預算管理在企業中的實踐研究

楊璐

摘要：預算管理是一項重要的管理工具，幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價，進而優化企業資源配置。本文就預算管理在企業中的實踐進行探討。

關鍵詞：預算管理 企業 實踐

現代企業管理的發展已打破傳統職能管理的界限，將企業視為一個整體，在戰略目標的指引下實現企業內部的綜合協調管理，強調企業計劃、組織、控制等職能一體化。如何搞好全面預算管理并由此而產生管理效益，是檢驗企業管理科學化程度的重要標志之一。

一、當前企業預算管理面臨的主要問題

企業根據自身發展狀況選擇適合的預算管理模式，但在實際執行過程仍然面臨諸多問題。

（一）預算目標缺乏戰略性

企業戰略是企業在綜合分析外部環境對企業生產經營帶來的機會和威脅以及企業內部環境形成的競爭優勢、劣勢的基礎上，結合自身愿景、使命而制定總體規劃。戰略導向全面預算是圍繞企業戰略目標與戰略路徑進行預算指標確立與下達、預算編制與控制、預算評價與考核的全方位預算管理與全過程預算管理體系。它著眼于公司持久的生命力的增強和競爭優勢的提高，不僅應關注財務績效，也應該關注業務績效，并不斷修正預算中的偏差，及時調整改善，要求全員參與。而在實際執行過程中，往往存在預算編制的人員參與面過窄、預算目標缺乏戰略導向和全局性等問題導致企業注重短期行為，忽視長期發展目標，甚至出現預算指標與企業總體戰略規劃相沖突的現象。

（二）考核激勵機制不健全

1.預算績效目標單一，考核機制不健全

根據平衡計分卡的理念，預算指標應從財務、客戶、內部經營和學習與成長四個維度考慮。企業往往著眼財務指標的考核，忽視了其他三個維度的考核。客戶目標是實現財務目標的動因，內部經營目標是實現客戶目標的動因，學習與成長目標又是實現內部經營目標的動因。360°考核才能全面衡量績效水平，促進戰略落地。

2.預算績效評價指標設置不科學

部分企業預算績效評價指標設置過于籠統，可操作性較差，指標內容往往無法具體計量。應針對企業實際情況和管控重點，設置個性化及可以量化的考核指標，強調預算全過程監控，將考核融入到預算管理的各個環節中。

3.預算績效評價結果未發揮應有的作用

預算考核結果為及時反饋給被考核人，考核過程不公開、不公正是阻礙考核結果發揮作用的主要因素，對績效評價結果的應用不夠充分，預算的績效水平對預算資源分配的影響力有限。

（三）缺乏組織保障體系

預算管理組織是預算管理運行機制的基礎環境，預算管理目標的實現必須建立在完善的預算組織的基礎上。沒有高效、快捷且權威的組織機構，很難真正有效地實施全面預算管理。就我國企業目前實際情況來看，普遍存在缺乏預算管理組織體系保障問題。

（四）缺乏科學的市場前景預測及市場定位

企業的總體戰略在很大程度上受市場前景預測的影響，預算的編制必須服從于總體戰略，因此科學的市場預測以及市場定位目標是編制全面預算的重要基礎。尤其在當今國際經濟形勢復雜的宏觀背景下，企業更應該加強市場預測，并及時調整戰略目標，找準市場定位，進而指導預算的編制工作。

二、完善企業預算管理的對策

（1）以戰略目標作為企業全面預算管理的立足點。要在制定企業短期預算目標的同時，綜合考慮企業的長遠發展規劃。預算管理的過程必須是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的過程。企業實施預算管理應根據市場環境和企業擁有的資源，圍繞發展戰略確定預算管理目標，并層層分解至各單位、部門及子公司。有效地將總體戰略通過預算的形式加以固化和量化，以確保最終實現公司的戰略目標。

（2）構建權威高效的戰略導向預算管理組織體系。企業領導應融入預算管理中，選擇專業人員組織和控制預算管理，建立健全預算管理委員會等組織體系。從組織、指導、審查、研究、協調、控制等方面規范預算管理，體現全面預算的權威性和嚴肅性。企業必須建立戰略研究機制，通過從政治、經濟、技術、法律等角度分析所處的生存環境，進而制定產品研發、營銷、投資、融資等方面策略及中、長期發展規劃。企業決策部門基于戰略研究成果制定的預算目標往往更貼近實際，且具有較強的前瞻性。在以戰略為導向的前提下，預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部的各種資源進行分配、考核和控制，是企業按照既定目標運行，從而有效實現企業的發展戰略。

