出了肯定答復?！暗氩坏讲坏絻蓚€月，我的工作崗位就發生了如此變化?！保ㄕ跃W易博客對該事件報道的轉載），顯然，這樣的人事調整讓員工感到無所適從。葉成認為，這種未經協商單方面做出超出勞動合同約定范圍的人事調整行為，是一種違約行為。相當一部分員工認為，這一做法的目的是為了逼迫原人眾人員工主動離職，因為一旦員工提出主動離職，安博人眾人就可以巧妙規避法律規定的違約賠償責任，可謂“既省錢又省事兒”。人眾人員工陳強對記者表示：“對我而言，離職是必然的。安博教育的這些做法，意在強迫我們離開為之奮斗多年的公司，傷了很多老員工的心，我覺得已經不值得為這家公司做任何事情?！保ㄕ曾P凰財經對該事件的報道）可以看出，安博在集團化人力資源管控方面是不職業的、不合理的，甚至存在欺詐行為。

（三）并購案例解釋

通過對并購過程中兩個典型樣本跟蹤觀察和分析可知，安博在對人眾人市場部門的融合過程中，并未充分考慮被并購方薪酬激勵等員工基本權益，使得原人眾人員以及沒能充分感受到自己被并購方接納并融合為新公司的誠意。具體而言，新派任的市場部領導沒有跟原人眾人市場部門員工在價值認同和工資待遇方面達成一致并建立兼顧雙方利益的新的勞資關系，導致其中一方因自身利益受到損害，而出現不愿意合作的行為（如本案例中的員工大規模離職）。另一方面，頻繁地變動組織結構的做法表明，安博缺乏對被并購方人事調整可能招致的風險的審慎考慮，這導致了兩個嚴重后果：（1）加劇了部門員工們對于并購事件本身的未知感與恐懼心理，以至出現離職傾向，最終釀成大規模的人事癱瘓，受其影響，新公司的日常運營也陷入停滯。（2）由于在人事調整的整個過程缺乏與當事人的必要溝通和交流互動，再加上 “突然強行調動工作”等措施，不僅打擊了員工的工作積極性，也增加了自身被卷入勞資糾紛的法律風險。從長遠來看，影響了公司聲譽和市場信心（2013年3月22日安博教育被停牌，停牌時股價為0.95美元）。安博并購整合失敗的教訓反證，在并購變革中，并購方對被并購方員工權益所做的倫理決策對并購整合效果及其后市場表現至關重要。

由于被并購方組織內員工是無法直接參與并購變革的具體決策過程的，這導致其無法估計并購方對于被并購公司員工的具體人事安置方案和薪酬激勵計劃，往往較晚才被告知因并購而發生的權益損失。因此，如何兼顧被收購方員工的權益成為一個重要的倫理挑戰。當前，我國社會依然處于快速轉型期，如何實現并購雙方的有效融合，真正形成互信、協作的統一組織關系進而產生并購協同效應，是值得深思的問題。

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[責任編輯 陳丹丹]