預(yù)算管理在企業(yè)中的實(shí)踐研究

楊璐

摘要：預(yù)算管理是一項(xiàng)重要的管理工具，幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)資源配置。本文就預(yù)算管理在企業(yè)中的實(shí)踐進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 企業(yè) 實(shí)踐

現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展已打破傳統(tǒng)職能管理的界限，將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的綜合協(xié)調(diào)管理，強(qiáng)調(diào)企業(yè)計劃、組織、控制等職能一體化。如何搞好全面預(yù)算管理并由此而產(chǎn)生管理效益，是檢驗(yàn)企業(yè)管理科學(xué)化程度的重要標(biāo)志之一。

一、當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理面臨的主要問題

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r選擇適合的預(yù)算管理模式，但在實(shí)際執(zhí)行過程仍然面臨諸多問題。

（一）預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在綜合分析外部環(huán)境對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來的機(jī)會和威脅以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境形成的競爭優(yōu)勢、劣勢的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身愿景、使命而制定總體規(guī)劃。戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略路徑進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)確立與下達(dá)、預(yù)算編制與控制、預(yù)算評價與考核的全方位預(yù)算管理與全過程預(yù)算管理體系。它著眼于公司持久的生命力的增強(qiáng)和競爭優(yōu)勢的提高，不僅應(yīng)關(guān)注財務(wù)績效，也應(yīng)該關(guān)注業(yè)務(wù)績效，并不斷修正預(yù)算中的偏差，及時調(diào)整改善，要求全員參與。而在實(shí)際執(zhí)行過程中，往往存在預(yù)算編制的人員參與面過窄、預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向和全局性等問題導(dǎo)致企業(yè)注重短期行為，忽視長期發(fā)展目標(biāo)，甚至出現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃相沖突的現(xiàn)象。

（二）考核激勵機(jī)制不健全

1.預(yù)算績效目標(biāo)單一，考核機(jī)制不健全

根據(jù)平衡計分卡的理念，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)與成長四個維度考慮。企業(yè)往往著眼財務(wù)指標(biāo)的考核，忽視了其他三個維度的考核。客戶目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的動因，內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)的動因，學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)又是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)的動因。360°考核才能全面衡量績效水平，促進(jìn)戰(zhàn)略落地。

2.預(yù)算績效評價指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

部分企業(yè)預(yù)算績效評價指標(biāo)設(shè)置過于籠統(tǒng)，可操作性較差，指標(biāo)內(nèi)容往往無法具體計量。應(yīng)針對企業(yè)實(shí)際情況和管控重點(diǎn)，設(shè)置個性化及可以量化的考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)預(yù)算全過程監(jiān)控，將考核融入到預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)中。

3.預(yù)算績效評價結(jié)果未發(fā)揮應(yīng)有的作用

預(yù)算考核結(jié)果為及時反饋給被考核人，考核過程不公開、不公正是阻礙考核結(jié)果發(fā)揮作用的主要因素，對績效評價結(jié)果的應(yīng)用不夠充分，預(yù)算的績效水平對預(yù)算資源分配的影響力有限。

（三）缺乏組織保障體系

預(yù)算管理組織是預(yù)算管理運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)環(huán)境，預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織的基礎(chǔ)上。沒有高效、快捷且權(quán)威的組織機(jī)構(gòu)，很難真正有效地實(shí)施全面預(yù)算管理。就我國企業(yè)目前實(shí)際情況來看，普遍存在缺乏預(yù)算管理組織體系保障問題。

（四）缺乏科學(xué)的市場前景預(yù)測及市場定位

企業(yè)的總體戰(zhàn)略在很大程度上受市場前景預(yù)測的影響，預(yù)算的編制必須服從于總體戰(zhàn)略，因此科學(xué)的市場預(yù)測以及市場定位目標(biāo)是編制全面預(yù)算的重要基礎(chǔ)。尤其在當(dāng)今國際經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜的宏觀背景下，企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)市場預(yù)測，并及時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，找準(zhǔn)市場定位，進(jìn)而指導(dǎo)預(yù)算的編制工作。