（3）建立健全預算考評機制。全面預算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學考核、嚴密的獎懲才能確保預算管理落到實處。預算考核應具有全面性，要對全員進行考核，將部門崗位薪酬與關鍵管理指標完成情況掛鉤，使各級員工共同為實現預算目標而努力。為使績效考核與企業總體戰略更為緊密地聯系起來，可以引入平衡記分卡的基本技術。全面預算管理建立在“全員”基礎上的激勵機制尤為重要，重點要把握幾個方面：一是要有配套的激勵機制，合理掌握激勵政策的尺度，體現效益優先的原則；二是要對預算執行結果進行分階段跟蹤、分析和考核，讓管理者、執行者都能及時了解預算的執行情況；三是及時兌現獎罰以起到激勵的作用；四是獎罰政策要執行完整，讓各責任單位和職工都能及時體會到“責、權、利”三者的直接關系，維護預算管理的嚴肅性、權威性。

（4）實施滾動預算管理，及時糾正偏差，保證全面預算順利實施。影響企業生存發展的因素較多，且處于不斷變化之中，這也決定了預算管理的動態性。企業必須對預警事項的影響程度做出及時的判斷，產生重大影響時，應及時調整預算指標，以增強執行者的信心。在執行過程中，企業應及時分析預算執行情況，查找差距原因，及時采取措施糾正偏差，必要時對預算做出調整，以免出現執行結果大大偏離總預算或造成分配不公的現象。

（5）綜合考慮各種預算模式，預算指標突出管理控制重點。本文開篇便提出預算編制的六種模式，企業應根據自身發展狀況和發展階段選擇適合的預算編制模式，突出當期管理控制重點。但切忌僅考慮管控重點而忽視其他要素的協調發展，如企業在搶占市場份額時通常更關注銷售的增長，預算的編制往往采用以銷售為起點的模式，但企業應同時兼顧成本、現金流等其他因素對企業長期發展的影響，避免短視行為。

（6）利用信息化手段，提升預算管理的效率和精細化程度。預算逐步采用信息化手段，通過與企業財務系統的聯接，可以隨時調用歷史數據，獲取預算執行數據，實現對預算執行情況的實時監控，并通過預警、控制系統及時向管理者提供有關預算執行偏差的信息，以便及時分析研究存在的問題并加以解決。因此，企業應加快開發、應用包括管理軟件在內的廣闊的網絡資源，加快財務信息化進程，完善預算管理軟件，提高預算管理的質量和效率，把預算管理工作提高到一個新的水平。

（7）創新企業文化，使全面預算工作深入人心。企業最高領導層的認可和態度是成功預算的關鍵要素。全面預算管理需要企業文化的支持，使企業各層級領導和全體員工都能對創新預算管理有深刻的認識。通過營造企業創新文化，可以增強職工的團隊意識，規范員工行為，使預算控制成為員工自覺自愿的行動。這樣，全面預算管理才能發揮其應有的功能，起到加強財務管理、成本費用控制的作用，營造積極向上的良好氛圍。

（8）加強與子公司之間的溝通與協作。企業集團的財務控制是集團控制的基本手段，集團公司如何對子公司的預算進行控制，并正確處理好母子公司之間的利益關系，是當前集團公司面臨的十分重要的問題。集團公司的財務控制是在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的。在預算管理過程中，預算的編制、審核、執行與評價等需要子公司的積極配合，同時集團總部各銷售、生產、研發、審計等職能部門也需要與子公司相應部門的溝通，才能保證預算管理的效果。因此，從集團總部到子公司，從企業管理層到基層員工都應認識到，預算管理需要全員參加，通力合作，方能促進企業預算管理目標真正實現。

三、A企業的預算管理實踐

針對公司實際情況及管控重點，A企業搭建三套預算管理體系并交叉運行。

（一）全面預算管理體系

全面預算是企業行之有效的管理工具，A企業推行以銷售為核心的預算管理模式。預算的起點是以銷售預測為基礎的銷售預算，然后再根據銷售預算考慮期初、期末存貨的變動來安排生產，最后是保證生產順利進行的各項資源的供應和配置，考核時以銷售收入作為主導考核指標。

（二）資金滾動預算管理體系

公司資金周轉壓力較大是制約A公司發展的一個重要因素，為有效盤活資金，優化資源配置，在執行全面預算的同時推行資金滾動預算管理體系。公司要求實體部門每月25日前報送未來3個月的資金滾動預算，資金使用預算應控制在項目全周期預算和全面預算分解指標的框架內。財務部于次月反饋付款明細至各部門，并分析預算執行情況。資金滾動預算的有效推行很大程度上緩解資金周轉壓力，并詳細清晰地繪制了資金收付流轉路線。

（三）項目全周期預算管理體系

A公司執行的項目全周期預算遵循項目執行軌跡，是一種以成本為核心的預算管理模式。預算編制以成本預算為起點，預算控制以成本控制為主軸，預算考評以成本為主要考評指標的預算管理模式。A公司年初根據生產計劃編制各項目的全周期預算，當年的項目全周期預算匯總對應列入當年全面預算的收入、成本總額。三套預算體系交叉運行，從不同的角度對成本、資金進行控制，相輔相成，相得益彰。

（作者單位：中船航海科技有限責任公司）