二、完善企業(yè)預(yù)算管理的對策

（1）以戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)全面預(yù)算管理的立足點(diǎn)。要在制定企業(yè)短期預(yù)算目標(biāo)的同時，綜合考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。預(yù)算管理的過程必須是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制而采取的一系列措施的過程。企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)擁有的資源，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略確定預(yù)算管理目標(biāo)，并層層分解至各單位、部門及子公司。有效地將總體戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化和量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）構(gòu)建權(quán)威高效的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理組織體系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)融入預(yù)算管理中，選擇專業(yè)人員組織和控制預(yù)算管理，建立健全預(yù)算管理委員會等組織體系。從組織、指導(dǎo)、審查、研究、協(xié)調(diào)、控制等方面規(guī)范預(yù)算管理，體現(xiàn)全面預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。企業(yè)必須建立戰(zhàn)略研究機(jī)制，通過從政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律等角度分析所處的生存環(huán)境，進(jìn)而制定產(chǎn)品研發(fā)、營銷、投資、融資等方面策略及中、長期發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)決策部門基于戰(zhàn)略研究成果制定的預(yù)算目標(biāo)往往更貼近實(shí)際，且具有較強(qiáng)的前瞻性。在以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的前提下，預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進(jìn)行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，是企業(yè)按照既定目標(biāo)運(yùn)行，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（3）建立健全預(yù)算考評機(jī)制。全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學(xué)考核、嚴(yán)密的獎懲才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。預(yù)算考核應(yīng)具有全面性，要對全員進(jìn)行考核，將部門崗位薪酬與關(guān)鍵管理指標(biāo)完成情況掛鉤，使各級員工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。為使績效考核與企業(yè)總體戰(zhàn)略更為緊密地聯(lián)系起來，可以引入平衡記分卡的基本技術(shù)。全面預(yù)算管理建立在“全員”基礎(chǔ)上的激勵機(jī)制尤為重要，重點(diǎn)要把握幾個方面：一是要有配套的激勵機(jī)制，合理掌握激勵政策的尺度，體現(xiàn)效益優(yōu)先的原則；二是要對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分階段跟蹤、分析和考核，讓管理者、執(zhí)行者都能及時了解預(yù)算的執(zhí)行情況；三是及時兌現(xiàn)獎罰以起到激勵的作用；四是獎罰政策要執(zhí)行完整，讓各責(zé)任單位和職工都能及時體會到“責(zé)、權(quán)、利”三者的直接關(guān)系，維護(hù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性、權(quán)威性。

（4）實(shí)施滾動預(yù)算管理，及時糾正偏差，保證全面預(yù)算順利實(shí)施。影響企業(yè)生存發(fā)展的因素較多，且處于不斷變化之中，這也決定了預(yù)算管理的動態(tài)性。企業(yè)必須對預(yù)警事項(xiàng)的影響程度做出及時的判斷，產(chǎn)生重大影響時，應(yīng)及時調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，以增強(qiáng)執(zhí)行者的信心。在執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)及時分析預(yù)算執(zhí)行情況，查找差距原因，及時采取措施糾正偏差，必要時對預(yù)算做出調(diào)整，以免出現(xiàn)執(zhí)行結(jié)果大大偏離總預(yù)算或造成分配不公的現(xiàn)象。

（5）綜合考慮各種預(yù)算模式，預(yù)算指標(biāo)突出管理控制重點(diǎn)。本文開篇便提出預(yù)算編制的六種模式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展階段選擇適合的預(yù)算編制模式，突出當(dāng)期管理控制重點(diǎn)。但切忌僅考慮管控重點(diǎn)而忽視其他要素的協(xié)調(diào)發(fā)展，如企業(yè)在搶占市場份額時通常更關(guān)注銷售的增長，預(yù)算的編制往往采用以銷售為起點(diǎn)的模式，但企業(yè)應(yīng)同時兼顧成本、現(xiàn)金流等其他因素對企業(yè)長期發(fā)展的影響，避免短視行為。

（6）利用信息化手段，提升預(yù)算管理的效率和精細(xì)化程度。預(yù)算逐步采用信息化手段，通過與企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)接，可以隨時調(diào)用歷史數(shù)據(jù)，獲取預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時監(jiān)控，并通過預(yù)警、控制系統(tǒng)及時向管理者提供有關(guān)預(yù)算執(zhí)行偏差的信息，以便及時分析研究存在的問題并加以解決。因此，企業(yè)應(yīng)加快開發(fā)、應(yīng)用包括管理軟件在內(nèi)的廣闊的網(wǎng)絡(luò)資源，加快財務(wù)信息化進(jìn)程，完善預(yù)算管理軟件，提高預(yù)算管理的質(zhì)量和效率，把預(yù)算管理工作提高到一個新的水平。

（7）創(chuàng)新企業(yè)文化，使全面預(yù)算工作深入人心。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和態(tài)度是成功預(yù)算的關(guān)鍵要素。全面預(yù)算管理需要企業(yè)文化的支持，使企業(yè)各層級領(lǐng)導(dǎo)和全體員工都能對創(chuàng)新預(yù)算管理有深刻的認(rèn)識。通過營造企業(yè)創(chuàng)新文化，可以增強(qiáng)職工的團(tuán)隊(duì)意識，規(guī)范員工行為，使預(yù)算控制成為員工自覺自愿的行動。這樣，全面預(yù)算管理才能發(fā)揮其應(yīng)有的功能，起到加強(qiáng)財務(wù)管理、成本費(fèi)用控制的作用，營造積極向上的良好氛圍。

（8）加強(qiáng)與子公司之間的溝通與協(xié)作。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，集團(tuán)公司如何對子公司的預(yù)算進(jìn)行控制，并正確處理好母子公司之間的利益關(guān)系，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的十分重要的問題。集團(tuán)公司的財務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。在預(yù)算管理過程中，預(yù)算的編制、審核、執(zhí)行與評價等需要子公司的積極配合，同時集團(tuán)總部各銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、審計等職能部門也需要與子公司相應(yīng)部門的溝通，才能保證預(yù)算管理的效果。因此，從集團(tuán)總部到子公司，從企業(yè)管理層到基層員工都應(yīng)認(rèn)識到，預(yù)算管理需要全員參加，通力合作，方能促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)真正實(shí)現(xiàn)。

三、A企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)踐

針對公司實(shí)際情況及管控重點(diǎn)，A企業(yè)搭建三套預(yù)算管理體系并交叉運(yùn)行。

（一）全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算是企業(yè)行之有效的管理工具，A企業(yè)推行以銷售為核心的預(yù)算管理模式。預(yù)算的起點(diǎn)是以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)的銷售預(yù)算，然后再根據(jù)銷售預(yù)算考慮期初、期末存貨的變動來安排生產(chǎn)，最后是保證生產(chǎn)順利進(jìn)行的各項(xiàng)資源的供應(yīng)和配置，考核時以銷售收入作為主導(dǎo)考核指標(biāo)。

（二）資金滾動預(yù)算管理體系

公司資金周轉(zhuǎn)壓力較大是制約A公司發(fā)展的一個重要因素，為有效盤活資金，優(yōu)化資源配置，在執(zhí)行全面預(yù)算的同時推行資金滾動預(yù)算管理體系。公司要求實(shí)體部門每月25日前報送未來3個月的資金滾動預(yù)算，資金使用預(yù)算應(yīng)控制在項(xiàng)目全周期預(yù)算和全面預(yù)算分解指標(biāo)的框架內(nèi)。財務(wù)部于次月反饋付款明細(xì)至各部門，并分析預(yù)算執(zhí)行情況。資金滾動預(yù)算的有效推行很大程度上緩解資金周轉(zhuǎn)壓力，并詳細(xì)清晰地繪制了資金收付流轉(zhuǎn)路線。

（三）項(xiàng)目全周期預(yù)算管理體系

A公司執(zhí)行的項(xiàng)目全周期預(yù)算遵循項(xiàng)目執(zhí)行軌跡，是一種以成本為核心的預(yù)算管理模式。預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點(diǎn)，預(yù)算控制以成本控制為主軸，預(yù)算考評以成本為主要考評指標(biāo)的預(yù)算管理模式。A公司年初根據(jù)生產(chǎn)計劃編制各項(xiàng)目的全周期預(yù)算，當(dāng)年的項(xiàng)目全周期預(yù)算匯總對應(yīng)列入當(dāng)年全面預(yù)算的收入、成本總額。三套預(yù)算體系交叉運(yùn)行，從不同的角度對成本、資金進(jìn)行控制，相輔相成，相得益彰。

（作者單位：中船航海科技有限責(zé)任公司）